企業的戰略能力 — 管理創新與新興技術

27 min readDec 12, 2023

數位企業本質上是創新的。部分原因是他們積極尋求顛覆"市場、環境或自身"，部分原因是技術變革速度如此之快，以至於很少有領先企業在走上數位戰略道路上後能夠停止變革。

創新改變了企業內外部環境的基本性質。一個成功的數位化企業必須能夠追蹤、採用和調整這些創新以保持其市場制高點。為了增強競爭優勢，它本身必須創新。

創新可以是小型的漸進式的，也可以是大型的變革性創新，並且可以採取多種形式。創新包括產品或服務、組織結構、供應鏈（如亞馬遜）或客戶體驗（如迪士尼或蘋果）的變革。

有些創新的破壞性很小：它改變了現有活動的作業方式，但不會改變企業作為一個整體的運作方式。其他能帶來最長期競爭優勢的創新稱為「非連續創新(discontinuous innovations)」。所謂非連續創新是指"一項完全取代先前的創新。"

這些創新要求企業以不同的方式思考和工作，通常會改變他們的業務和營運模式。無論創新是用於加強現有能力還是作為顛覆整個生態系的手段，它都能實現數位轉型。企業的創新能力決定了它的競爭能力和長期生存能力，因此創新是個人、團隊和企業的基本技能。不幸的是，大多數企業不了解創新。很多時候，即使他們這樣做了，他們也缺乏嚴謹的創新流程。

定義

「創新」這個詞很廣泛。幾個常見主題，包括：

新的想法、方法或設備
在企業中導入新事物
將想法轉化為產品或服務
開發滿足不斷變化的客戶需求的方法
使用新科技來做以前沒有做過的事情
使用新技術更有效地執行現有活動
以新的方式利用現有技術來做一些不同的事情
尋找新的解決方案來滿足新的或未明確的需求

而在ITIL 4中，創新的定義是"採用新技術或作業方式，使企業、產品或服務有顯著改善"。

這個定義的一個重要面向是，只有當一個想法被實施並且影響到企業時，才能說創新存在。許多新技術和作業方式是在企業內外部建立和提供的，但只有當它們的採用帶來改進時，它們才具有創新性。

評估可能的創新並專注於那些可能產生預期結果的創新是管理創新的關鍵。這種方法依賴：

持續的機會分析
有效實施選定的方法和設備

這些能力將需求導入多種實踐，特別是業務分析、專案組合管理、專案管理、變革支援、組織變革管理、員工和人才管理以及關係管理。

創新管理可能會得到專門的價值流的支持。然而，與任何戰略能力一樣，創新不能由孤立作業的小型專業團隊來管理。相反，它應該嵌入到企業各個層面的運作中。應鼓勵整個企業尋找創新機會。

處理這些舉措應該是一個迅速、透明的過程，其中包括一個有效的回饋循環。應盡可能讓倡議的發起者參與進來。應以較高的失敗容忍度來檢視和報告舉措的效果：並非每個想法或舉措都會成為創新。

管理創新是一種思維和文化

管理創新的目的始終是相同的：使企業能夠在不斷變化的環境中取得成功。
一些創新將用於決定企業的戰略制高點。其他創新將用於更有效地執行現有作業，使企業能夠超越提供類似產品和服務的競爭對手。

此外，創新可以挑戰企業現有的戰略和目標。例如，如果技術被替換或競爭對手出現了更好的解決方案，則必須修改基於創新技術的策略。

數位化領導力並不是要盡可能創新或對企業面臨的創新做出反應。這是一種謹慎的選擇、然後建構或應用這些可能性的藝術，這將為企業帶來最大的成功機會。

管理人員需要能夠選擇代表其企業實現其目標的最佳方式的機會。因此，識別和管理創新的能力是企業定義和管理其戰略的能力的核心。

管理創新是一種戰略能力

創新始於為客戶或企業內部解決問題。它需要企業家思維。大型企業通常擁有正式的研發（R&D）或創新團隊，但最好的想法不一定來自他們。事實上，絕大多數改變產業的創新都是由創業家開發的。

這是因為創業家關注的是重要的創新，而不僅僅是有趣的創新。他們解決客戶需求並圍繞滿足這些需求建立業務，而不是致力於令人興奮的技術。 創新是結果，不是目標。

專注於重要的事情，而不僅僅是有趣的事情 — — 兩者都是無限的。

理解創新只有解決客戶問題才是可行的，這一點至關重要。如果不符合這個標準，那就是浪費時間。此外，創新不應僅限於企業的研發或創新團隊。一些最好的創新想法來自經常與客戶互動的第一線員工。他們看到客戶面臨的掙扎、挫折和未解決的需求。 因此，必須有適當的機制來取得他們的想法並對其採取行動。

創新或採用

創新管理的範圍存在一些爭議，但企業應該採取務實的方法。為了清楚起見，ITIL 做出了以下區分：創新是新穎的。它可能是一種新技術或作業方式，也可能是使用現有技術或作業方法的新方式。創新並不包括採用經過考驗且值得信賴的技術或工作方法，即使它對企業來說是新的。

然而，對許多企業來說，引進新的東西，無論是否創新，都需要能力和文化的轉變。

從構思到將其建構成成功齊全的解決方案，都必須對創新進行管理。一些企業專注於在內部發起創新想法和建立"創新"解決方案。其他人則在外部環境中尋找創意和早期技術，這將節省他們改變業務和營運模式或產品線以提高競爭力的時間和精力。

大多數企業更願意等待其他人創新，以便在經過測試後可以採用成熟的技術或方法。有些人利用這些解決方案來激發小規模的創新，以應用於他們獨特的環境。下表概述了創新企業與追隨者企業之間的一些主要差異。

企業利用創新的方式將反映在其市場地位上。這可以用傑佛瑞．摩爾的技術採用生命週期來描述，如下圖所示。

專注於創新的企業往往更具顛覆性，但他們的產品或服務被拒絕的風險也更高。許多創新技術和產品已經進入市場，但從未被廣泛採用。它們最終消失了或仍然是小眾市場。例子包括迷你光碟；全鍵盤行動裝置；智慧眼鏡，例如Google眼鏡；和賽格威。摩爾將採用曲線中這一危險的部分稱為「鴻溝Chasm」。

那些只使用經過考驗和值得信賴的技術的公司將成為"採用者(Adopter)"進行市場競爭，只會顛覆自己的企業，以跟上領先競爭對手的步伐。早期的大多數人通常會採用技術，但會找到使用它的創新方法。

值得注意的是，所有這些市場位置（落後者除外）都是可行的，但企業選擇的市場位置將決定哪種方法是可取的。落後者(Laggard)面臨被收購或倒閉的風險。

實現平衡的創新方法

儘管創新帶來了豐厚的回報，但它本質上也具有破壞性和風險。創新可以幫助企業戰勝競爭對手，但不受控制的創新可能會浪費寶貴的時間和資源，並最終使其陷入混亂。

管理創新就是管理不確定性。幾乎一切都是不確定的，包括成本、想法在實踐中是否行得通、實施是否會產生預期效果、企業是否會接受改變等。

正如每個企業都會形成一種決定其如何管理風險不確定性的風險態勢一樣，每個企業也會形成關於創新的態勢。這種態勢取決於企業如何應對多個變量，並基於其文化、目標、監管要求和資金。

在任何特定時間都有幾個變數是相關的。在考慮企業的整體創新方法時，其中一些因素會更重要，而另一些因素在評估個別創新時會更重要。這些變數包括：

整體驅動力
需要創新的企業將採用與尋求與成長方式的企業截然不同的創新方法。前者傾向於尋找單一機會並改變整個企業（例如從DVD出租轉向線上上串流）。後者可能需要更長的時間來評估創新想法，並專注於那些更具增量性的想法（例如，尋找更好的方法來向對產品進行比較研究的客戶提供資訊）。
容忍顛覆的能力
此變數定義了企業對不確定性運作的容忍度。對混亂具有高度容忍度的企業會不斷創新和變革。大多數創新都會失敗，但那些成為可行性商機的創新往往具有高度競爭力。 傾向秩序的企業抵制創新，只在必要時進行變革，從而面臨停滯和無關緊要的風險。一些企業積極鼓勵或創造破壞性環境，以提高對創新的關注（例如隨機改變員工座位安排的做法）。
創新強度
隨著時間的推移，一些創新將建立在現有能力的基礎上，幾乎不需要對企業進行任何改變。其他的則是非連續的創新，它們完全取代了先前的技術（例如出版商從實體書籍轉向電子書）。
戰略調整
一些創新可能會帶來很高的財務回報，但如果被接受，就會使企業偏離其既定目標或市場位置。此變數定義了允許創新挑戰現有戰略的程度。如果是這樣，創新的管理方式將與戰略定義的早期階段緊密結合。如果沒有，創新團隊將被期望遵守既定的戰略目標。
投資報酬率
企業定義了創新支出的最低預期回報。這通常以收入的增加來衡量，但它可能與任何目標的實現有關（例如減少碳足跡）。
槓桿作用
創新規模（以成本、精力或企業影響力衡量）與所取得成果之間的比率。槓桿作用可以呈現創新易於建造或採用，但具有重大的正面效益。例如，雲端CDN能使企業能夠比競爭對手更快地進行線上交易，不需要改變企業的業務模式，但會顯著增加其競爭優勢。然而，槓桿變數應與其他變數結合起來，例如風險程度和策略調整。
風險偏好
當評估單一創新時，這還將包括風險承受能力。
創新激勵
這關係到利害關係人是否有創新動力。一些企業很快就發現了創新的需求，但在分配資源或認識到早期失敗的價值方面卻進展緩慢。

創新管理的正式方法

創新具有"不確定性、風險和複雜性"，因此開發和實施新的創新產品的正式且靈活的結構、系統和方法非常重要。

組織創新管理

許多企業都有一個中心化的創新管理團隊，負責促進或管理從創意產生到實施的創新流程。然而，實際的創新是由SME和業務專家在企業中的C-Level或經理的授權下執行的。

創新管理團隊（如果存在）負責協調各種正式的創新活動和流程；例如，他們可能會舉辦創新博覽會或「駭客馬拉松」。他們可以促進設計思維研討會。他們協調團隊成員的日程安排和活動。在某些情況下，他們管理創新專案並協調所有活動，直到開發和實施解決方案。

有些創新對企業來說非常重要，以至於SME從他們的日常工作中轉移到輪調中，在創新管理團隊的指導下全職從事創新工作。

創新團隊與負責定義和維護戰略的團隊密切相關。他們通常向C-Level匯報，例如CEO或CTO。他們負責協調、開發、管理、監控和衡量管理創新的流程以及創新本身。創新管理團隊也為創新團隊提供指導並消除政治障礙。
然而，創新不應僅限於這些團隊。應該在各個層面上予以鼓勵，並明確界限（例如監管限制），以便創新者能夠放心地進行創新，而不會招致負面反應。

應該為管理者或團隊領導制定明確的指導方針，指導他們如何鼓勵和協調創新，以提高其職責範圍的有效性，以及何時參與更正式的創新管理職能。他們還應該了解哪些領域是他們無法改變的，以及如何在這些領域提出創新想法。

管理創新活動

創新是一個集體的過程；創造共同目標感至關重要。

個人將創新的獨特性轉化為真正的競爭優勢。在注重生產力和績效的企業中，新奇的想法往往是心領神會的：難以轉移給他人、表達、正規化和評估。

培養一種公開鼓勵員工直接溝通的氛圍，從而使他們的觀點、知識和想法在整個企業中流動，這對於創新至關重要。隨著知識和觀點的共享，創新成為推動金融財務、生產力和成長的強大競爭力量。

管理創新需要一個透過不同階段的驗證來引導想法的過程。這個過程必須包括取得和持續評估每個想法，最終做出「停止還是往前走」的決定。 過快地完成驗證階段會產生次優結果，因為加速過程可能無法考量所有因素，參與過程的人員可能會覺得他們的想法沒有被認真對待。

創新始於想法，管理創新意味著鼓勵、有效溝通和適當評估這些想法。因此，管理創新的首要任務是為利害關係人建立溝通"改善"想法的方法。一些最好的想法來自於技術和流程工作人員，而不是策略規劃者。合作的範圍可以而且應該比研究實驗室更廣泛，甚至比企業更廣泛。

想法的產生不僅取決於利害關係人交流他們的想法。為了使其有效發揮作用，每個利害關係人必須知道他們的想法將被認真考慮。這意味著應該有一個正式的想法評估管道，其中包括向想法的發起者發送回饋。

正式的創意產生方法的一些例子是：

專門的腦力激盪會議
設計思考課程
創新博覽會，員工向其他員工和評審團展示他們的想法
“駭客馬拉松”，企業提出挑戰，各部門的利害關係人提出並討論想法
創新競賽，鼓勵員工提出想法，如果實施，他們將獲得獎勵
創新信箱或非預約中心，任何人都可以與創新領導者交流，提出和發展想法。

如果一個想法被拒絕，解釋拒絕的原因很重要。也應鼓勵提交者繼續產生想法或參與其他創新。

當面對一個好的想法時，首先要回答的問題是「我們了解我們的客戶嗎？這是他們關心的事情嗎？」從業者必須與客戶交談和觀察（盡可能面對面），讓他們理解客戶需求並識別問題。

在確定一個想法是否是潛在可行的創新時，其他重要的因素包括：

市場規模與潛在成長
與企業目標保持一致
所需投資
上市時間
投資報酬率

所有創新都應根據這些標準進行測試。在這個早期階段，可能沒有足夠的資訊來充分評估這些想法。然而，那些不符合企業政策、不支持企業戰略目標或明顯不可行的內容應該被過濾掉。

如果某個想法需要進一步解釋，則應進行溝通並在適當的情況下提供指導。然而，應該阻止利害關係人花更多的時間或資源來發展不符合企業最佳利益的想法。

如果有足夠的可用資訊，則會對想法進行分類（按類型、業務需求、流程或業務挑戰）並進行評估。如果某個想法沒有足夠的細節，可能會要求提交者提供更多資訊，或者可能需要對其進行孵化。

孵化是將想法從概念階段轉變為現實的過程。在大多數企業中，它分多個階段執行。在每個階段，企業都會重新考量這個想法，要麼駁回它，要麼批准繼續進行。例如，調查和實驗可能表明，最初聽起來不錯的想法可能成本過高、耗時過長或技術難以實施。

孵化通常在過濾想法後開始，儘管有些想法在提交之前需要一些作業來定義細節或量化效果。它依賴SME和業務專家的協作來發展想法並測試它們是否可行。

使用既定標準來評估想法，例如預期成本和結果，或相關業務需求、挑戰、機會。創意應該由對其所影響的領域擁有權威和影響力的C-Level以及需要資源來發展和實施解決方案的C-Level進行評估。

經過評估後，想法會根據與特定客戶問題、企業問題或產業挑戰的相關性進行分組。然後根據他們的排名、評估和應對挑戰的潛力來選擇。由此產生的建議將提交給有權分配資源和資金的C-Level批准。一旦獲得批准，創新管理團隊將與其他利害關係人合作規劃解決方案的開發、建置和部署。

未獲批准的想法應歸檔並定期檢視。當情況發生變化時，當前不可行的想法後面可能會變得合適(也就是timing)。總之，創新應該成為企業投資組合的一部分。想法將成為流水線的一部分，直到它們被建置和部署或永久刪除。

創新管理團隊應確定合適的團隊來建立和測試創新。該團隊通常包括：

作為首席主題專家提出該想法的人
技術專家
可能受影響部門的專家
架構師
方案或專案經理

該團隊將為建立和測試制定一個計劃，確定需要哪些資源、活動以及每個活動需要多長時間。一些企業聘請大量創新專家來幫助制定這些計劃。該團隊還將建立高階需求文件、任何使用和測試案例以及設計圖。

有些想法很簡單，只需要很少的變革就可以實現。大多數想法是新的，並且代表著對現有技術或工作方式的根本轉變，因此在準備部署之前需要進行幾輪開發。

第一輪開發是開發原型。原型的第一級是概念原型或模型，它顯示了創新的不同組成部分及其工作原理。 概念原型可用於檢查假設和約束，或識別障礙，例如軟體元件之間的不相容性。

如果障礙很大，創新可能會在此時終止。否則，團隊將開發一個可以執行主要功能的作業原型。在團隊及其領導者對其作業感到滿意之前，可能需要作業原型的多個版本。如果他們不滿意，或者建立完整解決方案的成本太高，創新可能會在此時終止。

「快速失敗，常常失敗(fail fast, fail often)」這句話用在這裡是恰當的。原型反駁一個假設並提出下一個假設的速度越快，整個過程的成本效益就越高，解決方案開發和建構的輸入就越可靠。此外，在無效的解決方案上浪費的時間和資源也會減少。

原型階段需要考慮的其他因素包括：

原型有助於確定需要學習什麼來建立可行的創新
管理人員發現原型比複雜的架構或業務計劃更容易關聯。應該使用原型來獲得認可
即使原型不適用於現行使用案例，團隊也可能會發現它適用於未來案例或團隊的作業。管理創新的團隊應該要維護一個原型庫

一旦原型經過測試並且獲得了有關創新功能和規格的足夠資訊，它將進入正式的設計、開發和測試週期。

具有創新文化的企業特徵

創新是指企業不斷拆除熟悉的事物並在其位置上建立新的事物。創新需要新的思考方式、新的作業方式、技能和技能組合。儘管技術進步，但創新與文化的關係更大。培育創新文化沒有正確的方法。然而，許多創新企業表現出以下一些特徵：

領導層致力於各層面的創新
領導力透過明確闡述企業的願景、描述其方法並明確對各級員工的期望來設定創新意圖。領導者透過為有前景的計畫提供資源、資助培訓計畫、為中階管理人員提供探索機會的靈活性以及及時了解新興技術帶來的威脅和機遇來展現承諾。領導者要講創新，以身作則，參加訓練、參與內部創新活動。
招募明天需要的技能
許多企業專注於招募企業目前所需的技能。創新企業聘用富有好奇心的員工，他們經驗豐富，但也表現出靈活性和學習新技能的意願。此外，他們還聘請具有需要培養的數位技能的人員。
員工具好奇心
好奇的員工是終身學習者，有興趣獲得新技能、尋求教育和訓練機會以及探索新的作業方式。在尋找好奇心的過程中，一些企業採用創新的面試技巧，要求潛在員工透過玩遊戲來解決問題。解決問題並不重要，重要的是如何解決問題。好奇的員工需要得到正規教育和訓練計劃、工作見習機會、在職輔導和指導的支持。
員工感到安全
創新往往涉及嘗試和錯誤；有些嘗試會失敗。企業領導者應該創造一個心理上安全的環境，讓員工明白他們不會因為無心的錯誤而受到處罰。這稱為“安全文化”。
從失敗中學習
在「快速失敗，經常失敗」這句話中，「失敗」指的是以迭代方式進行創建：初始版本並不完全成功，但通常包含解決方案的一部分。連續的迭代建立在先前嘗試中有效的基礎上，並刪除了不成功的內容。一則著名軼事記載，一位記者問愛迪生：“發明燈泡時失敗了1000次，感覺如何？”愛迪生回答說：“我沒有失敗1000次。” 燈泡是一項需要 1000 個步驟的發明。”

除了「失敗」和快速學習之外，企業還可以從更大的失敗中學習，例如失敗的客戶產品、糟糕的數位定位決策以及錯誤判斷的威脅和機會。他們應該利用失敗作為調整、學習和改進的機會。

協作和解決問題（不僅僅是協調）
職能孤島(functional silos)往往會帶來更深入的技術專業知識，但它們也常常阻礙解決問題的整體方法。一些企業透過導入更好、更頻繁的溝通方法和跨職能接觸點來去除職能孤島(functional silos)進行協調。雖然這是一種進步，但協調並不是協作(coordination is not collaboration)。 在協作環境中，團隊不僅為專案或計畫貢獻「自己的一份力量」；所有團隊共同努力解決問題。

對某些企業來說，這意味著鼓勵自組織團隊和臨時團隊從整個企業中抽調來解決特定問題。其他人則在某些領域保持職能孤島(functional silos)，同時將創新工作建構成由跨職能員工組成的多學科團隊。

專注於客戶和價值
對許多創新企業來說，客戶是最重要的。

透過建立和提供引人注目的產品和服務來解決客戶問題是許多企業的基礎。最具創新性的產品關注多個層面的客戶。

致力於持續學習和建立技能
今天的成功與未來的成功有很大不同。因此，企業的各個層面都必須強調持續學習。
獎勵和激勵機制與創新一致目標
研究一致表明，如果薪酬與市場水準相符，薪酬就不是吸引知識型員工的主要激勵因素。 技能發展和為有意義的工作做出貢獻的能力往往是更好的激勵因素。例如，在產品開發或研發方面創建職涯道路可以讓員工相信他們能夠在該企業中持續發展自己的技能。

一些企業為開發並推向市場的創新概念提供金錢，但非經濟激勵措施通常更強大（例如以發明人的名字命名一項發明）。組合方法也可以成功。在消費科技公司中，產品工程師在為一項成功的專利做出貢獻時通常會獲得現金獎勵，但工程師本身通常也會因為將自己的名字出現在專利文件中並有時間進行創新而受到同樣的激勵。

持續改進是常態
創新企業知道保持不變意味著落後。持續改善往往是逐步、持續專注於在許多小面向取得進步的結果。

建立一個支援創新的文化

創造支持創新的文化並不是一個短期的過程。創新往往需要多階段、漸進的方法。儘管每個組織的創新文化之路各不相同，但考慮以下建議是有用的：

教育主管
C-Level通常了解高階學習的價值，但並不會永遠知道企業缺乏哪些特定知識領域。整個企業的領導者和員工可以對他們進行所需的教育。
與HR部門合作
HR領導者肩負著廣泛的責任，但並非永遠都知道企業成功需要哪些技能。員工和領導者可以與HR部門合作，透過在所需技能方面進行合作並倡導新領域的職涯，幫助將HR轉變為人力資本和人才管理。
倡導數位技術機會
一些企業不了解正在改變其產業的數位技術。對於 IT 和數位資訊領導者來說，讓C-Level了解新興技術並確保員工擁有利用這些技術帶來的機會所需的技能尤其重要。
提供學習工具
有許多工具集可以支援持續學習，包括學習管理系統、IT 服務管理軟體、知識管理系統和知識儲存庫、已知錯誤資料庫、看板、「作戰室」以及第三方供應商提供的訓練。
給員工時間來訓練、學習和見習
有些企業聲稱重視員工的學習和培訓，但沒有提供員工學習機會的時間。毫不奇怪，大多數員工都太忙而無法專注於學習。購買學習管理系統後，一位客戶為每個service desk agent提供了足夠的時間，讓他們每週參加至少一小時的線上訓練，只要與企業有一定的相關性即可。結果，30% 的人獲得了能夠轉到其他 IT 領域的技能，100% 的員工學到了一些可以幫助他們在當前工作中取得進步的技能。

除了正式培訓之外，非正式的工作見習和交叉訓練也可以作為員工學習的其他重要方式。

給予員工嘗試的自由
當失敗被接受、被視為成長機會時，創新就會蓬勃發展。創新公司從每一次失敗中學到教訓，並不斷嘗試走向成功。
鼓勵團隊將學習融入日常生活
團隊學習可以是小組訓練，也可以是早會、每日站會、團隊回顧、實施後回顧和每週報告。領導者應該創造一個可以嘗試、分享和使用"知識、學習和實驗"的環境，以幫助個人、團隊和企業不斷進步。
建立市場情報實踐
確保團隊了解顧客偏好、市場和競爭對手的動向。儘管這不應該是一個企業的唯一關注點，但競爭對手也可以在自己企業可能失敗的領域中取得成功；這些案例有很多值得學習的地方。如果企業從競爭對手的失敗中學習、模仿它們或創造替代產品或服務，則競爭對手的優勢可能會被消除。

創新方法

一致且可重複的創新流程有助於確保所有創意都以相同的方式進行管理、評估和發展。這意味著個人和團隊可以了解自己的角色，並以更大的舒適度和洞察力來鍛鍊它們。

創新方法是根據具體情況而定的：一種方法並不適合所有企業。本節描述了幾種眾所周知的創新方法，從最簡單到最結構化的順序鬆散地排序。

「管理混沌」與分散式實驗

受管理的混沌(Chaos)，有時被稱為“有限的不穩定性(‘bounded instability)”，是一種組織理論，它表明企業在適應不穩定的環境、向整個企業的員工和領導者授權並依賴"自組織"團隊時最成功。商業作家湯姆·彼得斯（Tom Peters，1988）所提倡的「受管理混沌(Managed chaos)」表明，管理嚴格或建構日常活動的價值有限。相反，管理混沌主張將企業視為相互依賴的系統或網路的生態系統。管理混沌不是關注企業問題的根本原因，而是建議尋找促進或抑制某些行為的大局模式。

員工個人和團隊可以自由地識別、調查和解決企業的問題，並在幾乎不需要監督或規劃的情況下設計創新的解決方案。管理混沌鼓勵自組織團隊和高度的個人自主。企業不斷在各個層面進行重組，並透過這些迭代找到更好的協作方式。這種有機的、自組織的組織類型通常被稱為「分形組織(fractal organization)」。

例如，在一家線上旅遊公司，任何人都可以隨時測試任何內容。一位經理認為公司的預訂網站需要徹底簡化。經理決定更改網站，只在首頁提供一些基本選項給客戶。由於公司堅決致力於試驗，儘管存在風險，經理仍被允許在繁忙的假期季節之前做出這些改變。事實證明，這些改變是成功的（透過網站點擊量、預訂量和客戶滿意度分數的增加來衡量）。

致力於此類實驗的企業通常將正式的研發部門視為進度瓶頸。儘管研發部門的科學家和工程師都是各自領域的專家，但他們經常被排除在營運結果之外，並且很少與最終客戶互動。當每個員工都可以嘗試漸進式改進時，就可以在任何特定時間進行數千次實驗。其中許多實驗並沒有直接帶來改進，但後續實驗通常建立在其前身的基礎上。此外，少量的實驗可能會帶來重大創新，從而改變客戶體驗或市場。

許多成熟的企業發現很難採用管理混沌的方法，因為它們很大程度上是基於Command&Control system，採用自上而下的方法來組織"工作和授權"。對於傳統企業來說，重要的是要了解管理的混沌與純粹的混亂不同。這也不是危機管理。在管理混沌的情況下，C-Level成為有遠見的人、參數設定者和推動者，中階領導者則成為教練。

不熟悉管理混沌的企業會發現很難在一夜之間實現轉型。然而，他們可以透過以下方式支持向有管理的混沌過渡：

明確設定創新願景
僱用有好奇心的員工
讓廣泛的員工進行實驗
了解將使用哪些指標來衡量成功
確保數據和結果優先於意見
確保實驗，尤其是涉及客戶的實驗，合法且合乎道德

群眾外包學習

許多企業發現，儘管他們聘請了一些最有能力的科學家、工程師和開發人員，但某些解決方案並沒有引起客戶的共鳴或帶來重大的內部改進。例如，一家行動運算和掃描技術公司平均每年在研發上的支出超過 1500 萬美元。

然而，這種投資並沒有產生直接可銷售的產品，也沒有產生可應用於替代產品的技術開發。群眾外包創新可以帶來更好的結果。

外來者可以比受過高等教育、經驗豐富的研發人員取得更好的成果，這似乎有違常理。然而，研發科學家往往會遠離他們為其設計產品、服務或流程的客戶。他們也往往看不到自己的創新如何幫助解決自己領域以外的問題，或是其他領域如何幫助解決他們的問題。

此外，企業的研發部門的數量始終會少於營運和營運業務的人員。群眾外包創新所吸引的發明者和問題解決者的數量往往比公司所能保留的全職員工數量多得多。

企業通常透過發起可供大型社群（例如工程協會或軟體開發人員）或客戶參加的競賽來進行群眾外包創新。提出挑戰，通常表述為需要解決的問題；基本參數設定完畢；並傳達了參賽作品的時間表。贊助組織選擇其解決方案的創新者將獲得獎勵（通常是金錢）。

不幸的是，組織文化往往是群眾外包創新的障礙。企業有時會發現很難支持公司外部開發的解決方案，而研發員工有時會感到群眾外包的威脅。

以下技巧可以幫助企業追求群眾外包創新：

重新定義研發的角色
研發人員應協助制定群眾外包的具體問題，並檢視參賽者提交的技術可行性。他們需要從眾多選項中找到最佳解決方案。
明確定義問題
開放式問題不適合群眾外包； 參與者需要了解基本參數和限制條件。例如，要求參與者設計無人自主水下機器人的競賽不太可能產生可行的結果，或者可能產生過於廣泛的回應。更好的定義是：“設計一種無人自主水下設備，可以航行到海平面以下 40,000 英尺，無需船上燈光即可運行，並且一次可以在無人協助的情況下導航 72小時。”
設計適當的獎勵
許多創新者受到內在因素的激勵，解決問題比獲得外部認可或獎勵更令人興奮。然而，創新者不太可能免費解決複雜的問題。獎勵和認可是管理支援和充足資金的有益補充。
了解智慧財產權和所有權的影響
從一開始就必須清楚如何處理獲勝創意的智慧財產權和所有權。理想情況下，當獲勝的創新者獲得獎項時，他們應該放棄所有所有權並同意不與企業競爭。

有目的的創新

彼得‧杜拉克說：「最重要的是，創新是工作而不是天才。它需要知識。這需要獨創性。它需要專注…。大多數創新都是有意識地、有目的地尋找創新機會的結果，而這種機會只在少數情況下被發現」

有目的的創新是創新的系統實踐，源自於聚焦、方向和有意識的機會挖掘。它不依賴啟發法、預感、隱藏的機會或無方向的實驗。相反，有目的的創新表明，創新應該像任何其他企業職能一樣進行管理。

彼得‧杜拉克描繪了創新工作應重點關注的七個領域：

意外事件
不協調
流程需求
產業和市場變化
人口變化
觀念的變化
新知識

持續學習

知識是會貶值的。今天促成成功的知識明天就會過時。工作方式必須隨著環境條件的變化而調整，個人技能也必須隨著技術的進步而更新。

持續學習，是學習新技能和知識並持續反思個人和團體經驗的過程。隨著創新打破舊的工作方式，持續學習可確保員工掌握最新技能，並確保團隊了解客戶需求、競爭力量和市場整體狀況。持續學習適用於企業、團隊和個人層面。

在企業層面，重點是確保企業作為一個整體從內部經驗和外部來源（例如客戶、市場趨勢和需求以及競爭對手）中學習。領導者需要了解企業可以從哪些方面受益於學習以及如何獲得所需的知識。例如，C-Level可能決定與 IT 部門合作建立一個技術諮詢委員會，以隨時了解最新的數位技術趨勢。

領導者應確定企業完成其使命所需的關鍵技能。例如，他們可能確定企業需要數據分析和商業智慧方面的高階技能，然後與HR和其他團隊合作，了解企業中目前存在哪些技能，哪些可以透過培訓在內部開發，哪些需要透過招募來取得。

在團隊層面，團隊應定期反思共享的經驗和教訓。儘管團隊目標應與企業的戰略願景保持一致，但C-Level並不會永遠知道企業各個層級的需求，因此團隊必須向C-Level通報技能缺陷和學習差距。主要重點應該是確保團隊持續提高集體績效並且團隊成員擁有必要的技能。

在個人層面，隨著員工角色的變化，需要發展新的技能。《ITIL4：創建、交付和支持》中的指導是在一到三個領域內培養深厚的主題專業知識以及互補的輔助技能。

個人也應該可以自由地追求一些與團隊需求不直接一致的學習目標。例如，在全球研究組織中，領導者指示團隊成員學習與他們的工作沒有直接關係的東西，然後告訴團隊他們學到了什麼。儘管這種方法可能並不適用於每個企業，但它的某些版本可以鼓勵員工參與學習。

評估與採用新興技術

Kaimar Karu概述了了解何時採用新興技術相關的挑戰。當企業了解到一種新方法時，它會嘗試確定是否應該考慮它。它提出的一些問題是：

它會成為主流解決方案嗎？
如果我們不採用它，我們會落後嗎？
它是否足夠重要，值得我們關注而不是其他事情？

Karu辨識可以採用技術的四個階段，如下圖所示。

當大多數企業聽說新解決方案時，它已經進入摩爾技術採用生命週期的早期多數階段。 Karu將此稱為「Silver bullet」階段，供應商及其客戶將這項技術吹捧為解決當前所有挑戰的解決方案。如果它滿足企業的需求並確保甚至擴展其競爭優勢，現在就是採用該技術的好時機。然而，重要的是，企業在採用該技術時，必須對其解決和未解決哪些挑戰以及可能導致哪些問題抱持現實的期望。

在「Shared utiliization」階段投資技術幾乎沒有競爭優勢，因為它已經成為一種產業商品。例如，雖然新的客戶關係管理解決方案可能在 20 世紀 90 年代提供了巨大的競爭優勢，但現在即使是最便宜的雲端平台也可以使用此類系統的標準功能和特性。幾乎每個企業都使用一種或另一種解決方案。

投資即將過時的舊有環境實際上不會提供任何競爭優勢，並且可能會因為其缺乏靈活性和管理它所需的費用而損害企業。

Karu為正在考慮處於「Novelty advantage」階段的新興技術的企業提供建議。在這個階段，很難評估這項技術是否會在成功之前就不見了，或者會成為下一個大事件。這如下兩張圖所示。