建立FinOps團隊與建立其文化

每個人的工作都是幫助公司更快的往前進。 在敏捷的世界中，我們都是僕人式的領導者，幫助工程師完成他們正在做的事情。 其他人都應該在那裡解除對交付的阻礙。

隨著公司開始使用雲端運算，我們可以發現許多優勢，同時也面臨著新的挑戰。 建立 FinOps 團隊是因為我們需要在組織中制定 FinOps 原則，以便我們能夠駕馭這些新的優勢和挑戰。

FinsOps不只是一個技術解決方案或是一個將檢查表做好移交給給各團隊的單位。它是一個就FinOps行動的商業價值所進行對話討論。FinOps其實就是一個文化的轉變，並搭配其相對應的新流程與工具。"FinOps的主要任務就是因使用了雲端運算之後，在各團隊(IT/業務/採購/財務)之間所產生的各種問題與衝突之間的解方，而早期的最重要工作就是訂出業務指標"

FinOps團隊規模可以從一個通才到十人或更多人的專業團隊，FinOps團隊需具備雲端運算的專業知識。這個團隊大小在很大程度上取決於我們在雲端的支出、雲端環境複雜性和組織的複雜性。

FinOps 團隊在所有其他團隊之間進行協調工作，必須具有管理該職位的soft skills，角色可以從技術到財務，從訓練到工程，從雲端傳道者到核心資料分析師以及介於兩者之間的所有角色。

在本文中，我們的重點如下:

1. 能夠了解 FinOps 團隊所需的規模、組成、層級和技能
2. 能夠了解在組織中創建 FinOps 團隊相關的權衡取捨
3. 能夠了 FinOps 與以下的關係:

• TBM
• Cloud CoE(Centers of Excellence)
• Agile, CI/CD, DevOps

制定FinOps原則

FinOps團隊的主要工作如下:

• 擁護FinOps的六大原則
• 在組織內廣傳最佳實踐
• 協調整個組織的 FinOps的作業
• 代表公司執行集中的 FinOps 職能

FinOps的結構可能如下:

1. 一個全職執行 FinOps 職能的專門團隊
2. 虛擬的團隊 — 除了其他工作外，還承擔 FinOps 職責
3. 組織中其他團隊的成員但與雲端和財務團隊保持一致的作業

上圖顯示了對於在 FinOps 模型上運營的組織一個跨職能團隊(也稱為雲端卓越中心 — Cloud CoE)與其他團隊進行互動來管理"雲端策略、治理和最佳實踐"的業務組織可以利用雲端運算來轉變其業務。

組織各個層面和各個領域的個人可以在 FinOps 實踐中發揮不同的作用。 這包括:

高階管理層

諸如VP/基礎設施主管、雲端卓越中心主管、CTO 或 CIO 等高階管理層專注於推動問責制和建立透明度，確保團隊是高效且不超出預算。 提供經常需要的助力，以提高整個團隊的效率，並推動標準化和費用歸屬工作。

FinOps團隊成員

FinOps 從業者是 FinOps 實踐的核心。 他們了解不同的觀點並具有跨職能意識和專業知識。 他們是核心團隊（或個人），將最佳實踐導入組織，提供所有所需等級的雲端支出報告，並充當各個業務領域之間的介面。 他們可以是精通雲端的財務領導者或具有成本意識的工程師。

工程與維運人員

工程師和雲端維運團隊成員，例如軟體架構師、系統架構師、雲端架構師、服務交付經理、工程經理或平台工程總監，專注於通過調整大小、容器成本分配、尋找未使用到的存儲和運算資源來有效利用， 發現費用異常等。

財務與採購

財務和採購團隊成員，包括技術採購經理、雲端成本優化經理、財務規劃和分析師經理以及財務業務顧問，他們專注於推動有效的費用歸屬、管理各個團隊的chargeback 或showback、推動預算和預測 ，核對發票，與雲端供應商和廠商議價，管理前期雲端費用和其他雲端成本的融資和攤銷追踪。

產品或業務團隊

產品團隊成員，包括產品經理、產品負責人、產品組合負責人、服務負責人、應用程式負責人等，負責服務或產品或產品線。 他們將與 FinOps 團隊密切合作，以通常在資料中心支援時無法做到的方式了解運行其產品或應用程式功能的總成本。 產品負責人對解決客戶需求的新功能感興趣，並且能夠使用 FinOps 提供的數據來了解產品盈利能力、直接成本效率工作，並根據新功能發布更準確地預測成本。

在FinOps中，雲端的管理責任是落在每一個使用/管理單位的相關人員身上，因外在雲端中所有雲端的功能或服務賦權給使用/管理單位的相關人員直接使用，並且是根據該單位的預算來運作。

FinOps與組織其他角色的關聯

FinOps需要與以下的角色收集或發佈與他們角色相關的資訊:

• 工程師或產品開發人員:
  雲端的使用情況、每日/每小時、特定服務、單一應用程式、應用程式層級的 KPI
• 應用程式或產品所有者/部門:
  使用和應用程式的成本、每日/每週、所有應用程式服務、應用程式層級的 KPI
• 應用程式/產品預算主管:
  雲端的成本、每週/每月、多個應用程式、預算合規、產品層級的 KPI
• 投資組合總監/副總 負責多個應用程式或產品:
  雲端的成本、每月/每季度趨勢、多個應用程式、跨團隊預算、投資組合 KPI
• 任何層級的財務主管:
  雲端成本、每月/季度趨勢、多種投資組合、多雲、預算、預測、組織 KPI
• 資訊長 :
  雲端成本，季度/年度，所有投資組合，將成本與整體 IT 支出/地端機房成本掛鉤

建立一個FinOps團隊

FinOps 團隊與使用雲端的公司一樣的多樣化。要建立一個FinOps團隊，我們要試問自己以下的幾個問題

• 誰應該加入 FinOps 團隊？ 我們應該尋找什麼樣的角色？
• FinOps 團隊需要有多少人？
• FinOps 團隊在組織結構圖中的report line是甚麼？
• 要讓團隊是有效能的障礙是什麼？

FinOps團隊角色的組成

根據FinOps協會的建議，FinOps的角色組成建議來自有以下背景者:

• 財務專家，像是CPA(Certified Public Accountant)
• 雲端架構師
• 金融分析師
• 工程師/自動化開發人員
• 雲端教育者/講師
• 雲端佈道者(Evangelist)
• 數據分析師
• 雲端容量規劃師/預測專家

FinOps的Report Line

FinOps團隊需要在有雲端優化機會時向以下高階管理層報告，且這些高階管理層各有關注的事與力有未逮之事:

• CIO-對工程師有更多的影響力，可能不完全與財務保持一致，誰來監視觀察者？
• CFO-可能過度關注成本節約，可能沒有工程師的支持
• CTO — 擔心FinOps的這一切似乎都是關於新事物、技術變革
• CEO — 高度的關注和推動可以使它立即生效
• 採購 — 在組織中位階可能太低而無法達到雲端費用運用的有效性，可能對節省成本的所有途徑有最好的看法。
• IT財務管控者(通常是IT部門秘書) — 可能沒有廣泛思考財務主題的技能或經驗，但可能更接近工程團隊。

FinOps與組織內多個角色是緊密相連的

• 每個角色都對不同的事物感興趣：
  Cost or Usage？
  什麼樣的時間尺度？
  你最關注什麼？ Application？ Service？
  你監督的範圍是什麼？
  您要追踪哪些類型的 KPI？
• 回到原則 3：每個人都對自己的雲端使用負責。
• 每個有訪問權限的人也必須承擔責任
• 如果沒有良好的資訊，他們就無法負責
• 這不能來自一個人或一個團隊（在一個大型成熟的組織中）
• 不要搞成月報
• 它必須來自所有使用雲端的團隊，能夠近乎及時地看到他們正在使用的東西，這樣他們就可以在進行過程中進行優化並負責任地構建
• FinOps 團隊必須確保每個人都認真對待責任

FinOps團隊的運作資金

要成立一個新團隊，不免就要提到運作資金這件事。FinOps團隊資金來源可以有以下幾種:

• 團隊預算制
• 雲端的使用費用的額外加乘(例如用抽稅的方式)
• 根據FinOps優化雲端費用省下的的資金
• 或者是跟所有協同作業的團隊分攤

FinOps與TBM Office(TBMO)的關係

TBM 和 FinOps 都努力提供良好、全面的資訊，以做出正確、及時的決策，並允許企業進行權衡以最大化業務價值。讓資料區動服務和雲端帳戶的價值，而不是談論 GL 帳戶或雲端賬戶的機制。

TBM 和 FinOps在不同的範圍、速度、資料規模上運行，並且這兩者都依賴於略有不同的技能、工具和能力。

• 兩者都不是孤立的，它們是相輔相成的。
• 可以從另一個的角度來看
  1. 傳統 IT 組織可能擁有出色的 TBM 辦公室，並在採用雲端時開始整合 FinOps 功能
  2. 雲端原生的組織可能會發展到需要擴展其 FinOps 團隊所做的工作以更廣泛地看待雲端成本的地步

對於大多數公司而言，TBM 更廣泛、更複雜，可以被認為是一個高階議題，而 FinOps 可以小規模完成，並且因為它提供的洞察力可以直接節省雲端使用成本。

• TBM 自上而下，FinOps 自下而上
• TBM非常廣泛。 FinOps 非常專注
• TBM — 成本的正式分類 — FinOps 只對雲端結構來分類，但不適用於特定的業務層面
• TBM 有總支出，難的是分配給應用程式/服務
• FinOps 對應用程式/服務的成本分配要好得多，但僅限於雲端資料

兩者相似的地方

• TBM 和 FinOps 都努力提供全面的資訊以做出及時的決策，並允許企業進行權衡以最大化業務價值
• 這兩種方法(methodology)都解決了 IT 支出和IT使用管理問題的一部分，並提供了追求的指標性原則
• 兩者都依賴於相同類型的成本分類法和成本分配
• TBM 和 FinOps 都產生對其他方法(methodology)產生有用的outputs

兩者不同處

• 範圍(Scope) — — TBM 著眼於整個組織的所有 IT 支出 — — FTE、諮詢、軟體授權、資料中心，其中 FinOps 尤其關注公有雲和變動支出成本
• 輸入規模(Scale of Inputs) — — FinOps 依賴於有限數量的來源資料，其中包含極其龐大和複雜的資料集，而 TBM 依賴於大量較低但複雜性和一致性不同的來源資料
• 速度 — — FinOps 旨在盡可能快地在一個行動週期（每小時、每天）中執行，以應對雲端使用的變動性，TBM 管理所有在較長業務週期（每月、每季度）上運行的傳統成本要素

FinOps與Agile/DevOps的關係

FinOps lifecycle 與Agile/DevOps方法在概念上有許多相似之處，也許還有其他概念，例如 CI/CD pipeline。與雲端相關的利害關係人進行討論以充分了解這些互補方法以及它們與 FinOps 的關係非常重要。以下是FinOps與Agile/DevOps相似之處

• 循環的、連續的流程
• 循環運動的飛輪效應
• 爬、走、跑隨著時間的推移成熟（最小可行產品）
• 協同合作
• 速度和敏捷性
• 自動化的價值
• 通用語言和Aligment

Agile, CI/CD, DevOps

• 敏捷(Agile)是一種交付方法，專注於隨著時間的推移有效地逐步交付軟體。儘管敏捷宣言指出它的重點是“個人和交互(interaction)勝過流程和工具”
• 與 FinOps 非常相似，因為它是整個組織中的各種角色如何交互以推動價值
• CI/CD 自動將該軟體交付到適當的環境
• DevOps 專注於整合產品的角色和職責
• FinOps 團隊應該熟悉這些術語和方法，因為他們會接觸到許多使用它們的團隊，或者可能自己使用它們

Google Cloud CoE(CCoE) 與Cloud Adoption Framework

Google描述了一個Cloud Adoption Framework來思考雲端運算使用的各個方面。 其他各種組織也將CCoE推廣為一個籠統的術語，以將有助於組織採用和促進雲端的事務分類。

Google 的CCoE不僅僅關注 FinOps，還包括雲端控制的其他方面，例如

• Governance
• Security
• Strategy
• Cloud technical competence

與 FinOps 有許多相似之處，例如

• Collaboration
• Clarity and transparency
• Training and information sharing
• Focus on business outcomes

結論

FinOps團隊不應該是組織守門員或某種控制機制。FinOps團隊也不是累贅，而是行動的促進者，這些需要團隊成員有豐富的技能組合。FinOps團隊也可能稱為Cloud Business Office (CBO) 或Cloud Economics Team，而且通常隸屬於雲端卓越中心 (CCoE)。CCOE 通常還具有雲端治理、資安等功能，其運作範圍和時機與 FinOps 相似。