企業的數位化與IT戰略
本文探討了戰略在數位化組織中的效用並概述了在數位世界中競爭所需的能力，並就企業如何評估新技術及其競爭差異化的潛力提出了建議。 並提供了有關創新的視角，這將有助於企業為連續而來的破壞性技術浪潮做好準備並成功使用這些技術。 儘管我們不會提及具體技術或其他未來的破壞性因素，但它使領導者能夠面對和駕馭這些破壞性浪潮，從而使他們的組織和利害關係人受益。
而企業的戰略旅程(或可以說戰略生命週期)使用不外乎
會使用到以下實踐:
- 架構管理
- 專案管理
- 關係管理
- 知識管理
- 風險管理
- 服務財務管理
- 組織變革管理
- 策略管理
- 投資組合管理
- 勞動力與人才管理
- 持續改進(Continual Improvement)
- 量測與報告(Measurement and reporting)
數位化與IT戰略的背景脈絡
技術創新改變了世界，使許多工作的執行變得更快、更容易、更便宜。 有些技術甚至可以執行以前從未執行過的任務。 隨著時間的推移，科技變得商品化，高階技術要嘛創造一個新的生態系統，要嘛破壞現有的生態系統。
技術變革常通常以一個大浪潮的形式發生。 每一次浪潮都始於一項創新(例如雲端運算或AI)，它改變了現有的作業方式並產生了漣漪。 有些創新只是提供了執行任務的替代方法。 其他方法會造成根本性的變化，以至於不可能回到以前的方法。 傑佛瑞‧摩爾(高科技行銷之父)稱之為「非連續性創新(Discontinuous innovation)」。 而非連續性為4種創新的其中一種(如下圖)，也是除激進型創創新外最具破壞性的一種。
非連續性創新的例子包括：
- 中世紀歐洲印刷機的引入使資訊更容易獲得。 這為前所未有的合作創造了機會，導致哲學和科學思維的轉變。
- 蒸汽機徹底改變了運輸、農業和戰爭。
- 生產裝配線改變了製造業，並提供了商品，將社會的生活品質提高到了前所未有的水平。
- 資訊科技提供了儲存、存取、處理和傳遞資料的手段，從而實現了快速分析、自動化、通訊和協作的發展。
最近一波的創新浪潮被稱為“數位技術”，是資訊技術和營運技術的結合。 企業透過強大的工具得到強化，這些工具利用機器的能力和處理效能來模擬人類的認知和身體能力。 隨著技術變得更小、更快、更便宜，每一波連續的創新浪潮都比前一波更快，同時提供更強的處理能力、通訊能力和儲存容量。
儘管技術創新推動了商業發展，但它是以犧牲一些人類舊有生活形式為代價的。 例如，工業革命改變了農村環境的根本面向。 許多產業已經過時，而這些產業所涉及的技能現在也很少見。 然而，手工技能的復興並不意味著回歸傳統製造方法。 隨著數位科技的創新和適應的發展，減少面對面互動和自動化認知活動的影響也會隨之發展。
數位科技正在日益改變個人和企業的運作方式，從根本上改變社會。 消費者對企業有更多的選擇和控制，產品的使用壽命縮短，人類在物理和虛擬領域進行互動。 公民要求這些變革反映在政府選舉、治理和提供服務的方式中。
數位科技也改變了人們的管理方式和期望被管理的方式。 它也改變了我們的生活和工作方式，而這導致對新產品和服務的需求，這些產品和服務往往與以前提供的產品和服務有著根本差異。 這種新型工作方式的一個例子可以在數位牧民身上看到：知識工作者出租自己的技能並利用科技。 與前幾代人不同，他們不再長期在辦公室工作，可以在全球任何有網路的地方自由流動。
數位技術帶來的另一個機會是傳統IT服務提供者可以改變其角色並成為企業的業務策略的一部分。 他們可以透過多種方式實現這一目標。 例如，數位技術取代了舊技術，並取代了市場或產業的運作方式。 它提供了一套新的工具，使企業能夠以不同的方式運作。 產品和服務的設計、生產和交付更加快速、有效率。
數位科技改變了企業的運作方式。 它要求企業開發新的、更敏捷的商業模型，以便在快速變化的市場中競爭。 新興技術使企業能夠更快、更有效率地作業，例如透過使用自動化，從而創造改進的機會。 下圖顯示了數位技術如何改變技術管理者的需求範例。 該圖說明了數位技術在服務管理(Service management)的所有四個維度(治理除外)上所需的思維和管理風格的轉變。
商業模式正在改變
數位科技帶來的變革要求企業以不同的方式運作。 透過變革進入市場的方式，新的商業模式取代了更慢、更舊、更昂貴的作業方式； 企業如何與顧客互動； 以及產品、服務和交付平台。 這些模型導致了對進一步創新的需求。
數位科技促進服務提供者和服務消費者之間的溝通和參與，減少對中介商和系統整合商的需求。 例如，一些企業直接在線上向客戶銷售易於安裝的產品，而不需要本地服務提供者或技術支援團隊。
較小的組織可以利用科技與較大的公司競爭。 隨著時間的推移，規模較小的競爭對手的激增會導致收購和合併，從而產生新舊公司的混合體，其中一些公司可能會合併以前的幾種服務或商品。
在大型企業中，業務部門可以使用直接從外部服務提供者取得技術服務，而通常無需IT 部門的協助或了解。 傳統 IT 部門的許多職能部分正在合併到業務部門中，而IT 部門則負責管理舊有系統以及商品化基礎設施和軟體組件。
中小型企業可以利用科技建立網路世界的代表形象，並使用商品化的生產、行銷和經銷提供者。 中小企現在可以使用以前只有大型組織才能使用的企業等級的IT技術。
B2B類型的功能、產品和服務越來越多地可供個人消費者使用。 這為市場引入了更多管道並重新定位了企業。 企業也在使用顛覆產業的平台，即使該平台是由競爭對手提供的。 由於創新的速度以及可供消費者選擇的供應商和產品的種類繁多，組織必須快速開發和提供新的或改進的產品。
舊的商業模式變得越來越不重要，因為它們依賴已建立的關係、不變的流程、資源的一致可用性以及忠誠的客戶和員工。 在與敏捷和創新的企業競爭時，這些品質可能會受到限制。
直到最近，企業與其客戶之間的關係仍然是客戶圍繞著產品和服務。 然而，當今最成功的企業是那些圍繞消費者不斷變化的需求並與之保持一致的企業。 這種新範式意味著較大的企業在與較小的創新企業競爭時面臨風險，但反之亦然。 成功利用科技的大型企業可能會對小公司構成威脅，這些小公司服務於以前大公司無法觸及的利基市場。
技術領導者的角色正在改變
隨著技術變得越來越複雜，它也變得更容易存取和使用。 因此，技術領導者作為透過專業技術知識釋放技術價值的人的角色正在改變。 儘管技術專家的角色始終存在，但它越來越被視為後台角色。
新科技領導者是懂科技的企業家(就像電影速食遊戲的主角 — 雷.克羅克)，而不是懂業務的技術專家(劇中的麥當勞兄弟)。麥當勞兄弟發明速食業的生產流水線(是一種技術)，但卻沒有看出它可能的潛力(一種商業模式)。但雷看出了這一模式的潛力的可能性。所以在劇中，雷對麥當勞的哥哥說: 這就是為甚麼你們只能窩在鄉下開漢堡攤，而我走的是全國性的加盟。
要成為領導者，技術專家需要做的不僅僅是理解業務原理。 他們需要成為他們所在產業的專家。 例如，他們需要知道如何在操作和理解技術的同時管理技術債，並致力於使其可管理和安全。 企業領導者還必須了解技術的局限性，並對最佳實踐框架和工作方式有基本的理解。
有許多例子顯示技術專家和商業領袖未能理解彼此的領域。 近來，雲端運算有望降低成本並提供靈活性。 這產生了將應用程式和資料上傳到雲端的策略，有時沒有進行盡職調查(Due diligence)。 儘管在某些情況下這可能是最佳解決方案，但有時它會導致成本上升、重複的服務、解決方案/供應商鎖定(vendor locker)以及對關鍵資產的控制力和洞察力降低。
創新加速為業務變革帶來更大的迫切性
最新一波創新浪潮催生了「數位轉型」和「敏捷性」等術語。 但這在實踐上意味著什麼？
首先，建立在融合"資訊和營運技術"能力之上的新興技術帶來了顛覆產業的機會。 要獲得並維持現有的能力，企業需要對其業務和營運模式進行不同的思考。
再來是創新速度顯著加快。 科技更便宜、更快、更容易實施。 創新增加了更強大的功能，使其更快、更容易進入新市場。 企業需要快速變革，以利用快速發展的數位技術的力量。
在電腦化自動化和數位化的早期時代，企業使用相對簡單的規劃(plan)-建構(build)-運行(run)模型來管理技術，如下圖的左邊所示。 創新改變了企業，但變化的速度是以年甚至月為單位的。
傳統模型在實施和管理更加集中的運算環境方面非常有效。 許多企業利用它來導入創新水準，徹底改變他們的作業方式並保證企業的競爭優勢。 然而，這種模式不足以應對創新步伐的加快、新產品和服務推向市場的速度加快以及行動消費者群不斷變化的需求。 依賴"計劃 →建構 →運作"模式的企業發現自己處於不利地位。下圖說明了加速創新如何需要更短的時間來實現產品和實踐的成熟。
它還強調將採購作為一種戰略能力。 這種例子包括：
- 伺服器技術多種多樣且具有競爭力。 如今，伺服器是一種可以虛擬化並在雲端中提供的商品。
- 企業資源管理 (ERP) 解決方案的購買、實施和維護成本高昂。 兩個領先的工具集徹底改變了製造和組織管理方法，並為組織帶來了優勢。 如今，ERP 已成為大多數企業的標準組件，工具也可以作為雲端中的解決方案或平台提供。
加速創新要求企業改變採用和運用技術的方式。 隨著新技術或產業趨勢的出現，企業必須加快步伐，並做好中途改變方向的準備。 上圖是企業如何適應加速創新環境的範例。
例如，它們整合了建置(build)和運行(Run)週期。 這包括將敏捷方法應用於開發週期，並了解業務運營的每個組件都可能發生變化。 因此，營運和開發團隊都是同一創新和管理週期的一部分。
此外，在這種模式中，業務運作也不斷發展。 它使用迭代改進週期來引起或適應組織環境的變化。 規劃和業務營運之間的緊密聯繫縮短了策略規劃週期，將專案和營運階段的組成部分與策略成果連結起來。
商品化支援層面由通用功能和業務運營的基本組件組成。 這些活動已經自動化，並且是外包的主要候選者。 IT 維運的許多傳統角色正在轉移到這一層面和雲端運算（例如伺服器、儲存和應用程式管理）。 數位化組織的目標是盡快將產品轉移到商品化支持層面，以將注意力集中在帶來更大差異化的領域。
大多數企業發現自己處於傳統業務營運環境和新興數位環境之間。 這需要管理風格和文化的複雜結合。
