企業的數位轉型 — Part2
哪甚麼是數位轉型呢?
它是由我們在part 1所提到的，雲端運算，大數據，物聯網，AI交織而成的。有人說這些數位科技影響了企業組織的每個層面，也有人說這一些科技為企業組織帶來了商業價值，組織的敏捷與速度。
但我們發現這一些數位科技遠高於上面所講的。這是因為我們身處於在part 1中提到的大規模滅絕與不斷變動的環境。數位轉型的範圍與涵義至今仍然在不斷變化，其影響也仍在我們所有的人的了解中。每次數位轉型的迭代(不論是橫跨單一組織或部門甚至是一個產業)都會帶來新的見解與我們所需要了解的新層面。這裡要特別說明，數位轉型不是實行一系列IT科技或是將組織所有的流程，資料全部都搬到數位平台上 — -投資科技並不等於數位轉型。
我們將解釋企業組織如何抓住數位轉型的契機並避免滅絕。這對所有著滅絕風險(沒有想要實行數位轉型)的企業組織(不論公司的大小)特別重要。尤其是現今存在著大型企業組織，因為他們需要面對小型，靈活的公司的挑戰。這些靈活的公司有著大企業沒有的包袱，可以使用任何對他們有效益的工具與資料來實行數位轉型。
為了瞭解整個數位轉型的歷史，讓我們回顧之前的數位進化。在數位進化中，我們看到在經歷一段快速的變動與破壞過度之後接下來就是一段平靜的時期，在這段過度時期中產生的一些贏家與輸家。在哪些我們看到的技術中生產力大幅的提高。但我們將會看到今日的數位轉型將跟之前的數位進化有著截然的不同。
今天正在發生一些與眾不同且具有深遠破壞性的事情。過去有著兩波的創新發生，數位化與網際網路。這兩件事帶給人類社會深遠的影響，但是這兩件事卻即將被數位轉型的海嘯給淹沒。雖然數位轉型也會再次帶來成產力大幅的提高的效益，但卻是以不一樣的方式達成的。
第 一波浪潮 : 數位化
在1980之前是大型電腦主機的時代，你要使用它必須預約時間排隊等著用。在哪之後個人電腦興起，你有自己的電腦可用了。哪時不論是大型主機或是個人電腦都只有一個功能: 計算。
個人電腦的來到在後期起了一些變化。職業工作者能有自己所屬的計算能力(PC)隨時依自己的需求來使用。除了計算功能之外，工作者還可以開始一些文書處理工作(例如微軟的word)或是美術設計(例如 Adobe illustrator)。在之後電腦通訊開始，例如e-mail系統。計算功能再度演進成類似微軟Execl 或是電腦資料庫的產生，這一些都需要大量的人力設計，操作，維護等等。
個人電腦在之後不斷演化。越來越多的Windows 系統上的應用程式功能越來越多畫面也越來越漂亮，硬體與軟體的費用也不斷隨著時間下降。電腦工作者的生產力再度提高，大型主機的重要性也就慢慢地式微。這段期間全球的GDP增長從1989–1995的每年2.5%以及1995–2003每年有3.5 %，總共有38% GDP增長。數位化讓工作變得更容易，更精準，更自動化一些了。
第 二波浪潮 : 網際網路
美國 國防高等研究計劃署（Defense Advanced Research Projects Agency，縮寫：DARPA)在1958年的冷戰時期成立。為了怕戰爭的發生摧毀美國的長距離通訊，DARPA與MIS的科學家建議所有的電腦能夠通訊連線避免核子攻擊造成通訊失效。這個網路的名稱就叫ARPANET。1986年ARPANET開始散播出去連線到了一些大學的網路變成了一個公開的網路，稱作NSFNET。並且連到一些ISP電信業者，從這裡網際網路的骨幹開始有了雛型。之後網頁的HTTP協定產生Web(world wide web)的時代開始，於是網際網路誕生了。
早期的Web的功能與網頁非常陽春，只能提供一些靜態的頁面資訊與被動式的使用者體驗。兩千年初始Web 2.0產生後，功能與畫面變得非常豐富多樣並且能與使用者互動後產生資料。blog/社交網路/Wiki-pedia/YouTube/協同作業平台等等的服務應運而生。
在這一個網際網路的初始即造成了一些商業上的創新與破壞，影響所及到每一個產業與我們的日常生活中。一些新創公司加速了他們的工作流程，讓他們動作變得更快並比他們沒有做這件事的對手變得更加強大。自動化的HR與財務系統對員工的服務與薪酬運作更快更少錯誤。企業與客戶的互動也透過規則式的CRM系統。
網際網路之前，我們要去旅行需要與旅行社的人員替我們規劃與準備好旅行所需要的一切資料(票券/地圖等)期間可能需要不斷的溝通。或是在網際網路之前我們需要到實體銀行去辦理我們所需要的業務。這些都需要花費大量的時間與人力才有辦法完成。
隨著網際網路的興起，這些產業獲得了前所未有的巨大生產力，並同時產生了贏家與輸家。現在旅行可以透過手機APP預約行程，產生相關數位票券。旅飯店的比較可以在各種社交平台上被比較。也因為旅遊這件事"零工經濟"也透過這些APP產生，依小時計費的租車/租房或導覽服務也越來越多。零售業耶搭著這一波浪潮變身成了電商的模式，虛擬化的賣場將市場由本地推向了全球化的市場。客戶在這些虛擬的賣場上，無限制的瀏覽搭配快速的一鍵式購買方式也讓物流業起了變化。高速的商品周轉率與快速的到貨服務讓使用者的體驗變得更好。這些也造就了新興的零售業者對抗既有的業者，在這一段時間同時也有新興與既有的業者消失了，而這些至今存活業者都經歷過了電商經濟與數位交易轉型時期。
以上這些成長力大幅提高的例子都只是流程的加速而造成了而不是革新:它們仍然是類比式流程(analog process)，只是複製成數位型式而已。但是這些市場混亂仍然導致公司，組織和個人行為之間的轉變。
兩波浪潮的衝擊
這些生產力的大幅提升大都是落在企業組織的傳統IT功能的控制下。他們靠著數位科技讓組織的生產力變得有效率跟效能。他們讓本來以人力以小時計的事情靠著電腦變成以秒計的工時並且戲劇性的加速的使用者的體驗，這擴及了每一個產業。從1990- 2000年初期，組織的資訊長(CIO)領導了這一波的創新。
大多數的企業組織的數位化一開始都是從風險比較小但生產力依然可以提高的部分或部門開始做起。像是一開始HR部門可能就容易一些，再來可能就是財務部門。這些部門都有其固定的資料處理流程，這些流程不論在其client-server application，自建的機房乃至雲端平台都是一樣的運作。另外一個外部客戶遇到的自動化功能當屬CRM，這是企業組織在網際網路浪潮的另一大步。客戶在企業組織的網站搜尋/購買/使用服務等。
而有些產業則是極度依靠資訊系統。例如金融產業，數字數位化是他們核心競爭力的一部分。對他們的業務而言這是要盡快並且能越早越好的，因為他們的競爭優勢是顯而易見的。例如，銀行開始高頻交易是以毫秒計而這些速度都關乎到真的錢在上面跑的。他們提供在資料中心上的投資也是毫不手軟的，目的就是提供更大量更快更有彈性的服務給客戶。
適應與進化
數位轉型是向全新的工作和思維方式的顛覆性發展。而此過程將需要對企業組織主體進行全面改造，以實現新的功能。它就是為什麼我們看到許多傳統業務失敗並且滅絕。這些企業組織發現他們很難直接進入一個激進式的業務流程，因為他們所有人已經很依賴現有在使用的方式了。
這也是為甚麼數位轉型對很多企業組織來說如此恐懼:
"企業必須將焦點從已知的工作方式轉移到其他方面，而要投資於他們認為有風險且未經驗證的替代方案"。
但很多企業組織就是直接拒絕相信他們正面臨生死存亡的關頭。這也是已故的破壞式創新管理大師克里斯汀在他的著作創新的兩難(Innovator’s Dilemma)提到的:
公司無法創新，因為這意味著將焦點從工作中轉移到未經過驗證的風險上。
而威脅來自那些新崛起的企業組織，這些企業組織使用新的工具/科技/流程，這些組織不會有這些歷史包袱。威脅也哪自於那些有清晰明確願景與焦點競爭對手。這些組織通常會來自有創辦人所領導的組織 — 亞馬遜的貝佐斯，特斯拉的馬斯克，網飛的海斯汀，Airbnb的布萊恩等。但更可能的淺再威脅是來識字已經存在的大型公司的CEO，這些人有強烈的願景並支持任何必要的變革。
大型並存在已久的公司大都偏好規避風險 — 哪就是 "為什麼在當前營運狀況良好的情況下進行創新"?
當蘋果公司介紹IPhone給Nokia與RIM等其他公司時，他們被拒絕了。Nokia與RIM等其他公司在哪時並沒有感覺到需要做這一類的創新。這些公司哪一個存活到今天了呢?想一想亨利福特的無馬車載具。想一下Walmart吃掉了一些大型商店。現在亞馬遜可能正在吃掉Walmart。
回想我們在part 1提到的大滅絕事件之後產生了新的秩序與流程。今天，雲端運算，大數據，物聯網，AI匯聚起來產生了新的流程。每次的大滅絕之後 都有新的開始。改變核心競爭力意味著企業組織移除了自己的主要器官並再次進化成為新的物種。這才是數位轉型所需要的。
那些會在數位轉型時代生存下來的企業組織就是那些認知到生存才唯一法則的公司，不論怎麼發生的; 環境的改變或不斷變動的資源。假如一個公司是依靠一個單一的資源，它必然無法存活。因為它看不到巨大的機會來自我進化並適應新的核心競爭力(長出可以在新環境存活的器官)。
今日的數位轉型
今天，數位轉型這一個已經是所有人都在談論的話題了。你去google數位轉型可能會看到一堆搜尋結果(我搜尋時有一千九百萬條的結果)。而且有關數位轉型的會議/研討會/論壇也到處召開。企業的長字輩，政府單位，政策制定者，到學術界大家都在談論了。
數位轉型可能有著不同的名字。有些人可能會稱作第四波工業革命。過去的三波革命都起於技術的創新 — 蒸氣機，電力，電腦，網際網路，從一開始的規模化之後遍及整個產業生態系。而現在我們正處於之前變革的相似的轉折點 — 雲端運算，大數據，物聯網，AI正在覆蓋與驅整個網絡效應並創造指數型變化。
另外一些人可能會稱為第二次機器時代。MIT的教授們說到，第一次機器時代的重點在於電腦 — -能夠長期善於遵循人類的指令動作 — 而現在機器能夠自我學習。如果能夠來廣泛的預測，這種自我學習的能力將會有著戲劇性的影響著世界。電腦將能夠診斷疾病，駕駛車輛，能夠預測我們的供應鏈會中斷，照顧我們的老人家，跟我們對話等等諸如此類的事，還有可能基於這種學習能力之下我們沒有想到的事(可能是魔鬼終結者裡的天網)。第一次工業革命讓人類有了駕馭機器的力量。第三波革命我們駕馭了電子的力量。在數位轉型的年代，我們將駕馭是精神力量。
讓我們回到間斷平衡這件事上。如同進化論，一段時期的經濟穩定後會無預警的被破壞，這是根本上的改變整個經濟樣貌。今日這波的浪潮最大的不同在於它正在發生的速度事前所未見的。在1958年標普500成分股的公司平均存活年限都超過了60年。到了2012年這個數字掉到20年以下。一旦現存標普500裡的公司遭遇到了這一波浪潮快速的破壞並被擠出榜外。數位轉型的浪潮將會更加速破壞的步伐。
由於其破壞力，數位轉型將會快速的變成商業世界的焦點所在 — 從董事會到產業界會議乃至於它們的年度報告中都會有。世界經濟學人在近來的報告中提到，有40%的CEO把數位轉型這個議題放在對董事會的議程中。但卻沒有一個統一的數位轉型的思維可供這些CEO使用。
那些將數位轉型視為是公司存亡依續的領導者會認為整個企業組織為了這個目標必須有根本性的變革。他們要主動的進行這一個變革。不過其他人卻有著狹隘的眼光，他們將數位轉型視為是他們公司IT部門的下一次投資，或是下一波的數位化。有些執行長觀點只是將這一個浪潮視為是轉移到與客戶的良好互動。這種狹隘的眼光顯示出他們的不足跟危險。
這一系列文章的焦點在於提醒那些若沒有實行數位轉型就會處於面臨徹底滅絕的危險的公司。我們的目的是討論各行業的標竿企業如何成功地了解未來的機遇並利用基礎技術 — 雲端運算，大數據，物聯網，AI. 將它們的核心做數位轉型。企業達爾文一中的作者Geoffrey A. Moore在他的書中提到了 core 與context這兩個詞對企業展示了為什麼轉型對企業核心是重要的。Moore描述與公司的生命週期和支持過程相關的創新周期。Core是指在市場上創造差異化並贏得客戶的原因。Context是指包含其他所有內容，例如財務，銷售和營銷等。無論您做得如何或投入了多少資源在Context，它不會創造競爭優勢。因為每個公司都是這樣做的。而根據Moore這樣說:
"Core是公司投資時間和資源的方式，而競爭對手則沒有。 Core是使企業能夠賺更多的錢和/或更多的利潤，並使人們對企業的吸引力大於對競爭對手的吸引力。 Core賦予了業務討價還價的能力：這是客戶想要的，而別人卻無法獲得."
Context是持續支援Core的運轉，當core是一個公司的競爭優勢時。一般的經驗法則則會看成是: context 意味著外包，而core則是公司的智慧財產權。
壓倒性的是，當今的公司和產業已經用數位轉型取代了大部分（即使不是全部）context的能力。但是他們的core還停留在數位化。Core不能簡單的用工作原理相同但更光亮的引擎或更快的引擎代替。這種數位轉型需要徹底改革核心流程和能力。它要求移除企業組織的一部分，並承諾不會替換它們，而是創造出比以完全不同的方式完成同一類型的工作（或是全新型態的工作）更快，更堅固，更有效的方式。
因為數位轉型是企業能力的核心，所以只有在變革被授權為整個企業提供服務的情況下，數位變革才能發生-而不僅僅是在IT，市場營銷或任何其他業務單位的層級。它不能僅僅作為一項技術投資，或者作為特定業務流程或部門的問題來處理。它要求從根本上轉變企業模式和業務機會，而CEO則需要推動這一模式。 此要求必須來自高層。
我們以見證過去幾十年來的進步，這幾十年來在IT部門的CIO主導下企業的效率與生產力隨著每次的技術創新而增加。這樣技術創新的週期從幾個月到幾年的時間的試用與評估後才會得到CIO的注意並且才有可能實行，在這的一時期CEO的腳色只有週期性的被告知它花費與成果。
但21世紀的數位轉型這個狀況已經改變。我們所看到的永遠是，企業的數位轉型開始由CEO來起始並且推動。每個有遠見的CEO是這一種大規模變革的引擎。這大概是資訊科技歷史上史無前例的，也可能是商業歷史上史無前例的。今天是由CEO開始要求由數位轉型來驅動企業的商業樹線與目標。
為了這樣的改變發生，整個組織需要做出承諾 — 從董事會到CEO，從每一個業務功能到業務層級。此變革需要以統一，整體的方式進行處理。這就是為什麼成功的公司是那些不僅可以改變業務流程或部門的公司，而且還可以進行大規模數位改造的公司。他們非常重視到，以至於建立了卓越中心(CoE)來匯集資料科學家，商業分析人員，開發人員，乃至與組織中所有業務部門主管。這些卓越中心可以使組織與數位轉型工作保持一致，統一分散的部門，並給予員工成功完成此項工作所需的技能。
其他的CEO可能會思考透過一些場景來看一些未來的破壞式的創新，他們會問一些問題像是，"我們的客戶真正想買的是甚麼?"，客戶真的需要我們或其他數位化競爭者能否以更低的成本提供更好的洞察力或產品?他們使用 " what if"的場景來擺脫世俗的思維模式，將資源重新分配給未來的數位轉型的工作。
準備好，火車要出發了。它是不等人的
數位轉型的指數報告隨處可見，以獲取準備好(或沒有)的CEO以及他們的公司的情況。例如 Dell Digital Transformation Index/ The Mckinsey Global(MGI) industry Digitization Index/ Germany’s Industrie 4.0 Maturity Index。這些指數中最引人注目的一堂課證實了我們已經知道的: 已經開始數位轉型跟還沒有的的差距已經很大，而且將會成倍數成長。
