企業的戰略能力 — 數位領導力
我們在企業的數位化與IT戰略與企業的戰略旅程的系列文章都提到了數位企業中領導力的某些面向。 但這些系列文章只適用於負責定義和實施數位和 IT 戰略並確保企業持續相關性的領導者。
然而，優秀的領導者不僅僅執行此處和相關實踐指南中概述的步驟。 定義和實施數位和 IT 戰略需要整個企業的"思維方式、文化和能力發生根本性轉變"。 這種轉變必須從領導者開始。
數位思維
數位思維是一系列態度和行為，使人們不斷考慮數位技術為其企業及其利害關係人提供的可能性，並尋找使這些可能性成為現實的方法。 這並不意味著為了跟上技術趨勢而做出改變。 相反，它意味著了解科技如何改變人們的生活和工作方式，並與他人合作確保企業在這些變化的背景脈絡下保持相關性。
數位化或「成長」思維認知到社會和產業中發生的變化不僅發生在其他人身上，而且不僅在領導者身上看到。 員工、合作夥伴和客戶正在家庭、學校、社群和社交活動中親身經歷這些變化。 數位思維並不是試圖將新的和外部的工作實踐強加給不知情的員工，而是尋求擴大和加速已經出現在他們視野中的可能性。
成功的數位化企業表現出一種根本不同的領導思維方式。 他們使用新興技術作為其業務的基礎，但他們的思維方式非常人性化。 關於這些企業中領導力發揮作用的案例研究、部落格和文章的研究顯示了一致性的要點，包括：
- 領導者促進願景或目標的建立，並授權團隊採取行動來實現它。
- 鼓勵團隊挑戰事物的運作方式並提出更好的建議。 這並不意味著強制改變現有系統，而是鼓勵利害關係人認識到目前的限制並找到更好的方法。
- 領導者明白改變需要時間，而企業文化是他們成功不可或缺的一部分。 領導者會不斷考慮到文化。 他們不會強制進行不必要的變革（除非不這樣做會使企業倒退）。 他們對人很有耐心，但對組織變革不耐煩。 他們進行解釋、行銷和說服，但他們也明白，通常人們只有在做出改變後才知道事情會變得更好。 因此，領導者將變革的速度和規模設定為適合企業的適當水準，並且通常會隨著接受度的提高而加快。
- 領導者放棄對團隊活動的控制，專注於消除限制和促進決策。 他們意識到偉大的想法可以來自企業的任何地方，並且是僕人式領導者。
- 生產力的衡量包括成果的實現，而不僅僅是產出的品質。
- 安全是核心。 這包括挑戰、改進或創新能力的安全，以及人身安全。 領導者創造自由的組織結構，提供心理安全和信任的文化。
- 同時，這並非全面的變革。 許多利害關係人在穩定、常規的環境中茁壯成長。 即使在轉型過程中，領導者也了解如何提供這種環境。
- 在不斷變化的背景下，本能是一種強大的資產。 優秀的領導者了解他們的組織、人員和環境，並且知道什麼行得通、什麼行不通。
- 數位思維並不意味著接受每一個新想法或技術。 領導者持懷疑態度：他們質疑想法並根據經驗數據做出決策。
- 虛擬團隊和協作方法至關重要，因為它們允許成員隨時隨地以最高效的方式工作。 數位化領導者讓團隊能夠自我組織和自我管理； 他們關注利害關係人的結果和成果。
- 數位化領導者挑戰自己和他人工作方式的假設。 他們為自己和團隊推動變革。
培養思維很困難。 相反，它作為個人和企業價值觀和信念的一部分出現，有時受到個人工作經驗的刺激。 最好的數位化領導者不僅了解自己的業務、歷史和人員，而且擁有理解和實施新工作方式的記錄。 企業可能需要改變他們的領導標準，提拔那些具有適當心態的人，而不是那些傳統的、長期員工或擁有最高學位的人。
希望推行數位轉型戰略的保守型企業可能會發現它沒有足夠的適當心態、產業知識和數位技能的人員。 為了解決這個問題，領導者需要做四件事：
- 說服C-Level支持"文化和工作實踐的根本轉變"（定義他們需要並希望成為什麼樣的企業，以及企業將培養什麼價值觀和信念）。
- 僱用了解企業業務並已完成其他企業所需變革類型的人員。
- 傾聽並支持每位新員工的建議和決定，即使它們可能會導致短暫的不適和困難的改變。
- 在企業的各個層面灌輸與願景和期望的文化變革相一致的行為、語言、指標和儀式。 由於文化往往圍繞著企業的價值觀發展，因此領導者必須表現出能夠證明他們對新工作方式的承諾的行為，並獎勵這樣做的員工。
溝通
卓越的溝通技巧是數位化領導力的基本要求。 這些技能包括以下能力：
- 在企業的各個層面進行溝通
在C-Level層面，領導者需要能夠闡明數位和 IT 戰略每個要素的價值。 在受影響的員工層面，領導者需要了解該戰略的影響，並能夠解釋任何即將發生的變化及其效益。 他們應該確保，即使員工不熱情，他們也能理解並遵守這些變革。 - 規劃溝通策略
與客戶、合作夥伴、員工和C-Level的溝通協議或承諾。 - 取得回饋以確保溝通有效
優秀的溝通者會監控溝通的結果，以確保不存在誤解或混淆，並在發生時補救。 - 經常向利害關係人更新方案中舉措的狀態
這應該以適合每個利害關係人團體的格式和資訊來完成。 利害關係人應該了解願景、他們的角色和責任以及時程表和截止日期。 例如，供應商應該知道他們預計交付什麼、以什麼價格以及何時交付。 客戶應該知道他們的服務何時以及為什麼會改變、他們應該做什麼，以及改變後會是什麼樣子。 - 展現成果而非績效
例如，不要陳述團隊已經實現了里程碑，而是概述團隊所取得的成就。 數位化領導者是團隊和組織成功的偉大故事講述者。
關係管理
如果沒有適當的協作和協調，數位化所帶來的變革規模和數量將增加溝通不良和組織混亂。
數位化領導者依賴企業不同領域的利害關係人之間的協調、溝通和協作。 關係管理不僅僅是一套技能：它應該是一種正式的實踐，數位化領導者在其中扮演核心角色。 關係管理是“高接觸性(high-touch)”，而不是“高科技(high-tech)”。
關係管理實踐解決個人、團隊、組織和虛擬利害關係人團體之間的關係。 它有助於：
- 建立共同或相互認可的目標
- 促進互不指責的合作文化
- 團隊之間的持續學習
- 制定公開透明溝通的指導方針和政策
- 定義如何辨識、預防和調解衝突情境
數位化領導者會發現關係管理對於將企業層面的戰略目標與企業各部門的目標連結起來非常有價值。 在實施戰略性措施時，他們可以製定適當的協議來協調目標並在不同類型的利害關係人之間建立績效目標。
教育與學習
我們在企業的戰略旅程 — 行動提到了戰略實施中應包括的教育和學習計劃。 然而，教育是一項持續的活動，對於數位企業的成功至關重要。 具體而言，持續教育使數位化領導者能夠：
- 了解內外部環境所發生的變化
- 確定技術和產業趨勢，並了解如何利用這些趨勢來解決企業中的特定領域問題
- 了解其他企業在採用新技術或創建新業務模式時所犯的錯誤
- 傳達有關企業的數位和 IT 戰略的詳細訊息，並設定對其將引入的變革的期望
- 告知利害關係人新技術的應用或使用將如何實現或提高企業的競爭優勢
- 讓所有利害關係人對數位和IT戰略中確定的措施表現出更高的熱情
- 向適當的利害關係人傳授建構、管理、支援和使用每種新技術的基本概念和技術
- 培養謙遜感：企業中沒有人知道一切
自我教育
許多大學和私立教育機構都提供數位領導課程。 對於那些希望透過了解過去幾十年來的創業、新興技術和創新方法來增強經驗的個人來說，這些課程是一個好的開始。
然而，沒有任何教育計劃能夠完全涵蓋企業的每項數位技術或潛在機會。 數位領導者花費大量時間透過網路搜尋、分析師報告、產業期刊、技術報告、管理論壇以及向其他領導者和自己的團隊學習來進行自我教育。
數位化領導者可能是企業中唯一接受過這一等級教育的人，但他們不應該假設其他人也具有相同程度的理解。 每一次溝通都應該假設需要一定程度的教育才能確保充分理解和接受。 至少，數位化領導者應該解釋導致他們溝通的假設。
同儕教育
數位化領導者應將自己的角色部分視為對企業中其他領導者的持續教育（根據定義，隨著企業的數位化發展，他們將成為數位化領導者）。 溝通不應僅與個人提案相關； 每次重大領導會議都應簡要介紹數位世界的變化如何影響企業及其戰略。
教育其他的利害關係人
通常，領導者會在數位戰略舉措之外向其他利害關係人提供有關數位技術的持續教育。 一些企業定期舉辦活動來激發對新興技術和創新方法的思考。 這些活動通常針對特殊利益團體，參與通常是自願的。 目的是讓利害關係人意識到探索新技術是企業文化的重要組成部分。 領導者應該始終舉例說明其他企業如何使用這些技術。 他們還應該解釋利害關係人如何傳達他們關於如何使用該技術的想法。
評估新興科技與產業趨勢
數位化領導者必須能夠根據技術和產業趨勢為企業帶來的機會或威脅來評估它們。 這需要深入了解企業的：
- 目前架構，包括哪些組件可能受到影響
- 商業模式
- 產品和服務及其相關的價值主張
- 營運模式與價值流
並非所有新興技術都符合企業的目標和願景，因此數位化領導者需要了解如何識別對其企業顯著有利的技術和趨勢。
敏捷管理技術
數位化企業必須能夠管理客戶需求的大量創新。 為此，他們可以使用敏捷方法來縮短上市時間並回應產業的變化水準。
這種方法涉及合併建立和運作週期、減少設計和生產時間以及盡可能自動化或外包重複性工作。 與價值流保持一致的跨職能團隊很常見。 所有這一切都需要一種截然不同的領導風格。
定義與使用戰略指標
戰略指標著重於成果和戰略目標。 習慣於報告績效（收入、支出、生產的產品數量、解決的事件數量）和品質（異常情況數量、正常運行時間、準時交付）的領導者必須改變他們的關注點。 儘管這些指標可以而且應該成為某些戰略指標的輸入，但它們本身還不夠。
戰略指標顯示是否：
- 旨在實現該戰略的舉措已步入正軌
- 該戰略仍具有相關性和可實現性
- 企業將透過遵循戰略來實現預期效益，或是否需要改變戰略或進行進一步的組織變革
協調多樣化的環境
數位化企業不僅在其員工的文化和背景方面具有多樣性，而且在其使用的技術以及一系列取得成功所需的學科和知識方面也具有多樣性。
數位化領導者需要發展領導風格，促進這些不同能力之間的協作，以支持企業的目標。
實施戰略
發揮戰略作用的領導者會發現自己處於一個獨特且常常令人不安的位置。 他們是有遠見的人，領先於企業的其他成員。 他們也是實用主義者，他們的工作是發現如何實現他們和其團隊發現的每種可能性的效益。 願景只有能夠幫助企業實現目標才有價值。 數位化領導者必須將想像力與應用結合。
數位化領導者還需要適應可能與實際之間的不確定性。 他們必須建立一個基於能夠在這個中間空間生存和發展的獎勵系統。
業務與技術管理技能
本文列出了數位化領導者的一系列獨特能力和特徵。 除此之外，數位化領導者也是商業領導者，他們必須具備領導企業的技能和知識。
數位化領導者必須了解其企業的業務。 他們必須了解他們所依賴的技術的未來。 至關重要的是，他們必須了解管理業務與技術的紀律和技能。
財務、行銷、業務營運、資訊安全、現代工作方式（例如ITIL 4、精實、敏捷和DevOps）以及技術管理語言對於成功的數位化領導者來說都是必不可少的，就像對於任何業務領導者一樣。
有效的數位化領導者不一定天生就具備領導成功數位化組織所需的技能。 相反，他們學習、發展和練習「有意識的領導」技能。
