企業的戰略能力 — 數位業務的構建
治理
治理為企業提供結構和方向，以確保整個企業致力於實現共同的目標和戰略。 這些目標和戰略旨在確保企業的長期生存能力。
治理通常透過建立正式的組織結構來實施，然後在組織圖中呈現出來。 這些可能包括非正式結構，例如指導委員會、決策框架和政策以及溝通和教育流程。 治理確保企業的所有部分保持一致和協調，以便可以在整個企業中有效地部署方向的變更。
數位業務(Digital Business)需要靈活且反應迅速，以便快速回應市場狀況並採用新興實踐和技術，以提供持續的競爭優勢。 有效的治理可以透過以下方式實現這一目標：
- 確保根據企業的目標和戰略簡化關鍵決策
- 確保適當的流程和政策控制到位，使利害關係人能夠在治理提供的安全企業指導方針內執行日常職能、做出決策和採取行動
- 使領導者能夠評估企業如何根據其目標和戰略執行並改變方向，並了解企業中的所有移動部分都將與新方向保持一致
- 確保企業的整體方向透明，以便所有利害關係人知道他們需要做什麼來實現其策略並有效應對威脅
領導力的作用
本文使用術語的「領導者Leader」和「領導力Leadership」。 使用這些術語時，意在表達以下概念：
- 影響或指導他人行為的能力
- 運用獨特的知識、技能或權力來實現企業或團隊的變革
- 代表企業或團隊做出決策的能力
- 採取行動和(或)激勵他人來實現預期結果的傾向
在較傳統的治理模式和層級組織結構中，「領導力」一詞主要用來表示擔任正式執行或管理職位的人的特質。 隨著企業變得更加敏捷、反應靈敏，管理層級往往會變少，以減少官僚作風並加快決策速度。 領導力已成為企業各層面的寶貴特質。
企業應該了解領導力的價值，並在各種情況下鼓勵它。 例如：
- 技術專家在識別、溝通和測試創新想法方面發揮領導作用，在幫助制定策略定位和方法時發揮無價的作用。
- 領導應對異常情況（例如客戶投訴或營運事件）的員工應該能夠在授權的範圍內採取行動。
- 如果團隊依靠其專業知識來完成任務，那麼從事戰略計畫的團隊成員應該能夠發揮領導作用
雖然在這些層級的領導力應該受到鼓勵，但不應該鼓勵不受控制的強勢領導。 優秀的領導者在任何情況下都了解自己的權力範圍，並知道何時往上報。 治理的關鍵面向是確保企業各個層級的執行者、經理和領導者了解其權限的限制並在其範圍內行事。
成功的數位化企業採用僕人式領導理念，領導者專注於賦予員工權力，提高他們的績效，並幫助他們實現企業的戰略和目標。 僕人式領導是一種專注於為人們的角色提供明確支持的領導。
這種領導形式確保將客戶和員工的需求放在首位，以確保高水準的滿意度、積極性和參與度。 僕人式領導並非只適用於企業領導者的正式稱號； 這是一種適用於企業中每個人的理念。 推動僕人式領導原則的治理可以實現企業自治並提高團隊績效。
戰略連結並實現數位協同進化
大型企業不太可能透過單一企業戰略來控制其營運的所有面向，特別是在業務部門按不同地理位置、產品線或垂直產業組織的情況下。
C-Level可能會發現有必要在整體企業戰略下制定多項戰略。 每個部門的管理者可能會發現有必要使用戰略來確定實現部門目標的選項和措施。 除此之外，通常需要 IT 策略來支援這些戰略，以支援和實現相應的企業戰略。
治理的一個重要面向是企業戰略與企業中不同層級和不同職能部門的個人策略相關聯。 這方面的治理由管理階層執行，他們制定不同的戰略以及強有力的協作和協調結構（可能是指導委員會）。 這些結構確保業務模型、路線圖、能力模型、業務原則、政策等的不斷更新和調整。
價值鏈由相關委員會建立、調整併持續審查。 通常，企業架構功能會促進這些工作並管理工件。 這些工件特別重要，因為它們直觀地代表了戰略，從而協助決策並使每個人都能理解複雜的戰略和架構。
重要的是，每一層戰略都是相互連結的，以便可以將變革傳達給其他人，並且可以根據企業的整體成功來衡量團隊或部門層級的績效。 在敏捷、扁平化的企業中，這種溝通是向上、向下、跨團隊進行的，並由C-Level們進行協調。 來自企業中不同領域的C-Level和經理可以比較他們的計劃，以避免重複並確保不存在著差距。 此外，董事會沒看到的限制和選項可以在適當的管理層處理。
數位化企業的業務和 IT 戰略的共同進化
許多領先的數位企業，例如 Uber、Netflix、Facebook ，都將科技視為其業務的核心。 業務利害關係人了解技術並將其納入其策略，技術利害關係人了解業務並相應地提供價值。 如果不考慮技術平台，就無法做出戰略性業務決策。 技術是商業戰略的管道； 從很多方面來說，它就是商業戰略。 透過這種方式，業務和技術戰略共同發展，以快速應對市場變化，保持競爭力。
然而，在許多企業中，業務和 IT 之間仍然存在明顯的差異。 許多數位戰略專注於透過 SLA 等工具實現「業務和 IT 協調」。 這是一個問題，因為「對齊(alignment)」意味著存在兩個不同且獨立的實體。 企業主管繼續將 IT 視為完全獨立的支援實體，並將其數位戰略視為業務策略的子集。
當市場變化的速度超過了不同部門決策者協調的能力時，協調的概念就變得過時了。
共同進化的企業更專注於交付變革專案或方案，例如 OKR，而不是數位專案。 他們能夠識別並交付成功的 IT 相關變革，以回應或預測不斷變化的業務條件。
成功的數位化戰略在很大程度上取決於領導者和管理者的經驗和知識，他們決定進行哪些變革以及發展哪些能力。 這需要IT和業務領導者之間進行高水準的溝通； 雙方都應該互相學習。 這種學習只能透過正式的結構來實現，例如如上所述的指導委員會或類似單位。
合規
上市公司、政府組織，甚至某些產業的私人公司（例如保險經紀人）都需要證明遵守特定的立法或監管標準。
合規性對於經濟的良好發展起著重要作用。 它保護消費者免受無良、不誠實和無能的供應商的侵害； 它為無法提供特定經濟體所需的品質或服務水準的潛在競爭對手設定了進入障礙。 它還透過確定企業保護自身及其利害關係人所需的最低保護標準，保護企業免受已知風險（例如網路安全風險）的影響。
然而，合規本身並不是目的。 它是確保企業及其環境的長期生存能力和成長的手段。 有些合規性（例如遵守法律）是強制性的，但許多標準、法規、道德準則等可以成為使企業及其利害關係人的行為和角色與企業的目標和戰略保持一致的工具。
企業的C-Level必須證明其配置和營運符合：
- 董事會制定的策略、政策和標準
- 企業運作所在國家的立法（健康與安全、反壟斷、廣告等）
- 產業或政府監管機構制定的法規
- 企業的政策、標準與規則（費用政策、差旅政策等）
- 企業需要或決定遵守的國際、國家或產業標準機構定義的標準（通常需要標準機構或認可提供者的認證，如 ISO 27001）
- 由產業協會定義或採用的道德標準
所謂的GRC(Governance, Risk, Compliance)以高鐵來比喻。Governance就像是鐵軌(小心的鋪設)，讓列車可以朝一個既定的方向在上面高速運行。風險就是辨識與管理任何可能危害火車運行的危險狀況。合規確保每個人都在治理和風險設定的限制範圍內作業，以便列車可以繼續正常運作。
組織架構
自從服務提供者最初的層級組織結構建立以來，企業內部發生了許多變化。 上市時間/價值的業務挑戰日益增加，作業方式發生巨大變化，以及補充框架（例如敏捷、精實和 DevOps）的日益使用，使得保持統一的戰略重點變得更加困難。
企業中正在轉型和採用新作業方式的部分通常不是主要的營收領域。 這會導致更多潛在的分離，並且缺乏與企業更大的宗旨和戰略目標的一致性。
也出現了向產品模型的轉變，而不是基於瀑布式的專案管理重點。 儘管這有很多效益，但保持對整體客戶價值和積極成果的關注的能力可以被視為銷售和行銷、客戶成功管理或產品管理的工作，而不是產品團隊的工作。
客戶現在期望的是高興，而不僅僅是滿意。 他們已經採用了“app心態”，對產品和服務的交付和支援方式抱有越來越高的期望。 許多產品團隊並沒有保持「你建造它、你擁有它、你運行它」的端到端聚焦。 這些團隊在很大程度上也變得分散化，專注於更敏捷的工作方式，並變得更加自主和自組織。
決策往往被推到盡可能最低的層級。 實踐社群可實現跨團隊的可見性以及實驗和學習。 這些社群可以是基於角色或基於主題的，並且通常是非正式的。
如果企業沒有支持數位戰略和組織變革管理所需的適當策略調整、重點和責任，他們將繼續陷入困境。 從服務管理的角度來看，數位化領導者需要確保對價值、成果、成本和風險達成共識。 他們也需要加強與消費者的協作和合作，以實現價值共同創造。 IT 和業務之間不能繼續存在穀倉效應。
企業的數位轉型之旅的另一個關鍵成功因素是C-Level們需要開放地學習新事物和工作方式。 這是一個促進共享和協作、確保與整體戰略保持一致、實現反饋循環並向領導層展示最佳想法的巨大機會，以便他們能夠得到適當的支持和資助。
IT服務提供者的類型
IT 服務提供者的角色正在改變。 這種變化在數位企業中是呈現加速的，管理技術的許多方面已由業務部門或開發團隊承擔。
這些變化在 ITIL4：High-velocity IT 中進行了描述，並如下圖所示。
上圖呈現了 IT 職能部門如何在具有不同技術管理要求的企業中作為服務提供者運作：
- 分散式 IT
在分散的結構中，每個業務部門都具有整合的 IT 職能並管理 IT 服務。 - IT 作為中心化服務提供者
IT 部門作為集中服務供應商，為多個業務部門提供服務，並自行管理大部分 IT 服務。 - IT 作為共享服務整合商
IT 部門做為中心化服務整合商（或服務代理），為多個業務部門提供服務，並將其自己的服務與從外部服務提供者獲得的服務相結合。 - 整合式IT
當 IT 與業務部門整合時，業務部門將專注於管理數位業務服務
組織結構的變數
考量目前影響組織結構的因素，而不是整個砍掉重練，會很有幫助。 ITIL 勞動力和人才管理實踐指南中對此進行了詳細描述。
最重要的變數是企業中的層級結構類型、社群意識以及與客戶和市場的連結。 這些變數之間相互作用而產生的組織結構類型如下圖所示。
服務管理辦公室的作用
許多企業都有設立了服務管理辦公室（SMO-Service management Office）。 在一些企業中，SMO 將卓越中心的角色與管理單位的角色結合。 在這些情況下，它提供了一種開發、監督、支持參與服務管理和 SVS 大部分組件的各方的方法。 它可以定義和維護服務管理的策略、原則、指南和控制，並指導和幫助人們在企業中應用它們。
SMO 可以根據董事會提供的指示來監控管理活動的績效和一致性，並可以對活動進行整體檢查以確保它們適合目的和用途。 通常，這種類型的 SMO 是正規化的，並且擁有推動企業中的服務管理的重要權力。
在其他企業中，SMO 是不太正式的團隊，專注於組織管理實踐的持續發展。 團隊成員充當實踐領導者和教練，確保管理實踐在價值流的背景下得到有效、一致的應用和整合。 他們還監控產業內已建立和新興實踐的發展，確保企業採用相關創新，並確保其實踐是相關且最新的。
SMO 在這一擴展角色中的演變和未來狀態應支持以下關鍵目標：
- 數位化戰略和數位轉型的領導力
該職能提供正式認可的策略組織結構並推動積極的文化變革。 它應該促進企業的戰略願景、使命和目標。 - 戰略調整與問責制
SMO還可確保團隊之間的一致性和問責制，為關鍵策略和轉型工作進行溝通和提供回饋循環。 SMO可以指導和輔導團隊領導者制定願景並將其與衡量標準、OKR、CSF 和 KPI 保持一致。 透過這種方式，SMO 將提供企業內上游和下游的可見性，並協助溝通和澄清戰略組合以及相關的投資決策。 - 為實踐社群提供結構/標準/治理
SMO可以為企業中的實踐社群提供領導，並努力建立它們且賦予它們成功的能力。 SMO 可以鼓勵團隊內部、團隊之間以及實踐社群之間的有效共享、透明度、自動化、協作和溝通。 - 協調最佳實務、架構和指導原則
團隊內部和企業各部門之間的文化可能有所不同。 採用分散、自組織方法的團隊將傾向於最適合他們的方法，而不必專注於整體戰略。 SMO 可以識別跨職能團隊的共通性，促進共同、統一的方法和文化，同時求同存異。 - 領導並促進價值流圖的繪製
SMO 非常適合指導團隊利用價值鏈活動建立高階價值流圖。 - 確保對持續改善的強烈關注和理解
這應該是日常作業活動的一部分
為了實現這些目標，SMO 應確保整個企業理解並協調與數位戰略和轉型工作相關的以下關鍵成功因素：
- 願景、領導力支持與由外而內的視角
- 更重視顧客體驗、價值共同創造與成果
- 系統和設計思維、跨價值流的水平整合以及打破穀倉效應
- 高度重視持續改進，將其視為戰略方向的回饋循環
- 支持企業中的敏捷實踐（ITIL、敏捷、DevOps、精實等），而不是官僚強加的政策和程序
從傳統組織結構轉變為新型組織結構
"當一朵花不開花時，你要修復的是它生長的環境，而不是花本身。"
在不改變組織結構的情況下實現轉型是不可能的。 在數位化企業中，這些變革將涉及擺脫具有嚴格程序和方法的分層、Command&Control結構。 企業需要變得更靈活，將權力授予執行工作的資源。
為了發揮作用，企業必須認識到：
- 企業是開放的體系，與其他體系的關係不容忽視
- 其戰略不斷發展，人力資源策略也應如此
- 數位科技改變企業的工作方式及其所需的技能
- 決策應由指導原則、價值和信念而非規則驅動
- 企業應認識並接受複雜性以及複雜性驅動的問題處理和自我發現
- 企業敏捷性、適應性和效率應透過組織結構和管理實踐來實現
- 勞動力和人才管理是每個人的責任，包括團隊和領導者
轉型不能只限於將團隊重新安排成新的正式架構。 文化變革和相關指導原則是最重要的面向。 組織架構支持（或阻礙）新的領導、工作和溝通方式，但它無法實現轉型。 更有效的方法是將重組作為更廣泛轉型的一部分。 當團隊看到組織變革如何有助於價值創造時，他們會更好地接受組織變革。
當將變革視為更廣泛轉型的一部分時，領導者不能忽視服務管理的其他三個維度：
- 新的工作方式很可能包括檢視和重新設計的價值流（通常從更分散的工作流程到更全面的端到端流程）。
- 新的組織結構和更全面的價值流通常受益於數位通訊方式和更先進的自動化方式。
- 數位化企業很大程度上融入了服務關係網路，第三方資源和服務參與組織的價值流，其資源和服務積極參與生態系中發展的跨組織價值流。
最後，企業轉型不太可能是一個有限的專案或方案。 相反，它成為一種生活方式，一種持續的調整和演變活動，支持企業的持續發展、戰略和架構。 從「當前狀態」過渡到「目標狀態」的想法正在被可持續轉型的想法所取代。
