台灣公有雲經銷商競爭力之觀察Part-1

Aug 23, 2021

本篇以策略大師-麥可.波特的競爭五力為框架，加之筆者自2015接觸雲端以來(使用者方與經銷商方)的觀察來分析，本篇所提到都會是以公有雲端平台為主。自2006年亞馬遜推出他們的第一個雲端服務開始，此後風起雲湧的雲端服務就開始席捲各產業的。影響所及還產生了一些以雲端為基礎的新興行業或新業務模式。

雲端經銷商的產業界定

雲端的產品或服務有很多種，簡單的來說雲端業者的目標就是希望客戶將他們的地端機房完全的搬入雲端平台上。完全的將客戶的IT 基礎設施託管於雲端業者。但多數較大或偏向從傳統SI進入的業者通常都會建立他們的機房，就是業者的私有雲也提供給客戶作為另一種選擇。就以NIST的雲端定義或以較嚴格的雲端技術要求來看，台灣經銷商自建機房所提供的雲端服務就不能算是具國際競爭力的雲端平台，最多就是給台灣中小企的機房代管服務，只不過這一次從代管機器本身進到系統(虛擬化/網路)的代管。而這裡的雲端經銷商界定是，只要能開發票給客戶的都算在內。

另外一點筆者的觀察到一些台灣大型的傳統SI，幾乎每間SI試著找出自己在這個IT變動世界中的位置時(尤其是雲端運算時代的來臨)，心態都是出於恐懼而不是勇氣，頑固的試圖建立舊堡壘來保護舊模式，但是，這種舊模式在翻天覆地的變化中是不可能存活的。

競爭五力

麥可.波特的競爭五力分別是，

新進者的威脅
供應商的議價力量，也就是這些雲端業者，如AWS，微軟Azure，Goolge
買方(客戶)的議價力量
替代性產品或服務的威脅
既有競爭者之間的狀態

從2006年Amazon開始了雲端服務以來，這個產業的營收每年以兩位數的比率成長，至今仍在沒有往下的趨勢。Gartner調查顯示光是雲端的IaaS服務在2020年已經達到643以美元。在Covid-19的強力因素下迫使企業加速其數位轉型，雲端運算的營收在短期的幾年內仍然可以繼續保持兩位數的成長。

另外，如果我們能在以下五種源頭之中有可以與別人不一樣的地方，哪麼我們也能找到我們的優勢:

資訊(Information): 知道別人不知道的東西，也可以稱為資訊不對等。
訣竅(Know how): 具有別人沒有的技能或專利。
制高點(Position): 擁有別人無法輕易或顛覆的聲譽、品牌或既有市場制度(例如通路、供應商等)
效率(Efficiency) — 基於別人無法輕易獲得的規模、技術、經驗或其他因素而達成的效率。
制度管理(Management of systems) : 做到別人無法疏通的複雜性，或快速且準確的行動。

新進入者的威脅

從雲端運算代理商這個產業來看，進入的門檻不高。主要是因為目前代理商從雲端運算的獲利模式有三種:

客戶在雲端運算上的月租費的的rebate與事先大量向雲端業者購買大量的雲端資源並轉賣給客戶，在這兩者之間賺取價差
進行加值服務。例如幫忙開發適合運作上雲端上的程式或自動化服務或搭配雲端運算的其他產品或服務
維運代管。為維運期間幫客戶進行雲端代管，有點像傳統機房的NOC(網路託管中心)服務，但實際上所需要的技術支援可能更複雜。

進入門檻不高的原因在於第一項，因為這時的經銷商的角色比較像是代收代付的Broker。其獲利來源在於與雲端業者(供應商)與買方(客戶)三方之間的價格談判。目前在台灣的的三大公有雲業者還無法直接開發票給企業，因為老外沒有發票這件事只有invoice(收據)，如果是使用invoic，哪就會有境外稅的問題出現。而這是有20%的費用，比起台灣5%的發票稅對買方(客戶)來說差異就很大。而這也是新進的經銷商很容易進入這個產業原因之一，因為只要賺得少一點就可以進行搶佔客戶的行動。但由於這個產業的潛在客戶仍然眾多，若新進者避開既有公司沒有耕耘到的市場在初期就不需要以既有業者正面衝突。

但由與此種獲利模式會因為新進者愈來越多而有減少獲利的問題，並且若三大公有雲業者因為"政府的政策走向"可以讓雲端業者直接開發票給企業，哪麼此種獲利模式就會消失。

既有競爭者會築起的障礙

這邊會從幾點談起，因為既有的競爭者會築起一道道的高牆來保護自己的利益。

供應面的經濟規模
這裡不像傳統的製造業一樣，有大的產量平均單位成本就會下降，但原理相同。也就是經銷商掌握大型客戶越多越能對雲端業者(供應商)產生一定的單位成本下降。不過有時候客戶(買方)如果大到一個程度時，雲端業者(供應商)有時會越過經銷商直接與客戶(買方)進行價格上的談判。
需求面的規模優勢
由於公有雲的雲端業者(供應商)眾多。雖然眾多但台灣的多數客戶(買方)還是選擇Gartner的前三名(Amazon，微軟，Google)，故絕大多數的經銷商還是以販賣這三種雲端產品為主。這三家的產品與公司規模以全球性來說還是屬一屬二的，客戶(買方)的信心程度較高。
客戶(買方)的轉換成本
這一點來說有幾種狀況。若是使用客戶使用是同一種雲端平台(供應商)而是更換經銷商，這種的轉換成本幾乎為零。客戶部會有任何的痛苦，而對經銷商來說風險卻是很大，因為要一直與其他競爭者比拚價格。除非已經對客戶實行了第二或第三種獲利模式，這樣客戶就會有轉換成本。另一種狀況是轉換雲端平台(供應商)，客戶的轉換成本會很高。尤其是在技術人力方面，因為客戶的技術人員可能不熟悉。但此種成本可能會因為雲端業者(供應商)與經銷商為了搶佔市場而自動的轉嫁到自己身上，這時的轉嫁成本就會由客戶，經銷商，供應商三方共同承擔。
資金需求
在這一方面很低或是可以為零，因為若是一開始只執行第一種獲利模式哪就不會有前期投入的資金需求。這也是為什麼之前提到進入的門檻很低。唯一的資金需求是就是代收代付的時間差，也就是經銷商先付給雲端業者，客戶的付款時間可能是發票開出的30/60/90天才付款。甚至也有些客戶可能開到180天。但若是事先向雲端業者購買大量的雲端資源，哪資金壓力將會升高。
與規模無關的既有優勢
這一點就與我們前面提到的第二種(加值服務)與第三種(維運代管)獲利模式。越大的經銷商越有能力實行這兩種獲利模式，但相對的如果要實行種獲利模式初期就會有資金的需求(因為需要有好的人才)。但相對的客戶(買方)的規模要夠大才能進行這兩種獲利模式。
進入配銷通路的機會不均等
這與客戶(買方)與雲端業者(供應商)對經銷商的信心程度有關。如果是既有既有客戶的信心程度足夠，哪麼雲端業者大多部會有甚麼疑義。如果是由雲端業者所帶來的關鍵客戶，哪麼他們勢必會從各種考量點來選擇經銷商。此時對新進與既有業者來說機會不均等的問題就會出現。
政府的限制
由於目前對於高度管制的產業(如金融，電信)對使用雲端還有一些限制或客戶的疑慮，甚至是有些政策還模糊不清。這一部分對新進業者或既有業者的障礙沒有多大的差異。

供應商的議價力量

只有一種狀況供應商會處於弱勢，就是客戶(買方)已經選定特定的雲端業者(供應商)，例如有某些特定的產品服務或特性是該雲端業者所有。唯一的方式是在初期階段對客戶實施影響力並深入了解客戶的需求與目前運作的架構，不帶特定的雲端品牌介紹給客戶，而是將雲端的概念與客戶既有的環境整合後帶給客戶。

目前許多的客戶也不想被某一個雲端業者給綁住，所以多雲運作也是許多客戶目前的策略。這也是越來越多的經銷開始代理不只一個品牌的雲端平台服務。但對經銷商問題在於，若只是用第一種獲利模式來代理多個雲端品牌在資金需求上不會有甚麼太大的問題。但若是用到第二或三種獲利模式，資金的需求就會增加。而且多雲代理可能會削弱雲端業者對經銷商的信心。

買方(客戶)的議價力量

由於雲端費用得的價格是很透明的，客戶可以在各家雲端業者的費用計算機上進行價格估算(前提是客戶內部有人非常了解此雲端的運作)。所得出之家價格可能在幾家雲端業者與經銷商之間做比較，而且使用量越大買方的議價力量在初期越強。

經銷商必須有辦法看到該客戶的未來是否長遠打算要在雲端上運作，以及該客戶的業務增長是否會帶動雲端使用的增長。若有，則第二種與第三種獲利模式將可助經銷商長期獲利，並讓客戶的轉換成本拉高。但客戶也有可能因為長期有使用雲端的經驗後，培養出自己的專業知識與人馬並且也有足夠的資金，很可能會讓客戶變成是新的進爭者(畢竟一開始進入的門檻不高)。

最後是使用客戶使用雲端時經銷商能否帶給客戶較高的效益，讓客戶從在意價格轉成在意品質，像是增進效能或降低成本。例如，讓客戶從之前的自有機房的TCO(Total cost ownership)在轉換到雲端之後是下降的，並且可能是持續的，或是利用雲端的特性幫助客戶發展出新的業務模式。但這些都需要對客戶投注長期的人力，對經銷商來說是一個負擔。使用這種模式的客戶越多負擔越重，就會讓經銷商採取兩種策略，一種是對大客戶採用第二種與第三種獲利模式，對小企業採用第一種模式。

替代性產品的威脅

目前雲端市場上的產品與服務受眾多，大大小小的雲端業者都有，從全球性的(Amazon, 微軟，Google, IBM等)到本土的業者。但整體趨勢都有大者恆大的趨勢，另外就是服務的面向不同。Amazon, 微軟，Google還是較以客戶的資料中心(IaaS, PaaS服務)為目標市場。Salesforce或微軟的Dynamic的CRM產品，或是Oralce ERP-Netsuite等(SaaS服務)較有特定面向的產品。基本上越往特定面向(SaaS)的服務客戶的轉換成本就會越高，而且是使用越久越高，

重點在於客戶的主控權能有多少?若客戶有足夠強大的知識與技能則替代性產品的威脅就升高，反之則不會有太大的威脅性。另外就之前將提到的能否讓客戶從在意價格變成在意品質這件事。

既有競爭者之間的狀態

此產業間的與其他產業間的競爭大同小異，不外乎是價格折扣，新服務上市，廣告推銷活動，教學使用，服務改善等。影響獲利的主要兩個因素在於1)各家公司競爭的＂激烈程度＂，2)競爭的基礎。

目前來說若以第一種獲利模式來看競爭非常激烈，從一人公司到大型的系統整合公司都有，若對手只求市佔而非獲利哪很有可能是無法爭奪客戶的。若是某個雲端業者(供應商)特別支持可能令當別論，不然關鍵可能在於第二種與第三種獲利模式，而這又是較大型的系統整合公司才可能有辦法做到的，這才是競爭基礎，但可以支撐這兩類獲利模式的大型客戶在台灣沒有很多，若要避免高度的競爭就可能要將第二與第三種獲利模式標準化推向中小型客戶，就是把固定成本不變(甚至降低)而將邊際收益拉高。不過若是客戶是屬於雲端早期使用者(如電商，線上遊戲，博弈等)，則很難有第二與第三種的獲利模式。因為這些客戶的專門知識與技術大都比經銷商的團隊還要高。

但最早進入市場的競爭者獲利也可能開始降低，因為進入市場的人每天都有。最早進入市場的人可能因為在第二或第三種獲利方式中已經投入了太多，雖然有很大的市佔獲利能力缺開始下滑，無法控制固定成本與因為第一種獲利模式的客戶變多。另外雲端業者的服務越來越標準開始趨向一致，這種競爭的狀況將會加劇。

從台灣的市場來看，特別是那些還"沒接觸或剛開始使用雲端的客戶"來說，五大競爭力的作用大小分別是。

"新進者的威脅 > 供應商的議價力量 > 買方(客戶)的議價力量 > 既有競爭者之間的狀態 >替代性產品或服務的威脅"

雲端服務的互補性產品與服務

現階段雲端服務不可能滿足所有客戶的需求。故可以對雲端服務的互補性產品與服務就會有其需求存在，這也是我們一開始提到的經銷商能夠長久獲利的第二種與第三種獲利模式。

第二種獲利模式 — 加值模式

這一類的加值模式大都是在目前雲端服務沒有提供而客戶所需要的。例如:

雲端遷移服務，將客戶機房的個程式與平台轉移到雲端，因為雲端業者(供應商)本身沒有提供此服務。
在雲端平台上替客戶開發適合雲端平台運行的程式服務。
提供第三方軟體或平台與雲端平台整合
自行開發雲端平台尚未提拱的產品或服務與雲端平台整合。

基本上這些加值服務都是專案型式的並可能無法保持長久可以獲利的狀況。這些加值服務可能都會因為競爭者加入而被稀釋，這些人可能會是:

原有的競爭者 — 他們評估此項加值業務市場很大，故而加入
雲端業者 — 推出了新的產品或服務與推給客戶的產品或服務相同，並更具成本競爭力
新的競爭者 — 可能是世界級的軟體或系統整合大廠

在加值模式下的獲利從長久來看必須根據客戶的業務發展不斷提供新的雲端平台上的解決方案。比較可能長期在此方式下獲利的方式是 — 本身非常熟悉雲端的特性並以此幫助客戶發展新的商業模式或業務藉此維持長期獲利。

第三種獲利模式 — 維運代管

這如同之前提到的，這種模式類似傳統的網路/資安(NOC/SOC)代管中心。這種獲利模式有兩個主要原因

客戶不想付維運費用給雲端業者(供應商)
客戶本身的IT人員使用英文對應雲端業者的技術支援中心的能力不足

第一點可以獲利的原因也在於台灣客戶的傳統心態 — "買東西就要附加服務"。因為客戶覺得是應該的，尤其技術支援服務要7 x24小時(也就是隨時隨地的隨call隨到)。但在雲端技術支援是要收費的，而且依等級的不同回應時間也不一樣。經銷商的做法就是把所有的客戶都掛在自己的名下，並向雲端業者購買最高等級的技術支援，再向客戶收取低於雲端業者服務費的費用藉以賺取中間的價差(當然還要扣除經銷商的人力/場地等成本)。基本上此種方式在客戶越多時並且本身的維運團隊成長是遠低於客戶量時(也就是客戶數是成指數成長，而本身的團隊是線性成長)，就會有較高的獲利。

第二點比較好理解。如果客戶了解技術維運這件事是有費用的話(雖然很少之又少)哪麼客戶就可以直接越過經銷商與雲端業者的技術支援中心一起作業。但台灣工程師的英文對應能力能夠溝通的很少，尤其客戶的維運團隊可能都用一些比較年輕的工程師哪麼英文對應能力更令人擔憂。所以這也是經銷商可以獲利的另一個原因，擔任客戶與雲端業者之間的專業英文翻譯。