建立雲端運算的投資回報率
企業一定會有行動計劃來降低成本和利用雲端服務應對新興趨勢。 為了滿足客戶的需求，產業和IT 供應商都積極評估並遵循雲端形式的策略。 而挑戰和問題在於從當前的傳統 IT 轉向雲端運算潛在能力的轉變。 它們必須以雲端使用者(也就是一般企業)可以理解的語言表達，並且與投資、降低成本或業務績效相關。
投資回報率 (ROI) 可能是商業中使用最廣泛的財務成功衡量標準。 如果企業有使用雲端運算代替內部 IT 的想法並達到ROI最大化，哪企業就需要評估雲端運算對企業的ROI是多少。 怎麼做到這一點？ 影響投資回報率的雲端運算品質有哪些？
ROI是"一段時間內投資的價值會按比例增加"。 它可以用多種不同的方式來衡量，但只有四種基本的改進方式：
- 減少投資
- 增加收入
- 降低成本
- 更快地獲得回報
使用雲端運算，企業可以實現其中任何一個； 但無法同時實現所有目標。重要的是各因素之間的關係，而不是一種因素的絕對值。 如果企業朝向公有雲，通常會減少"投資"但會增加"成本"。 對於私有雲，情況正好相反。 企業可以通過任何一種方式提高或降低ROI，具體取決於企業的營收和回報速度。 可以通過改進交付的功能和品質或通過更大規模的營運來增加營收。 但功能、品質和規模的改進通常也意味著更高的成本。 企業必須在這之間取得平衡。
僅僅從技術基礎架構的角度來看雲端運算可能會忽略技術對業務影響的大局。 總體來說，重要的是定義業務價值。 價值可以通過多種方式定義。 它不僅僅意味著財務價值，還可以意味著客戶價值、市場品牌價值和企業價值。 這些方面對大企業來說也是非常重要的。
雲端運算對ROI有何貢獻？ 有許多影響投資、營收、成本和時間的基本驅動因素，這些驅動因素可以通過使用雲端服務產生正面影響。 它們與生產率、速度、規模和品質有關。
本文說明這些驅動因素如何對 ROI 做出貢獻，並展示如何使用它們來比較雲端運算和傳統 IT 解決方案，以及如何監控它們以維護和建立雲端運算的 ROI。
生產率 — 更多的業務量，更少的IT
AWS用來說明雲端運算優勢的"容量/利用率(capacity/utilization)曲線"經常被引用。 下圖使用類似的曲線來說明通過 on-demand provisioning基於利用率的雲端服務以滿足實際使用的中心思想(如下圖模型)。簡單來說，就是使用IT資源到剛剛好並沒有一點點閒置資源，而沒有任何一丁點浪費。
這種影響在企業的雲端服務採購一文中提到的A公司案例 — 使用其基於雲端的系統第一年的容量利用率圖表中同樣明顯，如企業的雲端服務採購一文中所示。 在一年中的大部分時間裡，內部系統只會使用整體地端機房其容量的一小部分，但在旺季月份，它容量卻不夠，並且會損失業務機會。
資源使用率
傳統的地端機房是以處理高峰值負載來購買其IT資源，但在非高峰時間卻未得到充分利用(也就是有資源浪費的狀況)。 此外，在許多企業中，伺服器專用於特定功能或部門，並且未得到充分利用。 各部門為新專案購買專用伺服器是司空見慣的事，並且經常無法與其他部門共享資源。但近年來的虛擬化解決了絕大部分資源共享的問題。
(PS:企業的虛擬化不等於企業的私有雲)
雲端運算使得則再更進一步將資源共享極致化，因為提資源高利用率對CSP來說就是"減少投資"。 使用公有雲或社群雲的資源共享可以在企業之間，或在企業內使用私有雲。 回報可能很高。 作為可以實現的目標的指標，採用私有雲作為解決方案的企業的服務器整合率高達 12 比 1，有些甚至更高。
在基礎架構層面上，資源共享意味著在相同的物理資源上支援許多平台和應用程式， IaaS 使用的就是虛擬化技術。
在平台和應用程式層面上，CSP可以通過多租戶實現資源共享。 對於 PaaS，這意味著來自許多client的應用程式在同一個作業系統上運行。 對於 SaaS，這意味著client共享相同的應用程式實例(application instance)。 通過這樣做，使用專門設計的應用程序架構，與每個client在同一個作業系統上使用單獨的應用程式實例或共享硬體的另一個虛擬化實例相比，它們可以更好地利用底層硬體。
基於資源使用的定價
基於資源使用的定價讓CSP實現的更高利用率轉化為使用者(一般企業)的更低成本。
案例中A公司的效益"不是他們使用的資源更少，而是他們為更少的資源付費"。 他們的成本曲線遵循資源使用率，導致總體成本低於專用的、未充分利用的系統。
基於使用的軟體授權定價為 SaaS 使用者提供了類似的效益。 與內部系統的所有權、使用者數量、支援和維護成本及服務相關的傳統軟體授權會導致類似於硬體資源的容量使用差距。
雲端運算的pay-as-you-go原則正在解決這些差距，這正在改變企業的軟體成本模型。
專業化和規模化
除了負載共享的優勢之外，由於技能專業化和規模經濟，雲端運算還可以降低 IT 成本(IT部門的組織再造)。 與小型 IT 部門相比，大型CSP（或企業內部的私有雲部門）在提供 IT 服務方面可以做得更好。 它還可以將解決問題的成本分攤到更大的使用者群體上：
一個使用者遇到的問題一旦得到解決，就可以為雲端服務的所有其他使用者主動解決。
速度 — 更快到達企業想達到的目標
雲端運算有助於提高投資回報率的第二個主要方式是提高運營速度。
加速部署
雲端運算提高了資源供應速度，使企業能夠更快地獲取所需的資源。 而且，由於資源配置是可見的，它加快了多源資源的選擇，這可以大大縮短新產品和服務的部署時間。 這適用於應用程式和平台資源，以及物理基礎設施。
彈性的資源配置為企業擴展其 IT 以支援業務擴展創造了一種新方式。 例如，CSP所展示的將供應時間從幾週壓縮到幾小時是一種快速執行的方式(也就是IT常說的Lead time)，這不僅是為了節省時間，而且還定義了一種新的業務運營模式。
企業可以檢視和制定業務計劃，然後以更快速和主動的方式部署基礎設施和服務。 隨著以動態方式提供針對有著業務需求的 IT 服務，還可以從新的角度看待客製化和開發、測試和支援。
B公司是一個有著用雲端運算縮短上市時間的能力的範例。 公司老闆是一位有著絕妙創意的神童。 使用雲端服務 — — 他想要的是免費的低度使用率 — — 他可以快速構建一個概念驗證(PoC)程序來向金主展示這個想法。 有了即開即用型的雲端開發平台，就不會浪費時間在購買、安裝和設置軟硬體上。 正式版本可以在雲端上的部署環境中進行測試，無需創建特殊的測試平台系統。 從概念到發布的時間大大縮短，使產品能夠在潛在競爭中保持領先地位。
終生成本模型
執行速度的提高對生命週期成本模型有正面影響。 通常，隨著購買IT資產折舊成本的降低和效率的提高，成本會在產品或服務的整個生命週期內降低。 如下圖所示，與傳統的 IT 資產投資相比，使用雲端運算降低成本的速度要快得多。這種更高的成本降低率意味著獲利能力成長更快，回報時間更短，投資回報率更高。
IT資產管理
除了加速業務流程的執行，雲端運算還加速了 IT 資產管理的過程。
現代企業已經不能沒有IT部門或IT人員了，不管企業是大是小。 對資料、知識、基礎設施資產和軟體的投資代表著許多企業的是靠著IT對其客戶運營的。 但許多企業的 IT 資產組合並不能反映他們的真實需求。 成本問題通常與要用哪種新興的IT服務/產品的過程脫鉤，並且沒有適當考慮對這些 IT 服務的長期維運以及後續業務使用的影響。
技術設計的選擇和採購通常是根據專案需求用戰略式或戰術式合約採購來完成的，很少考慮優化整個系統生命週期的維運，但維護和修改的成本通常都不在系統的初始部署中，但卻佔資產生命週期很大一部分。
“為系統運作而設計和配置”的能力，使 IT 採購的選擇與長期維運的最佳選擇還有效能保持一致，一直是業務和 IT 的理想目標。 但是，諸如物件導向、SOA 和 Web 2.0 等技術趨勢帶來了功能上的改良，但系統運作時基礎架構支援方面的改良始終難以實現。
遷移到雲端運算的一個關鍵面向是能夠從定義好的設計配置中選擇軟硬體和服務以便在正式環境中運作。 它彌合了設計(腦袋想的)時和運作(實際發生)時的鴻溝，並優化了服務效能。
雲端運算有助於優化企業的整體資產組合。 它可以幫助企業實現讓資產更具成本效益的資產管理生命週期流程的目標，藉以優化設計和運作時效能。
規模 — 開天闢地
更低的成本和更快的交付相結合，使產品和服務更具競爭力，從而產生更多的業務機會並導致更大的運營規模。 但是，雲端運算真正讓令人興奮的是，它對業務的潛在影響不僅是漸進式改良，而且是通過新的運營模式實現的破壞式轉型。
進入新市場
雲端運算消除了企業在測試和進入市場時對額外基礎設施的需求（這是一個關鍵優勢，特別是對於中小企業）。 它使企業能夠通過產品和服務的快速進入和退出來開拓新的和現有的市場。 它使企業能夠以可隨業務成長的基礎設施和服務能力在市場上“搶灘和攻頂”。 可以用投機性和適時的介入來進入現有市場和新市場，以開發和提高業務績效。
高價值服務
Facebook、YouTube 、Twitter和抖音等互聯網服務已成為我們日常社交互動的一部分，企業越來越多地利用基於 IT 的協作服務進行溝通、資訊交換和虛擬會議。 在許多情況下，這些不是由內部 IT 提供的； 它們是雲端服務。 使用這些服務可以改變業務運營。
從IT供應商的角度來看，這些是簡單、高價值服務取得巨大成功的主要案例。 但他們不是對使用者收費的營收模式； 它們通常可以免費使用。 而廣告是此類服務獲得營收的一種方式。 另一種是通過提供額外的“年費”服務 — — 有價值的附加服務； 正如許多印表機公司從墨水夾而不是應表機本身賺錢一樣。
長尾效應
在範圍和複雜性規模的另一端，有許多大大小小的公司可以通過雲端運算支持的長尾方法進入和開發產品的案例。 對於任何產品，大多數人都會對一小部分標準功能感到滿意，但存在需要有客製需求的潛在用戶的“長尾”。 雲端中機器智慧(機器學習或AI)的現成可用性使這種客製化能夠以更低的成本交付，從而使服務長尾成為一種經濟性主張。
企業轉變成CSP
企業成為CSP的能力是新商機出現的一種方式。
我們在雲端運算使用案例一文中案例 16：使用中的雲端運算中的服務交付； 電信服務提供商將向電商公司提供“網路即服務”和“傳輸即服務”。該企業認為，如果其私有雲在內部取得成功，那麼它將作為公有雲 IaaS 向其他企業提供備用容量。
在特定的基於雲端的商業生態系統中，專業服務提供商將有很多機會。 這些可能包括提供以客戶為中心和以 IT-based的服務（如 BPaaS）的機會。
品質 — 更好的服務帶來更高的利潤
＂擴大規模和經營範圍＂帶來更多收入。 更好地＂利用資產＂和＂更快的運營＂帶來的效率＂降低了成本＂。 其結果是＂更多的利潤＂。
競爭壓力
貴司不會是唯一採用雲端運算的人。 您的競爭對手也會使用它，從而帶來降價壓力並減少企業的利潤。 企業如何應對這一挑戰？
雲端運算的定位，雖然最初被視為對買家和賣家前景的破壞性技術創新，但現在正在演變為低成本套利和增值 QoS 之間的權衡。
在受成本驅動的市場中，市場參與者之間可能會展開激烈的競爭來節省成本。 這通常在大環境不好的狀況下出現，因為較低的成本和利潤被視為對整體市場是不利的。 來自CSP的經濟規模對使用的企業來說具有降低成本的效果，因為動態的競爭因為潛在的快速成本降低而發生變化。
品質的重要性
與之相反的是服務品質，與服務的成本相比，服務品質等於服務交付的價值。 採用雲端運算這一類的使用範例可通過＂提高營運資金效率來降低成本＂。 如果要保持利潤率，就必須將部分收潤用於提高品質。
雲端運算的差異化不僅僅是＂通用運算服務(utility computing services)＂，還包括所有強化和建立更高服務等級價值的服務。 這是在更廣泛的服務連續體(services continuum)中從以 IT 為中心的服務轉向以業務為中心的服務轉變的一部分，連續體的一邊是基礎設施的通用服務(utility services)，另一邊是從雲端中以業務為中心的軟體和業務流程的服務交付。
雲端和傳統 IT 解決方案的投資回報率的比較
在決定是否使用雲端運算時，企業通常需要考慮許多因素。 其中許多在建立企業的雲端願景會有詳細描述，關於雲端運算願景可參考企業的雲端運算願景與決策一文。 它們通常會包括投資回報率。 如果我們提出一個雲端專案，我們將被問及投資回報率與傳統解決方案相比如何。 我們如何回答這個問題？
為了在所涉及的因素之間進行權衡，我們需要一個模型來說明雲端專案將如何實現投資回報率。 該模型通常包括資產、營收、工作負載、成本、交付時間、功能、品質和規模。 它可以在我們的腦袋中，也可以使用電腦建模工具建立。 大部分模型將基於正常的財務管理因素，例如投資、營收、成本和回報之間的關係。 其中一些因素會受到雲端運算特有因素的影響。
本節通過展示三個案例公司如何評估其雲端解決方案的投資回報率來說明這個過程。
投資回報率計算的基礎
投資回報率通常定義為投資獲得或損失的資金與投資金額的比率。 當投資者將資金投入風險投資以期獲得回報時，投資回報率的計算很簡單。 我們的第三個C公司對此進行了說明。
當在企業環境中使用術語 ROI 時，就像我們的前兩個案例公司一樣，情況更加複雜。 原則上，ROI 仍然可以計算為投資收益除以投資成本，其中收益是投資帶來的財務改善減去投資成本，但並不是很容易確定改量是什麼或成本是多少，特別是當投資產生年度利潤或在可預見的未來節省開支而不是一次性收益時。
對於 A公司和 B公司，我們將財務改善視為在專案的前三年實現了多少利潤或成本節省，將成本視為進行能夠實現利潤或節省的變動所需的金額。
A公司
A公司當前的系統無法應對現有的業務量，並且限制了公司開展業務的能力。 公司CEO估計，如果他們的 IT 系統能夠處理增加的需求，他們的營業額和利潤將以每年 10% 的速度成長。 他們在投資資料中心升級和遷移到雲服務之間做出直接的決定。 為了幫助他們做出這個決定，他們對兩個提議的解決方案進行了比較投資回報率計算。 對於這兩種計算，他們假設成本發生在專案的第一年，在此期間他們繼續使用現有的 IT 系統，並且收益在新系統運行的第 1 年和第 2 年實現。
根據廠商的報價，他們為資料中心升級編了 500 萬美元的預算。 他們將上一個會計年度的 135 萬美元 IT 成本作為此解決方案未來年度成本(數字是假設)。 在資料中心升級和提議的雲端解決方案中，軟體的運作和維護成本被認為沒有變化。 他們的計算如下圖所示，三年的投資回報率為 26%。 (本文的案例忽略了資本成本、通貨膨脹和匯率變動。它們是現實生活中的重要因素，但本文希望不要解釋得太複雜。)
轉向雲端服務不會完全沒有預付款項。 A公司將需要停用其資料中心，包括向缺乏技能的IT 員工支付遣散費。 他們為此編了 230 萬美元預算。 他們還會有一些軟體遷移成本， 這也編了 120 萬美元預算。
他們的雲端服務成本取自他們開發的工作負載和成本模型。 他們尚未選擇用哪一家CSP，但使用了 55萬美元的年度數字，這似乎代表了他們所考慮的三個CSP。 這是基於他們當前的工作負載，並且他們每年將其增加 10% 以允許他們預期的增加的流量。 結果計算如下所示。 IT 成本顯示為一個單一的大類，包括稽核和安全等特定因素。 同樣，軟體遷移成本涵蓋與遷移相關的所有成本，包括法律和合約成本。 (數字都四捨五入到小數點後兩位)
計算表明，雲端解決方案將在三年內提供 124% 的投資回報率 — — 與自有的資料中心升級相比，這是一個非常顯著的改進。
B公司
B公司對維持現狀和轉向雲端服務進行了比較。 其公司高階管理層正在考慮一項投資 500 萬美元的提案，將其大約 10% 的伺服器轉換為私有雲。 這些伺服器目前的使用率很差，提案假設保守的伺服器整合比率為 6:1，這樣雲端伺服器將完成該企業目前擁有的 60% 伺服器的工作。
目前每年的 IT 成本為 2500 萬美元。 該提案是保留 40% 的伺服器，將非雲端的 IT 成本降低至 1000 萬美元，並將其中 10% 的伺服器轉換為雲端伺服器，這樣每年的運行成本將達到 250 萬美元。 剩餘的 50% 將會報廢。 這些主要是舊機器，幾乎沒有剩餘的資本價值。 該提案包括投資 500 萬美元購買和部署雲端平台，以及必要的設備重組。 該企業假設私有雲基礎設施的運作成本將與當前基礎設施的運行成本相同。 運行雲端基礎架構更為複雜，但目前的資料中心的管理封閉(有穀倉效應)且標準化程度不高的環境的成本相對較高，這些因素應該得到平衡。
計算顯示第二年不到五個月就收回了投資，三年以上的投資回報率為 400%。
C公司
C公司是本文三個案例公司中唯一一家從字面意義上適用“ROI”一詞的公司。 公司有金主在投資，想知道他們會得到什麼回報。
C公司的創辦人希望金主投資 40 萬美元，他認為這將使他能夠建立公司。 金主希望在一兩年內進行投資。
C公司的創辦人做了一些計算，製作了一個顯示收入和成本的圖表，並表示公司將在一年內獲利，兩年後營收減去成本後的累計盈餘將近 500 萬美元。
在交叉驗證中，C公司的創辦人解釋說這是基於公司線上服務使用每月復合成長 50% 的基本假設。 金主問如果每月僅增長 10% 怎麼辦？ 創辦人承認這將是一個虧損的情況，但指出每月 100% 也是完全可能的，這將在第一年產生近 1200 萬美元的盈餘！
事實上，這是一項非常冒險的投資(因為是新創公司)。 金主必須使用他們的商業判斷來判斷產品的可能使用情況，並評估所涉及的風險。
他們同意支付 40 萬美元以獲得公司 50% 的股份。 如果兩年後公司的價值為 300 萬美元(根據創辦人的預測，這大致是稅後盈餘)，因此他們的份額為 150 萬美元，那麼兩年的投資回報率將為 375%， 如下所示。
從雲端運算的角度來看，有趣的一點是，風險存在於正常的業務因素中，而不存在於雲端運算的使用。 ROI 資料幾乎不受雲端工作負載和成本模型中所做假設變化的影響，因為＂成本與工作負載＂直接相關，因此與＂營收＂直接相關。 建立團隊來開發和部署系統沒有資本成本(但有人力成本)，如果產品失敗，這將大大增加損失。
量測與追蹤ROI
顯然，顯示營收、資本和運營支出以及成本的正常財務模型是計算 ROI 的主要模型。 對於雲端專案，企業還應該查看本文前面講到的四個 ROI 驅動因素的指標：利用率、時間、規模和品質。 這些通常是項目投資回報率的領先指標。
利用率
利用率是影響生產力的一個關鍵因素，如生產力：更多的業務，更少的IT。
在基礎架構等級，instances與資產比率顯示Guest OS 與物理資源資產的數量。 這是 IaaS CSP的一個關鍵指標。
租戶與instance ratio衡量每個資源的租戶數量 。 這個比率對 PaaS 和 SaaS 的CSP很重要。 對於 PaaS，它是每個 platform instance的獨立平台環境的數量。 對於 SaaS，它是每個application instance的client partitions數量。
CPU 利用率和記憶體利用率對於CSP以及 IaaS 和 PaaS 使用者來說很重要。 使用者、PaaS 和 SaaS CSP應該結合工作負載來看待它們。 如果 CPU 和記憶體利用率較低，則可以通過為每個資源分配更多工作負載來降低成本。
使用者(也就是企業)當然應該監控成本，並且應該結合工作負載來看待它。 如果成本費用與資源使用直接相關 — — “pay-by-the-drink” — — 那麼成本應該與工作負載相關。 如果存在基於時間的支付元素 — — “pay-as-you-go” — — 那麼情況可能並非如此，並且可能有通過調整資源使用來降低成本的空間。
用私有雲的企業通常會查看伺服器壓縮比— — 私有雲中的實體機器與導入雲端之前使用的機器的比率。
時間壓縮
這些指標與＂速度 — 更快到達企業想達到的目標＂的因素相關。對於雲端服務的使用者，配置速度是一個重要指標。 如前所述，資源配置速度對於 C公司至關重要。配置速度有助於降低成本，這可以提供長期的成功指標。
規模
經營規模我們在＂規模 — 開天闢地＂中討論過。工作負載可能是對規模的最佳 IT 衡量標準。 它應該結合營收和成本來考量。
CSP — — 包括私有雲CSP — — 也將監控他們在 IT 資源上的投資。企業可以將市場破壞率(market disruption rate)作為營收增長率和新市場獲取率的組合來衡量。生態系統交互複雜性的衡量標準是生態系統可選性 — — 企業必須處理的外部資產、API 和服務的數量。
所謂市場破壞(market disruption)是指：
當一種新的產品、技術或商業模式出現，破壞了現有市場中的傳統方式和現有企業的競爭地位，進而引起市場結構的變化。這種變化可能會改變產業的基礎和競爭方式，以及消費者的消費習慣和行為。
市場破壞通常由新興企業、創新的技術或新的商業模式引起，它們在市場中佔據了優勢地位，從而迫使傳統企業進行改變或退出市場。市場破壞也可能帶來新的機會，為新的企業或產品打開大門，並為消費者帶來更多選擇和更優惠的價格。
市場破壞率(market disruption rate)則是：
市場破壞的頻率或速度可以影響行業和企業的生存和競爭。如果市場破壞發生的速度很快，那麼企業需要更快地調整和適應，才能保持競爭力。反之，如果市場破壞發生的速度較慢，企業可能有更多的時間來進行調整和變革，以應對變化。
然而，市場破壞的速度並不是一個固定的數字或比率，它會受到多種因素的影響，例如技術發展的速度、市場競爭的強度、消費者需求的變化等等。
品質
品質的重要性我們在＂品質 — 更好的服務帶來更高的利潤＂進行了解釋。
基本 QoS 可以根據可用性、可靠性、可恢復性、回應能力和吞吐量來衡量。 企業可能還希望監控可管理性和安全性。 這些都是針對企業在企業的雲端服務採購一文中的設定需求階段中有說明； 這些說明同樣適用於企業提供的服務，這也是企業應該考量的。企業應該監控用戶滿意度。 不能自我感覺良好。 最好有用戶回饋的機制。
客戶留存率是衡量品質的有用指標。 C公司計劃密切追蹤他們的客戶是否會長期繼續使用他們的服務，或者他們是否在最初感興趣的幾天后就忘記了它們。
收入效率，是指以每單位營收的利潤成長和“年金”收入成長率的組合來衡量，也可以幫助企業確定是否成功地通過提高品質來應對競爭壓力。
範例
為了說明監控雲端 ROI 的原則，讓我們看看每個案例公司如何在其專案中評估其 ROI 。 為簡單起見，這些案例僅顯示利用率、速度、規模和品質的指標，大多數情況下每個因素都有一個單一指標。 這些指標是使用記分卡方法在
- 不可接受差(Unacceptable)
- 差(Poor)
- 一般(average)
- 良好(good)
- 優秀(excellent)
這一些範圍內進行衡量。
A公司範例
指標是：
- 利用率 — — 已使用的運算能力與預先配置運算能力的比率
- 速度 — — 在系統中提供新客戶和供應商所需的時間
- 規模 — — 一年內可以處理的工作負載總量
- 品質 — — 用戶滿意度，通過問卷調查和員工訪談來衡量
這些與內部系統的數字進行比較，內部系統是“平均(average)”的基準。 由於雲端資源的供應能力，A公司預計利用率和規模都會有所提高，但其他數字沒有顯著變化。
新系統運行第一年的11月第三週，召開危機執行會議。 運營經理說，系統扛不起來，營運單位將無法應對聖誕節的訂單高峰，他們現在對此無能為力，但他們必須放棄雲端專案並在明年投資一個更大的在內部新系統。
這對財務的影響是可怕的。 公司將全年虧損，並失去客戶。 企業將不得不大量與銀行借貸來開發一個新系統 — — 鑑於其不斷惡化的財務狀況，這將是困難的。 它甚至可能破產。ROI 記分卡顯示他們的品質水平不盡如人意，但其他衡量標準是良好的。
利用率很高 — — 成本實際上略低於預期。 系統沒有碰觸到任何 CPU 或記憶體限制，並且有足夠的能力來處理更多的業務。
主要的抱怨是關於回應時間。 系統非常緩慢，處理訂單的時間超出了應有的時間。 通常能夠處理 12 月高峰的員工沒時間去處理 11 月的訂單量。
幸運的是，有一個解決方案。 利用率目標過於激進。 危機會議決定允許更高等級的資源配置以縮短回應時間。 這會增加成本，但不會造成危險 — — 然後可以毫無問題地處理 12 月的高峰期。通過利用雲端的可擴展性，該公司已經能夠微調其運營並避免危機處理。
B集團範例
指標是：
- 利用率 — — 伺服器壓縮比
- 速度 — — 將伺服器轉換為私有雲的一部分所花費的時間
- 規模 — — 使用私有雲資源的專案的預期比例
- 品質— — 用戶企業滿意度
專案實施六個月後，沒有出現危機，但 ROI 記分卡確實讓PMO有些擔心。
利用率與預期差不多，實際上略好一些，伺服器壓縮比為 15:1。 伺服器轉換時間按計劃進行。 品質指標呈現Good； 儘管最初子公司不太配合，但子公司使用新系統發現它對該公司來說效果很好。 甚至還有一個備受矚目的MES系統專案，其中雲端資源的隨時可用使該子公司能夠提前完成一些關鍵的建模工作。 但規模指標令人失望。 該集團的部分子公司正在抵制採用新的雲端系統，現在看來所有專案中只有一半會使用它。
假設所需投資僅為計劃的一半，則三年內投資回報率百分比沒有變化，但財務改善僅為公司高階管理層預期的一半(如下所示)。
PMO與集團高階管理層討論情況。 由於其他指標良好，專案負責人能夠對集團子公司施加更大壓力來採用新系統。 集團高階管理層決定更加強烈地宣傳成功案例，並對希望保留內部IT系統 的子公司實施預算削減。 這種措施的組合帶來了理想的改良率強化。
C公司範例
指標是：
- 利用率 — — 每個產品的資源成本
- 速度 — — 產品數量的複合月增長率
- 規模 — — 預期的最終產品數量
- 質品質— — 活躍產品的比例和訂閱續訂率
專案實施六個月後，有好消息也有壞消息。
好消息是，他們已經能夠在三個月後推出，而不是預期的五個月。 部分基於開發團隊採用了新的開發模型來取代傳統開發。 此外，規模和品質指標看起來不錯。 壞消息是產品數量的成長率僅為 25%，是假設的 50% 成長率的一半。 其影響是該專案第一年將虧損約 36 萬美元，但有望在兩年後實現 20 萬美元的利潤，投資回報率為 15%。
到目前為止，金主已經投入了 27.5 萬美元。 需要額外的 8.5萬美元才能度過虧損期。 金主要停止這個專案嗎？
如果不是產品提前推出，答案很可能是“Yes”。 但快速的進程給了信心，更重要的是給了一些時間來展示產品的價值。 活躍產品的平均比例為 11%，而預計為 5%，到目前為止，取消訂閱的情況很少，並且產品的使用方式出乎意料，表明潛在市場更大。
金主同意繼續該專案。 不僅如此，他們還會在廣告上投入額外的資金，以試圖提高成長率。
