企業的戰略旅程 — 行動
領導者必須能夠帶領員工完成轉型，管理員工、客戶和供應商的擔憂。
戰略的實施與戰略本身一樣複雜。 戰略需要對企業目前的市場地位和營運進行不斷的評估和修正，因此不可能在單一、整齊的專案中實施。 定義戰略、制定舉措、然後在檢視和更新戰略之前嘗試全面實施這些舉措的企業將很難在 VUCA（不穩定、不確定、複雜和模糊）環境中保持相關性。
在導航術語中，目的和願景是期望的終點。 評估和定位是顯示企業與其目標相關的情況的位置和工具。 這些舉措和專案顯示了它需要如何不斷調整以適應洋流、風向、其他船隻和控制實體以實現這一目標。 本文概述了企業將如何朝著其期望的方向前進。
戰略如何實行
如果沒有明確的戰略執行方式，任何舉措都會開始、停止，甚至可能失敗，永遠不會最終轉化為長期、可持續的行動。 關於如何執行戰略並將願景變為現實的書籍和資源明顯減少； 執行很難正確。 本節提供有關如何在建立戰略後執行該戰略的想法。
戰略計劃本身是由團隊實施的。 團隊管理者和各個團隊的職責是確定如何實施這些計劃並衡量計劃的進度。 領導者的職責是確保團隊管理者和團隊擁有所需的資金和資源。
不幸的是，一個常見的問題是，領導者描繪了企業所需的願景，但在計劃開始後，卻沒有採取額外的步驟來去除障礙並提供團隊成功所需的工具。 最成功的領導者意識到，除了股東和外部客戶之外，企業內的員工也是他們的客戶。
能成功實現戰略的企業具有以下關鍵特徵：
- 企業能清晰、一致地傳達他們的願景
企業為員工提供決策背後的背景訊息。 並確保在整個企業內以不同的方式（影片、電子郵件、辦公室海報、員工會議等）重複傳達有關長期願景的訊息。 只告訴員工一次是行不通的。 訊息傳遞需要遍及企業的各個層級，並與範例和故事結合。 它需要重複多次，直到團隊接受改變並將變革嵌入企業的文化中。 - 企業將決策推向團隊層級
企業讓團隊在實際作業時在該層級做出決策。 領導力提供整體方向和意圖，而團隊則決定如何完成作業和做出決策。 領導團隊的角色是對團隊需要行政領導支持的決策採取快速、果斷的行動。 這使得團隊能夠繼續快速行動，而不會受到官僚主義和等待的限制。 小型、授權的團隊通常會提高生產力、品質和士氣； 減少將產品和服務推向市場所需的時間； 整體風險較小。 - 一次關注較少的舉措
企業的想法和舉措總是多於其合理執行的能力。 因此，與專注於單一舉措的企業和團隊相比，他們在完成舉措方面不太成功。 當團隊能夠集中注意力時，他們可以更快地工作並獲得更好的結果，並且可以避免分心和任務切換，從而更好地完成更少的事情。 在領導階層和團隊層面都是如此。 最成功的企業在領導階層維持戰略計畫的優先順序和接續而來的項目，並在團隊層級保持一致，以便員工清楚下一步要做什麼和要拒絕什麼。 領導者和團隊通常都很難同時專注於太多任務。 把一切都放在第一位的問題意味著沒有什麼是第一要務的。 因此，團隊將決定優先考量的事項，這可能與對企業來說最重要的戰略不一致。 領導者可以透過提供高等級優先順序來確保團隊集中注意力，並避免給予超出他們完成能力的工作。 時間是企業最寶貴的商品，尤其是在快速變化的數位環境中，應該充分利用時間。 - 消除阻礙進度的障礙
領導者的關鍵作用之一是消除障礙並確保員工擁有成功所需的一切。 這可以包括：
• 提供協作工具集或其他技術
• 批准讓團隊進行實驗和學習的資源
• 進行溝通後按優先順序和順序排列的計劃，以便團隊能夠專注於並交付高價值的作業
• 改變報告結構
• 消除不必要的批准或其他限制
• 改變策略夥伴關係或供應商關係
• 將教練和導師與團隊連結起來
• 消除企業內的其他官僚因素
需要大規模轉型的戰略可以立即啟動，也可以逐步啟動，如下各節所述。 無論哪種類型的轉型，團隊都可能需要重組，以更好地適應價值流或向消費者提供的特定產品或服務。 任何企業重組都應仔細思考，以確保變革能改善團隊內部和各團隊之間的作業流程、溝通和協作，並使他們能夠更有效地交付成果。
此外，在任何轉型過程中都會遇到重大挫折，領導者可能會對未來的不確定性感到不安，懷疑自己，懷疑轉型是否有效，甚至是否值得中斷。 數位轉型不適合膽小的人。 隨著團隊正在適應新的工作方式，新的和不斷變化的團隊的績效在提高之前可能會變慢。 對團隊、整個企業和自己的耐心是關鍵。
執行領導者的角色是幫助指導他們的團隊度過有意義的組織變革經常帶來的混亂、阻力、整合和痛苦。 因此，在實施任何轉型變革之前中後，必須向企業內的所有各方傳達清晰的變革願景。
下圖概述了薩提亞變革模型(Stair Change Model)，用於描述任何個人、團隊或企業在實施重大變革時所經歷的階段。 當企業開始面臨挫折時，許多企業會不幸地停下來並倒回現狀。 這最終將使企業在未來更難進行變革。 然而，最成功的數位化企業將為阻力、混亂、挫折等做好準備，建立實現長期數位化目標所需的能力，並最終克服這些挑戰，提高績效和成果。
當薩提亞變革模型與科特的八步驟流程（Kotter, 2014）結合使用時，它可以為領導者提供一套工具集，幫助他們與各級團隊合作並領導轉型變革。 科特的八個步驟是：
- 營造緊迫感
- 建立指導聯盟
- 形成戰略願景和舉措
- 招募一支志願軍
- 透過去除障礙來推動行動
- 產生短期勝利(Quick Win)
- 維持加速
- 進行變革
變革不僅發生在企業層面，也發生在員工層面； 持續的變革源自於人員和團隊改變作業方式。 在員工層面，領導者可以使用 ADKAR(awareness/desire/knowledge/ability/reinforcement) 模式來幫助員工和團隊接受變革。
在為變革做準備時，7-S 模型描述了轉型過程中需要管理和平衡的以下要素：
- 共同的價值、原則與信仰
- 策略
- 架構（與系統和風格結合來塑造企業的文化）
- 系統
- 風格
- 員工
- 技能
這些要素應該在任何變革性數位舉措中得到定義、發展和改進。 有關 7-S 模型的更多詳細信息，請參閱勞動力和人才管理實踐指南。
大規模轉型
整體企業一次性實施的效益是可以立即將企業轉變為未來狀態，並使企業能夠更快地對立即的外部威脅或機會做出反應。 然而，這種類型的轉型可能非常難以實施，並且需要企業各級部門之間的大量承諾、協調、關注和協商。
領導團隊成員必須相互充分配合，並了解與這種方法相關的風險。 領導者需要經常進行協調（例如每天或每週），以確保他們的團隊有效地實施變革，並在整個轉型過程中收集回饋和數據來用於指導未來的改進。 領導者必須準備好快速去除障礙，準備好支持他們的團隊並進行大規模的變革，包括企業的治理方式、架構等。領導者必須幫助企業克服的最大挑戰之一是改變官僚流程、程序、治理等，以實現更快、更有效的作業方式，給予客戶成功的結果。
為了完全成為一個更敏捷的企業，企業的所有領域都應該得到解決。 一個只改變部分作業方式的企業會發現個別團隊會因為其他領域的緩慢步伐而感到沮喪。 因此，除非有可行的理由讓團隊、部門等維持更傳統的架構或作業方式，否則就需要進行整體變革。
通常，企業的某些部分比其他部分更容易改變，領導者需要解決出現的瓶頸和阻力。 為此，他們需要與整個企業的團隊和其他領導者合作。 在變革時期，特別是在試圖變得更加敏捷時，領導者需要尋找方法來運用「保持簡單實用」的指導原則，並確保建立最低限度可行的官僚機構、管理和/或治理。
增量式轉型
另一種轉型方法是從運作良好或提供最大價值或正在引起重大問題且必須緊急改變的試點團隊、分公司、部門或價值流開始。 然後，應合併這些小量變革，並將試點架構複製到整個企業的其他團隊。 這種方法允許企業將大型轉型分解為較小的步驟，並從變革中學習並輕鬆應對變革。 此外，試點小組的團隊成員可以協助指導和培訓新團隊。
對於每個轉型的團隊，領導者收集有關團隊績效和結果的回饋和數據以指導未來的步驟非常重要。 儘管一次會改變一些領域或團隊，但最終改變企業的全部或大部分的長期願景應該仍然是重點。
這種方法可能需要幾個月到幾年的時間。 領導者需要對企業內可以吸收的變革速度保持耐心。 改變不是一朝一夕的事情，挫折總是會發生。 因此，領導者必須現實地了解企業變革的速度，並幫助員工完成變革，提醒他們這些變革背後的願景。 成功和進展應該在更短的時間內（幾天或幾週）進行跟踪，以便團隊能夠快速改進。
企業有能力透過併購獲得新技術、市場空間或數位能力。 然而，如果不把重點放在調整新組織的策略、願景、實踐和文化上，這種方法就會存在固有的風險。 整合被收購或合併的公司的人員方面不應被低估。
個別的變革
大多數關於戰略的討論都涉及如何將企業戰略轉化為幾個子戰略和舉措。 然而，最低階戰略始於企業某一部分的個人變革，然後蔓延開來。 例如，引入自助工具和知識管理作為向 IT 使用者提供第一線支援的一種方式，很快就變成為用聊天機器人和群眾外包來提供外部客戶的自助方法。
儘管這些戰略非常有效，但它們也可能使企業陷入混亂，並使其偏離其預期的目標和願景。 繼續上面的範例，如果一個企業的目標是高度個人化的客戶體驗，那麼如果其中一方開始使用匿名自助工具和大量知識文章來節省客戶服務代理的成本，那麼該企業就會自我破壞。
儘管基層舉措可以幫助識別創新想法和使用案例，但它們也應該受到良好的治理。 領導者必須努力在鼓勵創新方法和維持企業的整體戰略方向之間找到適當的平衡。
在這個過程中非常有幫助的一項技術是精實變革管理畫布(Lean Change Management canvases)。 該技術可以幫助希望引入變革的團隊測試其對企業其他部分以及企業整體方向和戰略的影響。
戰略與戰略舉措的協調
領導階層的戰略從一開始就需要協調，領導階層之間的協調和溝通需要在轉型的實施過程中持續進行。 如果放鬆協調和溝通，整個企業體系的成功就會在某個部分一邊倒，進展就會緩慢。
管理戰略舉措
戰略舉措本質上是專案或方案，以及它們對實現其支持的戰略貢獻。 因此，它們的管理方式應該與企業中的任何其他專案或方案大致相似。 但是，也存在一些差異，包括：
- 專案或方案與一項或多項戰略相關。 戰略的變化必須反映在受影響的傳案或方案的變化中。 這意味著專案活動、時程表、預算甚至目標可能相對不穩定，幾乎不可能使用嚴格的專案管理方法進行管理。
- 專案或專案群的成功不僅取決於它是否按時、符合規格和在預算範圍內實施，而且還取決於它是否使企業更接近其目標和願景。 因此，專案或方案的成功與戰略的成功是相互連結的。
- 專案和方案的狀態和進度向委託其戰略所有者回報並由其指導。
與任何企業轉型一樣，領導者取得有關團隊和企業表現如何、是否正在交付成果以及是否正在為客戶創造價值的回饋和數據至關重要。 他們需要分析投資的財務回報，並根據需要做出適當的調整。
這也是基於戰略的預算做法的主要原因，如我們在"企業的戰略旅程 — 我們要去哪?應該怎麼去?"一文中所述，根據戰略舉措的實際結果全年調整預算。 例如，如果行銷專案導致某一地區的需求增加，則必須針對專注於在該地區建立製造和分銷管道的專案調整預算。
教育與訓練
教育和訓練是戰略實施成功的根源，儘管在數位組織中，教育和訓練並不經常發生在傳統的課堂環境中。 教育和訓練的主要目標是：
- 理解變革的原因，並將其與確保企業持續成功所需的戰略成果連結起來
- 確保所有利害關係人了解過渡期間對他們的期望
- 學習在新環境中工作所需的新技能
- 顯示績效衡量標準將如何變化，以及在新環境中如何獎勵成功
- 使團隊能夠評估其目前工作和正在進行的任何專案，以評估新措施的影響。 戰略規劃團隊可能無意中忽略了團隊工作的某些面向。 必須讓團隊領導者有機會在戰略規劃層面提出這個問題，並且必須調整戰略或團隊的主動性。
教育同儕
數位戰略的一些主要反對者可能是企業的最高層。 那些將自己的職涯建立在將企業發展到目前地位的基礎上的人可能會發現很難接受變革的根本性。
本文不包括對企業中高階管理層的政治角力的討論，因為這些並不是數位和 IT 戰略才有的。 但是，我們應該知道，在管理會議上對某項舉措的口頭同意並不是永遠都會有行動面的支持。
每次重大領導會議都應簡要介紹數位世界的變化如何影響企業，以及這如何影響其戰略。
教育管理者與員工
只傳達數位和 IT 戰略及其由此產生的舉措並不能確保員工能夠實施它們。 需要進行教育和訓練，以便員工了解該戰略對他們意味著什麼，以及具體要求他們如何實施該戰略。
如果該舉措需要文化變革或員工作業方式的改變，那麼教育方法就不能依賴一系列手冊甚至上課。 它必須結合其他幾個管道來加強它（例如，來自CEO的頻繁訊息、高度可見和重複的更新、焦點小組、現場支援）。
下表提供了數位領導者贊助的教育計畫的一些指導。
範圍:戰略背景
受眾:每個人
目的:解釋環境的變化以及它們為企業帶來的機會。 （我們為什麼要這樣做呢？）
範圍:每個戰略性舉措及其成果的高階概述
受眾:每個人
目的: 強調企業中數位戰略的整體願景，並說明為什麼這項工作如此重要。 （我們去哪裡？）
範圍:每個戰略舉措及其成果的詳細概述
受重:中高階管理人員、資深技術專家
目的: 顯示努力程度、企業各部分的要求以及如何衡量計劃。 （我們要做什麼？）
範圍:每項舉措的目標和活動的詳細描述
受眾:參與每項措施的經理和員工
目的:教育參與該舉措的員工確切地了解對他們的期望、他們將如何工作、他們將與誰一起工作、產出是什麼以及預期何時產出、日常作業將如何與該舉措一起持續等等。（我要做什麼？）
範圍: 如何使用構成每個舉措一部分的工具
受眾: 從業者（員工、合作夥伴、供應商、承包商等）
目的: 教育和訓練解決方案來建立人員如何使用可用的工具以及正在配置和實施的技術的特性和功能。 （我將如何做？）
範圍:如何在變革後的企業中工作
受眾:管理者與實踐者
目的:教育和訓練使用新工具、流程和作業方法的人員如何有效地做到這一點。 （這些變革使我的工作發生了怎樣的變化？）
教育客戶
ITIL4：推動利害關係人價值探討如何與客戶溝通並向他們介紹企業及其產品和服務的變化。 在此不再重複這些部分，數位領導者考量以下幾點很重要
- 活動必須是企業整體行銷方法和方案的一部分。
- 客戶不應該對變化感到驚訝（除非是令人愉快的和預期的）。
- 儘管進行了教育和行銷，但有些變化可能仍然令人困惑。 在這些情況下，有效和友好的支援是必要的，並應用於改善新版本推出和教育活動。
- 即使產品很複雜，變更也應盡可能直觀。 在數位科技的背景下，越簡單、越直覺越好。 客戶常常對需要大量配置、使用者指南/手冊或開發的應用程式失去耐心。
教育股東
教育股東需要關注戰略變化將如何影響企業的價值。 要讓股東批准重大戰略變革，數位領導者需要就以下方面進行清晰的溝通：
- 對企業整體目標的影響
- 對收入、投資和利潤的影響
- 實現這些目標所需的時間。
儘管許多股東認為社會責任和環境永續性很重要，但他們並不總是認為這些是支持戰略重大變革的充分理由。 如果這些構成主要組成部分，數位領導者必須將它們與對收入、投資和獲利能力的影響聯繫起來。
教育供應商
供應商的成功越來越取決於其對客戶組織及其業務的理解。 對於主要供應商的員工來說，了解企業的運作方式及其希望實現的目標將很有幫助。
隨著工作負載的變化，對供應商產品和服務的需求也隨之改變。 了解工作負載的驅動因素以及預測能力，將有助於供應商調整其資源、效能和成本，使雙方受益。
數位化舉措通常將供應商納入其產品的一部分。 供應商對產品及其所要實現的結果了解得越多，其績效就越好。
矛盾的是，服務或產品越商品化，對於那些提供產品的人來說，了解產品的使用方式就越有幫助，這樣他們就可以更有效地支持它。 Vodafone發現，在其雲端服務上使用虛擬伺服器的客戶需要不同層級和類型的支持，具體取決於他們是將其用於開發、測試還是即時運營，並因此改變了其支援模式。
領導數位轉型
數位轉型應被視為數位化和 IT 戰略的組成部分，而不是戰略本身。 然而，一些技術供應商和以技術為中心的顧問和經理傾向於將數位轉型視為一種獨立的策略。
數位轉型只是企業在不斷變化的環境中實現其目標所需進行的眾多變革之一。 領導者專注於企業的整體戰略、業務模式和營運模式非常重要。 這樣一來，其任何方面的數位化都可以得到充分評估，並與數位轉型計畫中未包含的面向保持一致。
關於如何進行數位轉型有很多觀點。 有些人認為這是整個企業徹底數位化的轉變。 其他人則認為它由許多相關但獨立的專案組成，以改變單一業務流程、產品或服務。一般來說企業在實現數位轉型時經常使用三種主要範例。 這些如下圖所示。
上圖中的範例決定了轉型方案的範圍和目標，以及活動的類型和順序。 這些範例可以總結如下：
- 數位轉型作為一組能力(Digital transformation as a set of capabilities)
企業將新興技術視為增強其當前能力或引入新能力的一種方式。 數位轉型的目的是維持或發展企業目前的商業地位。 這樣的企業希望改變其運作方式，以便以更低的成本獲得更好的表現。 - 數位轉型作為一個流程(Digital transformation as a process)
這些企業對理想的全數位化組織有一個願景。 數位轉型就是實現完全數位化狀態的問題。 成熟度模型用於評估當前狀態並定義所需的未來狀態。 路線圖定義了實現該狀態應遵循的數位轉型過程。 只要企業瞄準了目標，就可能就其市場定位、產品、服務和營運做出正確的戰略決策。 這種範例可以被視為定義企業將如何轉型。 - 數位轉型作為一種模式(Digital transformation as a model)
此模式評估特定數位技術或技術組合所提供的機會。 這些模式通常用作構思研討會的工具，以產生技術的新創新用途。 模式幫助評估數位化商業模式、新概念產品線、技術用例等，做出必要的改變，以利用提供最高回報的機會。 這種範例可以被視為定義了企業將要轉型的內容。 業務或營運模型畫布等創新模型通常用於定義組織的全數位化狀態或部分數位化狀態的願景。 作為一種流程範例的數位轉型通常也會隨之而來。
真正成功的數位企業混合了這三種範例。 他們1.)建立所需的數位能力來提供持續性競爭優勢，透過2.)數位轉型流程使其成熟，並使用3.)數位轉型模式進一步創新。
當一個企業實現了建立在數位世界中取得地位所需的數位能力的最初目標時，其旅程的下一階段不太可能是另一次大規模的顛覆性轉型。 相反，維持其地位需要持續數位化發展。 這是它利用在轉型計劃中建立的數位能力和能力來回應和適應市場條件變化的地方。
導入數位科技
一些企業將數位轉型視為數位技術解決方案的導入，而不是其本身的轉型方案。 無論是戰略變革還是優化個人實踐或活動的努力，企業都應該認識到，隨著時間的推移，它將帶來變革。 應該對其進行正式管理。
將數位技術導入企業有五種主要方法。 所有這些都必須納入數位轉型計劃中：
- 個人利害關係人
員工、承包商和供應商經常使用個人設備來完成作業活動。 客戶使用各種技術與企業互動並使用其產品和服務。 每一個都代表了企業實現其目標的潛在更好方法。 BYOD政策可能會讓內部服務提供者更輕鬆地專注於自己的系統，而無需支援不同的技術。 然而，這也可能阻礙他們發現企業實現其業務目標的更好方法，因為他們可能會忽略有用的技術解決方案。 - 營運優化
許多數位技術的導入純粹是為了解決眼前的營運挑戰，而不是改變企業的營運模式。 IT 經理可以透過將應用程式遷移到雲端來實現應用程式的現代化； 銷售經理可能會與第三方軟體供應商合作追蹤透過電子郵件產生的銷售線索。 每項營運改善都會提高業務活動的績效，並可能降低成本。 它們都與現有的企業戰略一致。 然而，它們中的每一個都帶來了重大的變化； 總之，這些代表了企業整體營運模式的重大轉變。 - 業務部門或產品策略
這些策略通常由企業戰略觸發，並且通常包括有關如何使用數位技術來改善或轉變企業的某些面向的詳細資訊。 理論上，這些都應該透過企業戰略和預算來報告。 事實上，許多舉措都是透過這些戰略創建的，這可能會導致企業不同部門的技術方向之間存在差異。 - IT 策略
IT 策略不等於數位戰略，但它考慮了管理所需的所有技術。 這些技術逐漸從 IT 擴展到包括 OT 和通訊技術。 儘管 IT 策略可能會導致企業在如何使用數位技術方面採取更協調一致的方法，但它無法觀察企業其他部門在 IT 團隊權限範圍之外所採購的系統或服務。 此外，如果 IT 與企業其他部分之間的關係是敵對的，那麼 IT 策略將無法有效地推動整個企業的數位轉型。 - 數位戰略
如果數位化戰略著重於企業業務和營運模式的各個方面，它將有助於形成一致的數位轉型方法。 然而，許多數位化戰略僅限於技術的子集（例如，企業將如何使用AI或區塊鏈），並沒有解決企業向數位轉型的整體轉型。
不應停止小量的或漸進的變革，因為它們通常是提高企業績效和市場地位的創新的開始。 相反，這些變革應該被協調並利用成更一致和深思熟慮的努力來實現企業轉型。
只協調個人舉措是不夠的。 必須有一個單一的願景和戰略來概述所有舉措共同努力的結果。 如果沒有數位化策略，而是有多項數位舉措，那麼企業就應該暫停並轉向以戰略為主導的轉型。
辨識領導數位轉型方案的最佳角色
領導數位轉型的最佳角色是對正在轉型的領域擁有權威和影響力，並在必要時得到具有詳細技術和企業知識的人員的支持。 對許多企業來說，這意味著 CIO 的角色需要從技術經理的角色擴展到策略性業務領導力。
在大多數情況下，數位轉型將跨越企業的多個單位。 儘管可能只有一個人協調該方案，但需要多個人發揮領導作用。 企業的需求和方案的範圍將決定實現這種領導層協作程度的最佳方法。 有些企業可能會成立一個工作小組； 其他人可能會成立一個指導委員會。 Scrum Alliance International 提供了一個正式方法的範例，該聯盟建議數位轉型專案由首席產品負責人（監督產品和服務）和首席 Scrum Master（監督人員和流程）共同領導。
數位轉型方案中所犯的錯誤包括：
- 任命一位技術專家來領導轉型計畫。 儘管技術可能是數位轉型的核心，但企業的許多面向都將發生轉變。 數位轉型受益於領導者，他們充分了解這些組成部分如何相互關聯，它們如何為企業的成功做出貢獻，以及科技如何影響每個組成部分。
- CIO 負責此轉型計畫，但其他業務部門或職能主管不參與。 數位轉型受益於領導者，他們可以將多個業務部門聚集在一起定義和評估選項，商定整個企業的通用方法，並利用企業中受影響部分的利害關係人實施該方法。
- 將數位轉型視為專案或方案，由高階專案管理專家領導此計劃。 儘管良好的專案或方案管理技能對於成功規劃和實施至關重要，但這並不是數位轉型計畫的主要要求。 該方案將影響企業的戰略及其業務和營運模式。 數位轉型受益於對企業及其業務擁有深入了解和經驗的領導者。
- 只專注於新興技術，而忘記企業已經使用的技術對其成功至關重要。 這種常見錯誤是基於這樣一種觀念，即更新的創新將自動克服當前環境的限制和挑戰。 事實上，新興技術要複雜得多，要求企業必須能夠理解並有效管理現有環境。 例如，許多CIO多年來一直將雲端遷移和管理列為優先事項，但由於AI和機器學習技術的出現，他們的優先事項已經發生了變化。 然而，管理雲端並實現投資回報仍然是許多CIO面臨的重大挑戰。 數位轉型受益於領導者，他們了解當前環境所面臨的挑戰，並尋求結合現有方法和新方法來解決這些挑戰。 他們不會對數位技術產生不切實際或無知的期望，並確保企業有能力管理業務和營運模式。
• 數位轉型計畫的範圍界定不當。
從以上這些錯誤中，我們可以了解到成功的數位轉型所需的領導者類型：
- 他們對受轉型影響的領域擁有權威和影響力。
- 他們能夠理解並清楚傳達轉型的驅動因素和願景。
- 他們了解組織、其文化、其能力以及其當前和期望的業務和運營模式。
- 他們有權了解企業戰略的詳細資訊。 更好的是，他們是負責制定戰略並監督其實施的高階主管之一。
- 即使他們管理的是單獨的小規模轉型專案，他們也可以評估數位轉型的每個要素隨著時間的推移對企業戰略、業務和營運模式的影響。 他們直接參與制定戰略的團隊。
- 他們是高階領導者，通常是行政層級的領導者，可以輕鬆地跨企業邊界開展工作，並受到其他高階領導者的尊重。
- 他們管理業務流程、技術、專案和方案管理、勞動力管理、組織變革管理和架構方面的專家團隊。
- 他們可以與外部供應商、合作夥伴和供應商建立策略關係，以確保他們掌握有關產業數位技術和業務趨勢的準確資訊。
除非該舉措的範圍受到限制，否則期望由具有其他艱鉅職責的高階主管來擔任這一角色是不現實的。 一些企業試圖透過設立數位長 (CDO) 的新角色來領導數位轉型工作來克服這個問題。 然而，這種方法常常失敗，因為該角色對正在轉型的領域沒有權力。
數位長通常依賴其他主管的資源和權力來規劃和實施數位轉型計畫。 除非組織的文化是高度協作的，否則這種方法通常會導致角色和決策權限的混亂，以及他們管理的各個部門的相應混亂。
成功的舉措通常由高階主管領導，直接向CEO報告並在CEO的授權下行事。 它們促進C-Level之間的協作，並確保共同決策和資源分配的過程。 在最成功的企業中，整個執行團隊及其支援團隊都充分參與數位轉型工作。
數位轉型領導者可能是一個臨時角色，取決於方案的性質。 如果這是一個更大的、多年期的計劃，它很可能構成CEO正式戰略職能的一部分。
界定數位轉型的範圍
數位轉型的範圍將根據多種因素而有很大差異，包括：
- 數位轉型方案的原因：
一些企業可能會專注於現有業務的數位化以提高營運效率，而不是建立使他們獲得持續競爭優勢的能力。 其他企業將專注於開發使自己更具競爭力的能力，而另一些企業將專注於兩者的結合 - 企業數位化戰略的範圍（如果該措施是戰略性舉措）
- 如果轉型不是由戰略發起的，則需要解決問題的本質是甚麼
- 受影響企業中的單位、價值流、產品或服務的數量
- 現代化專案中基礎設施和應用程式更換的類型和數量
- 企業在任何特定時間能夠管理多少變革
- 企業是否正在應對短期情況或正在規劃長期成長或變革。
重要的是，數位轉型方案的目標是實現特定的業務目標，而不是追隨特定的趨勢。 然而，有關產業趨勢的資訊有助於識別機會和方法。 因此，數位轉型方案可能會導致企業的某些方面追隨趨勢，但這是該計劃的結果，而不是其目的。
錯誤地範圍界定包括：
- 追求數位化成熟度模型，提倡採用企業實現其戰略成果不需要的技術和實踐
- 沒有闡明數位轉型的原因
- 在沒有協調的情況下實施多個單獨的數位轉型專案或方案，從而導致解決方案支離破碎，整合起來既困難又昂貴
- 嘗試部署新架構，而不先建立數位企業營運所需的數位能力（例如跨職能團隊、敏捷工作實踐或高階自動化等級）
- 在不了解或規劃文化影響或管理新技術所需的新技能的情況下採用新技術
- 將新技術的採用與數位轉型等同起來
- 沒有建立確保持續數位優勢的能力
- 讓技術供應商制定數位和IT 戰略
數位轉型方案的典型活動
數位轉型方案的活動將由其範圍和目標決定。 一項旨在實現技術組件現代化的舉措與旨在將新數位產品推向市場的舉措截然不同。 兩者都不同於旨在轉變多個業務線以從新的數位供應鏈中受益的計劃。
網路上有無數不同的專案、倡議和方案範例，每個範例都與創建它的企業及其設計的方案範圍一樣獨特。 然而，將數位轉型縮小到只有一個實施框架不僅是不可能的，而且幾乎肯定會導致失敗。
相反，本節將使用通常標記為數位轉型計畫的兩個場景，並概述每個場景中可能包含的主要活動。 注意的是，這些活動的順序可能會根據方案的目的和範圍而變化。 我們不應該照抄其他企業的做法，而應該打造一條適合我們自己的道路。
場景 1：建構數位化企業的能力
這種情況通常被稱為「數位戰略」。 它是一個舉措方案，用於建立企業實現數位化所需的能力。 這可能涉及自動化現有業務元素，或改變業務和營運模式以進行數位化方式競爭。
在這種情況下，企業將任命一個數位化工作小組來定義和實施數位轉型方案。 該工作小組將由技術、客戶體驗和企業業務方面的C-Level和專家組成。
這種數位轉型方法的主要活動如下圖所示。 在整個方案中，工作小組將使用科特八步驟等方法（請參閱組織變革管理實務指南）來領導變革。 這些步驟不需要嚴格遵守或按順序執行，而是作為範例包含在內。 這些步驟通常根據企業的需求和策略迭代和漸進式進行。
如果由單一領導者推動，數位轉型不會有效； 因此，建立監督很重要。 企業必須確保以下幾點：
- 良好的治理
企業必須確保數位轉型在董事會制定的戰略和政策範圍內進行，並在企業的所有受影響單位中得到一致的管理。 這可以透過指導委員會來確定。 - 領導力
需要一個由關鍵領導者和專家組成的數位工作小組來領導數位轉型。 - 協作
本方案必須指定企業的各個單位或職能將如何參與、如何進行溝通以及如何做出決策。
發展願景
企業的戰略將定義其目的、願景和期望的定位，以及它希望追求的機會。 它還必須闡明數位化對企業意味著什麼的定義，以及要實現該定義需要哪些數位化能力。 定義戰略後，數位工作小組可以使用它來確認或定義方案的願景（應反映戰略的願景）並為方案設定具體目標。
進行數位就緒評估
- 評估數位化能力
這可能是數位化就緒評估的一部分，但更多的是對企業當前能力的評估，無論其目標可能是什麼。 需要注意的是這應該作為內部環境策略評估的一部分完成。 - 識別數位化使用案例
這些案例定義了企業打算如何使用其數位能力，以及哪些數位能力尚未開發或缺失。 例如，將客戶體驗管理視為重要數位能力的企業可能會發現它沒有用於此功能的客戶旅程地圖或任何方法或支援技術。
使用案例可能表明他們需要為關鍵服務或產品創建客戶旅程地圖，建立反饋循環以獲得客戶建議和反饋，衡量整個客戶旅程的客戶滿意度，定義關鍵指標以確定需要改進的地方，並製定編排這些組件的方法。
如果已經定義了數位化業務模型和營運模型，則需要繪製它們的能力，並且企業需要量化每種能力的成熟度等級。
定義目標
數位轉型方案將建構企業實現其戰略目標所需的能力，同時考慮以下因素
- 進行數位化就緒評估後，團隊將使用它作為基線。
- 如果戰略尚未定義，或未具體提及數位轉型的需求，則必須在進行數位轉型方案的進一步工作之前定義或修訂該戰略。 企業可能決定使用數位轉型方案來定義其數位化戰略，但隨後必須找到負責將戰略範圍擴展到轉型之外的領導者。
- 數位轉型方案必須在企業戰略及其業務和營運模式中定義的政策和約束範圍內進行定義。
架構變革
對企業的戰略及其製品（尤其是企業架構資訊）的檢視將幫助團隊確定當前狀態的哪些組件已數位化，哪些部分數位化，哪些尚未數位化。 它還將識別尚不存在以及必須創建或獲取的任何組件。 然後，團隊將設計所有需要變革的領域。 這可能包括文件、流程或實踐、活動、基礎設施、應用程式、資料來源、組織結構、角色和技能。
定義路線圖
數位工作小組將把這些變革分組為方案或專案，並對其進行排序。 分組的範例可以是依系統、架構、流程、部門、地理位置或產品線分組。
每個專案或專案群的這些活動的分組不一定相同。 例如，數位工作小組可能決定先將所有部門的所有紙本記錄數位化，然後逐個功能地評估和轉變每個功能的單獨業務流程。
儘管上圖和術語「路線圖Roadmap」意味著線性式進行，但「透過回饋迭代進展」的指導原則在這裡很重要。 隨著每組活動的完成，團隊將從經驗中學習，並需要調整未來的計畫。 因此，路線圖應該顯示增量工作單元，而不是最終交付成果的長年時程表。
實施並回饋
數位工作小組為每組活動制定專案或方案，為每個組分配一個負責人，並確保為每個組定義計劃和預算。 它還確保根據需要提供資源和資金。 每個專案或專案群都應定義增量工作單元，並進行迭代，以便可以提供回饋、收集數據，並根據所學到的經驗教訓或關鍵假設或技術的變化來調整專案或專案群。
衡量和改進
儘管每個專案或方案都會衡量其進度和工作品質，但存在每次迭代中的變更可能導致偏離企業戰略的風險。 或者，數位工作小組可能會了解到一些導致當前策略效率降低的資訊。 因此，這裡的衡量和改進不僅關係到數位轉型專案或計劃本身的有效性和效率，還關係到計劃對戰略的整體影響，反之亦然。
場景2：實施單一數位轉型舉措
在這種類型的數位轉型中，一個或多個利害關係人找到了使用數位技術做得更好、更快或更便宜的機會。
這表明該企業已經達到一定程度的數位成熟度，並且正在進行漸進式改進。 然而，它可能沒有數位策略，只是在需要時開發數位能力。 這是一種危險的做法，因為它可能會導致支離破碎、重複或多樣化的解決方案，而管理、整合或維護成本高昂。 如果是這種情況，企業應強烈考慮制定正式的數位策略，並確保所有創新都得到有效協調。
這種類型的轉型往往僅限於單一單位、產品、價值流或實踐。 儘管利害關係人可能將轉型視為策略性轉型，但其本質上通常是營運性性或戰術性的。 例如產品中的新功能、更快的訂單處理方法以及以更低的成本和更快的存取速度儲存資料的技術。
這些並不是數位轉型舉措，但如果企業中大多數的單位都有足夠的數位轉型舉措，它們將為企業提供重要的轉型來源。 這些舉措需要認真管理和協調，以確保：
- 它們之間沒有重複或重疊
- 已為每個專案定義了一個商業論證，並且有明確的投資回報以及可用的資金和資源
- 它們與企業的數位化戰略一致，並將有助於企業實現其願景和目標； 在某些情況下，它們可能與戰略背道而馳，應該停止； 或者如果他們加速或更好地實現戰略目標，則可能需要檢視和修訂戰略
- 它們符合戰略的政策和架構指南。
這些舉措遵循管理專案或專案群的標準方法。 然而，有一個主要區別：專案管理用於交付存在計畫或標準商業論證的結果。
然而，單一數位轉型舉措通常並不是作為總體計畫或標準業務實踐的一部分開始的。 相反，它引入了根本不同的作業方式。 它不會透過標準專案管理實務啟動，但需要不同的批准和規劃機制。 這是透過組織管理創新的方式提供的。
獲得批准後，管理這些舉措的活動與任何標準專案或方案中的活動類似，但有一些顯著差異：
- 該舉措對企業戰略的影響進行額外評估
- 從這些舉措中汲取的經驗教訓往往影響更為深遠； 例如，成功的實施可能需要評估架構變更是否與企業的其他部分相關
- 將結果或狀態報告給戰略領導者，戰略領導者將使用相關指標，以確定戰略的有效性和相關性； 偏離預期結果可能導致迅速改變專案範圍或完全終止專案的決定。
戰略傳達與實施
獨立於企業其他部門制定、規劃和管理戰略的領導者將難以實現戰略目標。 員工、合作夥伴和其他利害關係人在面臨決策時不知道適當的行動方針是什麼。 激勵體系並不是為了鼓勵戰略所要求的行為。 當試圖滿足那些需求未被充分滿足的客戶時，員工必須發現什麼是合適的。 然而，一大堆的企業將其戰略視為嚴格保密的高階主管機密。
在VUCA的時代，領導者溝通和強化企業的戰略、指導原則和目標比以往任何時候都更重要。 一家高效的公司，其員工、合作夥伴、供應商甚至客戶都致力於幫助其決定正確的戰略，然後有效地實施它。
想要將戰略及其舉措灌輸給每個利害關係人的領導者可以使用以下原則：
- 在定義戰略要素時，酌情讓員工和其他利害關係人參與其中。 例如，要求員工協助定義塑造未來公司的價值觀。
- 把握一切機會強化戰略舉措的目的、願景、目標和成果。 儘管不應在每次會議上總結整個戰略，但領導者應在各種論壇和媒體上納入其中的某些內容。 經營管理會議應該向團隊展示他們如何為戰略目標做出貢獻。 內部新聞周刊應圍繞公司如何前進和實現其目標來構建。 C-Level們應圍繞公司在實現其目標方面取得的成就來建立報告和簡報。
- 使用公司內部網站上的戰略儀表板，並將其作為每週團隊或管理會議的一部分。
- 將戰略的重要要素納入員工和承包商入職流程中。
- 讚揚並獎勵那些體現特定價值觀、實現目標或取得進展的團隊。
- 將戰略指標納入員工目標和供應商合約中。
- 清楚競爭狀況，以及企業如何透過戰略脫穎而出。 確保利害關係人知道為什麼該戰略對於企業實現和維持其市場地位如此重要，並展示每項舉措將如何確保其實現這一目標。 這並不意味著貶低競爭對手。 建立一個基於對競爭的健康尊重和對其優勢和劣勢的了解的戰略要健康得多。 利害關係人在尋找應對競爭挑戰的方法時甚至可能會找到新的機會和合作關係。
- 鼓勵回饋，並聽取利害關係人的意見，解釋什麼是有效的，什麼是無效的。 當戰略遇到障礙時，詢問他們更好的作業方法。
- 不斷解釋新方法與舊方法有何不同，以及為什麼新方法如此重要。 同時，傾聽恐懼和擔憂並適當處理它們。
