企業的戰略旅程 — 我們要去哪?應該怎麼去?

49 min readDec 6, 2023

戰略的發展不是一次性的活動，也不能用一份永遠都不會改的文件來呈現。戰略不是終點：它是一個有既定方向和目標的旅程。因此，戰略管理活動是一個循環。在當今企業不斷變化的環境中，戰略決策、計畫和行動的生命週期、適用性和優先順序各不相同。內外部因素不斷變化，企業的戰略也應如此。

每年定義和審查其戰略的企業會發現他們的回應性更強。這是因為技術創新和市場競爭顛覆頻繁發生。因此，戰略必須在更短的周期內進行管理，比以前考量更多的場景和戰略選擇。規劃週期可能會隨著環境和組織的發展而改變。有時這會是比較穩定的狀態；例如，隨著關鍵技術的發展。

戰略生成是一個涉及多個相關工件的過程。沒有規則指定應執行的頻率。它還可以以迭代方式執行。根據企業的環境，需要在執行審核所需的時間和精力與應對新機會和風險所需的戰略方向和回應之間找到平衡。

不同層級的戰略通常有不同的審查和更新周期，應在適當的權限層級進行管理。例如，企業可能允許各個業務部門基於迭代和持續的直接威脅或機會來更改其戰略的部分內容，而企業戰略中對時間不太敏感的要素可以每六個月審查一次。

下圖說明了規劃和檢視週期的可變性。在此範例中，企業的目標和願景五年內保持不變，提供單一導航點。該戰略解釋了企業將如何實現其目標和願景。它是在五年期伊始成立的，並啟動了兩項戰略舉措。在第一年年底，環境分析得到更新，戰略也得到調整。因此，對這些措施進行了微小的修改，並啟動了兩項新的措施。

第二年，我們發現環境的變化比預想的要快，所以戰略檢視提早了。制定了未來六個月的戰略。重複這個循環，直到環境的變化減慢並穩定下來。在快速變化的時代，企業需要更加敏捷。因此，規劃週期的頻率和舉措的數量都會增加，但範圍也會縮小。隨著環境穩定，戰略週期再次拉長。然而，敏捷實踐和文化可能會繼續下去，儘管形式有所改變。

戰略架構與其內容

戰略是一個人為體系；這個體系有時可能很複雜。為了有效地建立和管理它，企業需要找到一個支援和反映其業務模型、架構、組織架構以及治理和控制系統的結構。

戰略通常與單一戰略規劃文件相關聯。事實上，在定義、實現和維護企業的願景、定位和目標的過程中使用了許多有形的人工製品。這些包括：

戰略評估
定位陳述或分析
幾種情境顯示如果某些變數發生變化可能出現的結果
願景
商業模式
所有選項的財務分析
一個或多個相關計劃
專案和產品組合，通常與應用程式組合一起
未來組織、基礎設施、解決方案或戰略的其他方面的詳細架構
風險分析和對應方案

傳統上，這些文件被收集到一個位置，通常是一個檔案資料夾，標記為機密，然後分發給關鍵利害關係人。即使可以存取它們，它們也很複雜且難以閱讀。這些文件通常每年更新一次，以符合預算週期，但往往已經過時。

隨著企業面臨越來越快的變化，他們意識到戰略需要更頻繁地更新、更容易存取、更容易閱讀和追蹤。協作平台和文件共享可以更輕鬆地同步和管理各種戰略工件。本節不是詳細描述每個工件，而是重點介紹定義整體戰略和管理該流程產生工件的過程。

戰略工件很複雜並且包含大量資訊。然而，戰略也必須易於與不同的利害關係人溝通、理解和實施。

事實證明，在單一戰略計劃文件中記錄戰略的方法是不切實際的，原因有很多，包括：

它複雜且難以閱讀，因此大多數人都不想讀
戰略的某些部分可能包含敏感資訊或只適合高階領導者的資訊。由於敏感資料（通常是財務詳細資訊），企業限制員工存取部分策略。這會導致一種保密感和不信任感，並鼓勵孤立的、階級化的作業方法。
計劃的某些部分，例如詳細的舉措，只適用於執行該計劃的團隊，無助於理解或溝通策略。
檢視和修改文件是一項大規模的作業，特別是在需要進行變更控制以確保多個實體（甚至電子檔）副本同步的情況下。這使得在不穩定的環境中幾乎不可能按照所需的頻率更新計劃。

更好的方法是將戰略建構成視圖集合(collection of views)而不是單一文件。至少，針對不同的目標受眾應該有不同版本的策略，所有版本都基於一組主產品以確保一致性。例如，所有員工都應該了解企業的目的和願景。他們也應該了解整體指導原則以及企業打算用來實現願景的手段。此外，所有團隊都應該了解戰略如何影響他們，以及他們需要做什麼來實現戰略目標。參與戰略計劃的團隊必須熟悉活動和依賴性，包括延遲、更改或不完整計劃的影響。

以下資訊讓負責定義、維護和監督戰略實施的領導者提供了建議的架構。每個元素都是文件或數位製品的一部分，代表戰略的視圖，該視圖在任何個定時間都有效。

目的與願景
這是利害關係人定義戰略的目的，也是他們想要實現的願景。如果這不是企業戰略，這些陳述必須表明它們如何支持企業的目的和願景，或任何由利害關係人所支持的戰略。
範圍與授權
該戰略應明確說明企業的哪些部分被包括在內，哪些被排除在外。這裡也應表明已授予負責實施該戰略人員的權力。
背景脈絡
戰略評估的結果和建議的摘要，以及有關在哪裡可以找到這些評估的資訊。背景脈絡應包括有關內外部環境、期望的戰略制高點、戰略尋求克服的挑戰以及打算利用機遇的資訊。
OKR(目標與關鍵成果)
該戰略旨在實現的具體目標和可衡量的結果。這裡也可能指定哪些目標被排除在戰略之外。
預算與投資
該戰略的預期總投資以及任何條件或限制
原則
這些是定義戰略時使用的原則，也是利害關係人在實施戰略時做出決策的基礎。這也將概述需要將決策升級給更高階決策者的門檻。這裡應包括與戰略定義和實施相關的任何政策的參考。
能力
關鍵組織能力及其目前成熟度的概述，顯示哪些能力需要發展或擴展。
路線圖
實施戰略所涉及的主要措施和里程碑的可視化。
舉措概述
詳細的舉措計劃是單獨的工件，由領導者和舉措團隊本身定義和維護。這些文件將概述每項舉措，包括：
• 目標
• 預算
• 舉措領導者和團隊成員
• 里程碑和可交付成果，以及預期的時間表
• 對其他利害關係人或其他戰略和措施的依賴
• 關鍵績效指標
• 該舉措的現狀

上面的資訊顯示如何將戰略定位為動態管理工具，可以對其進行衡量、檢視和調整，以滿足隨時變化的環境因素。為了提高有效性，戰略的要點應包含在儀表板中，用於協調和報告戰略實施的進度。戰略的格式取決於其修訂頻率、需要存取策略的利害關係人的數量和類型以及企業內存在的戰略數量。

大型企業可能必須管理多個戰略，每個戰略由不同的群組、部門或管理人員定義和維護。每個戰略的結構以及它們之間的關係反映了企業的業務模型和業務架構。

有些企業設有一個部門，負責代表各個戰略所有者協調和維護所有戰略。權力下放的企業可以將戰略的定義和管理委託給每個部門的負責人，他們應該遵循董事會和公司高階主管指定的指導方針和政策。在較小的企業中，單一主管可能代表董事會和執行團隊負責記錄和維護單一戰略。

最重要的是，不應孤立地制定和管理該戰略。例如，有些企業依賴企業架構師來定義和管理戰略即服務(strategies as a service)，讓領導者和管理者專注於營運業務。另一個例子是將戰略制定的任務委託給外部顧問公司。這種方法是有缺陷的，因為企業架構師和外部顧問都沒有對他們定義計劃的領域擁有權力。更好的方法是讓這些專家成為戰略團隊的成員，而領導者和管理者仍然保留其領域戰略的所有權。 企業架構師在連結戰略、確保一致性和完整性以及將戰略轉化為可行的計劃方面發揮著寶貴的作用。然而，讓企業架構師全面負責戰略是不對的。

企業應選擇一種格式，使每個利害關係人能夠查看和維護他們負責的戰略部分，並確保所有變更對其他利害關係人是可見的。戰略某一部分的變化必須反映在其他部分。如果企業某一部分的變化影響了另一部分的戰略，這些變化必須能夠很容易地偵測和傳達，以便領導者能夠分析它們並決定是否必須調整戰略。

中小企可能會發現擁有一個包含相關文件的共用資料夾就足夠了。大型企業會發現有必要提供具有索引、標記和連結文件或部分文件能力的共享平台。這將使不同的利害關係人能夠將戰略視為基於多個不同文件的一部分的單一電子文件。

董事會對企業的戰略進行監督，但該戰略的定義通常被委託給C-Level。這些C-Level可以各自為其職責領域制定戰略。戰略的所有迭代必須相互關聯且一致。

戰略控制應包括：

衡量和報告戰略措施的進展
衡量並報告戰略是否實現其目標
評估該戰略在不斷變化的環境中是否仍具有相關性
偵測意外後果
定期召開利害關係人會議，審議上述內容，並確定是否需要採取行動改變戰略或相關戰略舉措的任何部分
向與該戰略相關的其他戰略所有者報告
根據企業戰略進行檢查，以確保利害關係人不會使企業偏離其期望的定位或目標

數位化與IT戰略的財務面向

戰略的財務面應反映並支持企業的目標和客戶需求。在快速變化的數位環境中成功交付新的或強化後的產品和服務的商業模式取決於適當的資金水準。它還需要針對各種條件和需求採取適當的資金策略。

與更傳統的環境相比，敏捷組織傾向於以不同的方式對待戰略資金。傳統組織可能會資助大型、多年期的專案和計劃，而敏捷組織通常會將資金分解為較小的、實驗性驅動的決策，這使他們能夠以更靈活的方式對來自產業、市場和(或)客戶的新數據做出反應。他們也傾向於在團隊層面和跨價值流提供資金。

需要注意的是，並非所有專案都是戰略性的，但它們可能需要超出營運預算的支出。非戰略性專案投資包括：

以更便宜、更有效率的技術取代現有技術，而不改變效能、流程或活動的任何其他面向
確保不合規的組件開始合規。

企業的高階主管必須確保此類投資符合財務策略規定的範圍和政策。

傳統上，創新與營運是分離的。如果戰略已轉化為能夠準確交付指定內容的人員、流程和技術，那麼企業就不需要創新思維。

在這些情況下，創新僅限於研發單位，並且僅作為已確定的戰略措施的一部分提供資助。員工從業務營運中轉調，成為創新團隊的一部分，並在創新準備好部署時作為變革推動者調回來。然而，回應戰略驅動因素和市場需求的敏捷性需要能夠輕鬆快速地調整、適應和轉型的營運流程、人員和技術。

儘管專門的研發部門和創新專案將繼續推動戰略成長，但敏捷組織也認識到創新必須成為其文化和持續業務實踐的一部分。

每項營運預算和每位員工的目標都應包括一定程度的創新活動。偉大的想法可以來自企業的各個部分，特別是那些最接近一線作業和面向客戶的角色。想法可能集中在改進現有產品或服務、流程和工作實踐。許多更大的、變革性的想法和由此產生的戰略都源自於營運人員。

完全成本回收模式（Working Capital fund）

企業正在採用完全成本回收策略(即從內外部客戶那裡收回營運費用)，以維持運營，同時推動創新和建立新能力。這種類型的策略通常由企業的內部職能部門使用，以鼓勵他們作為企業運作。這種模式被稱為「營運資金基金」。

採用自我維持的資金模式有幾個效益：

提高成本透明度
客戶只需為其消費的內容付費，並且可以有效了解哪些活動會增加某些成本。這也允許企業為每種客戶類型發展customer profile。
推動戰略性投資規劃
回收成本的能力確保有資金可用於升級。這需要根據客戶需求決定投資方向。因此，必須就新的和現有的服務做出決策並採取行動，而不是要求客戶提供自己的資金。
減少資金波動
向完全成本回收模式的過渡可以停止對企業內部變動資本投資基金的依賴，這需要更快的規劃和交付能力。

採用這種融資模式的能力需要考慮以下因素，但這些因素不應超過完全成本回收模式所能帶來的效益：

有效的需求預測
必須分析客戶需求模式以確保預算充足。這必須包括應用相關風險因素來管理需求並避免對服務產生任何負面影響。
自動報告功能
資金透明且在預期限度內至關重要，這樣模型才能保持可行性。這些功能應該是自動化的，以便它們隨時準確地顯示當前資金狀況。
充分的緊急應變計畫
完全成本回收模式需要有足夠的資金，以防預期收入無法實現。

財務成長是許多戰略的目標，而實施大多數戰略都需要財務。因此，每項戰略都包含財務成分。

有時，戰略會促使企業尋找新的資金來源。在其他情況下，企業可能有多餘的現金需要投資，並且可能會尋求多元化或擴大其客戶群。它可能會選擇推出基於創新的策略，並投資於研發以產生新的想法；或者它可能會探索併購機會。

金融立法、監管和政策也可以促進戰略；例如，稅法可能會使追求一個市場而不是另一個市場更有吸引力。

營運支出(OpEX)與資本支出(CapEx)

資本成本或資本支出 (capex) 是購買或建立被確認為財務資產的資源（例如電腦設備和建築物）的成本。固定資產成本在多個會計期間折舊。這反映在每個時期內的資源、產品和服務的成本。每個期間的成本僅包含折舊（初始成本的約定部分）。

營運成本或營運支出 (opex) 是企業透過正常業務運作所產生的成本。這些成本通常包括重複性付款，例如工資和供應商服務的付款。當期營運成本完全計入當期各資源、產品及服務的計算成本中。

將技術資金作為營運費用（僅支付所消耗的費用）使企業能夠在外部因素（例如 PESTLE 的任何部分）中出現機會時快速從一種解決方案轉向另一種解決方案。

需要多年技術投資的專案通常需要長期致力於按照技術規定的方式工作。例如，人們很容易相信，簡單地遷移到基於雲端的資源就會自動節省成本並提高敏捷性。在實踐中，成本實際上可能不會降低，而且敏捷性也不是自動的。此外，快速輕鬆地增加運算能力的能力可能會導致團隊延遲或忽略潛在的架構問題或技術債。雲端技術仍然是專有的，雲端應用程式和平台可能需要廣泛的客製化才能適用於各個組織。 供應商或解決方案鎖定仍然是個問題，敏捷性更多取決於企業的文化，而不是其使用的技術。

從資本支出模式轉向營運支出模式不僅僅是會計類別之間切換的問題。基於訂閱的模型使企業能夠調整其服務消費以支持其目標。它們還可以擴展服務以覆蓋更廣泛的消費者。

Lah 和 Wood使用fish model描述了訂閱式經濟（如下圖）。收入不是從一次銷售中立即產生，而是在合約有效期內以較小的增量（例如每月金額）產生。隨著公司投資訂閱服務（例如軟體開發、主機、客戶成功團隊），費用也會增加。

最後，情況發生了逆轉。由於可以大規模增加客戶，因此收入會增加，並且持續訂閱客戶的生命週期價值比單筆交易客戶的生命週期價值更高。主要訂閱基礎設施完成後，費用會減少，並且可以廉價地擴展。

Adobe 和 Microsoft 等組織從年度授權合約轉向客製化訂閱，通常會遇到最初的阻力和股東信心的喪失。一年之內，Adobe 的營收和股價均大幅成長；微軟在辦公室自動化軟體領域保持了領先地位。

企業的戰略取決於可用資金和投資者的風險偏好。資金來源包括：

投資者，包括創投、股東、債券和合資企業
現金儲備
貸款

很少有成長戰略能夠立即獲利。一開始就需要投入，需要一段時間才能產生回報。初始投資可能需要幾年時間才能完全回收。同時，企業的高階主管需要確保有足夠的財務儲備來維持其營運。

儘管將所有儲備投資於成長可能很誘人，但企業卻受到市場波動和其他外部因素的影響。需求意外上升可能導致其無法足夠快地擴張，而意外下滑可能導致其無法履行財務義務。

因此，每個財務策略都必須將執行企業成長戰略所需的投資與維持其營運所需的儲備分開，同時該戰略開始顯示結果並提供投資回報。

可能存在戰略和投資不一致的危險。需求和效能的增加需要營運能力的提升。

如果一項戰略的預算不靈活，無法隨著需求和績效的變化而發展，那麼它最終會失敗。此戰略必須指定需要額外投資的需求水準以及適當的投資水準。
這些預測將使用兩個主要工具：

場景，對不同程度的需求進行建模，並為每個場景建立財務策略
服務模型指定每個場景需要哪些企業能力，以及如何增加或減少這些能力

多元化的跨國企業通常會有多個層次的戰略，這些戰略是基於其營運所在各國的稅法，以及尋找建造設施、僱用員工、採購原料和銷售的最佳地點產品與服務。營運實體（例如品牌、產品線甚至整個企業）在公司定義的約束範圍內制定其戰略。

收費模式

可以使用多種戰略來確定向客戶銷售服務的定價。對於現有的產品和服務，定價必須在市場中保持競爭力，並將建立成本計算模型來了解給消費者的產品和服務的成本、價格和盈利能力。

定價策略可能允許短期內提高沒有競爭對手的新創新產品和服務的定價和利潤。在當今的數位時代，變化速度很快，競爭對手將很快趕上新產品和服務。必須考慮產品和服務長期定價的影響。

當在企業內部提供服務時，可以透過使技術成本對客戶和業務單位的可見性來限制不必要的支出。為此，企業必須制定共享內部基於服務的成本核算的策略。這有助於確保內部成本較低並定期發現改進機會，從而保持消費者價格的競爭力。下面列出了一些常見數位收費模式的範例。

免費
提供免費使用的產品或服務，並由其他形式的收入支持，例如廣告
免費與加值
提供免費使用的產品或服務，並輔以額外的付費項目
分層
以不同的價位提供功能不斷增加的不同套餐
動態/變數
顯示七種類型的動態定價

使用商業模型進行戰略規劃

新業務模式的建立或對現有業務模式的變更通常會轉化為跨組織結構、價值流、實踐、人員、合作夥伴和供應商模式以及資訊和技術的大規模且昂貴的組織變革。因此，企業需要謹慎對待其業務模式和戰略的變化。它必須確保做出改變是為了回應適當的觸發因素，以證明所付出的努力是合理的。

企業的業務模式所採用的戰略重點取決於企業的主要價值。 Barrett 模型(如下圖所示)描述了企業價值觀，可用於定義企業的戰略重點。

企業可以更專注於其基本需求和價值（第 1–3 級）、其演變和轉型（第 4 級）或其對共同利益的目的和貢獻（第 5–7 級）。

企業在評估和定義戰略時分析內部和外部資料。這為在積極利用當前業務模式、保護現有業務模式和建立全新業務模式之間實現平衡提供了見解。根據資料提供的見解，資料可分為兩類，如下表(支援商業模式規劃的訊息)所示。

根據巴雷特模型的主要價值:
基礎（生存能力/關係/績效）第1–3級

有跡象表明該商業模式正在被利用或應該發展:
1.新興技術帶來的機會或新的商業模式
2.透過提供更便宜的價格或更簡單的解決方案，消除被排除在現有市場之外的客戶的進入障礙
3.現行價值主張最佳化，即提供相同的服務，或價值主張大幅改善或針對未服務的市場進行修改

有跡象表明需要保護或檢視的商業模式:
1.市場價值、顧客留存率、產品或服務銷售或顧客滿意度等績效指標呈下降趨勢
2.很難找到新的方法來加強當前業務模式的產品和價值主張
3.客戶發現替代產品和服務越來越有吸引力和令人嚮往
4.進入產業的障礙被削弱，新的低端競爭者的增加成為威脅
5.隨著時間的推移，現行商業模式中的現行產品和價值主張已變得無關緊要或商品化

根據巴雷特模型的主要價值:
進化(第四級)

有跡象表明該商業模式正在被利用或應該發展:
1.技術發展為創新提供機會
2.其他呈現業務轉型需求或機會的外部因素
3.企業中產生的創新想法預示著轉型機會

有跡象表明需要保護或檢視的商業模式:
1.現行商業模式的相關性正在下降
2.現行商業模式中無法利用的外部機會
3.影響現行商業模式和策略的相關性和可行性的大規模災難

根據巴雷特模型的主要價值:
目的（對齊/協作/貢獻）第5–7級

有跡象表明該商業模式正在被利用或應該發展:
1.市場的新需求
2.新的社會責任要求和期望
3.合作和共同創造價值的新機會
4.要服務的新市場，或服務當前市場的機會發生變化

有跡象表明需要保護或檢視的商業模式:
1.新法規挑戰商業模式
2.回饋顯示利害關係人感知的價值下降
3.透明度和開放性受到挑戰
4.員工滿意度下降

上表中的指標並非互相排斥或全部詳盡。這些是企業可能考慮改變其業務模式或建立新業務模式的事件範例。關鍵價值（根據巴雷特模型或其他相關評估）很重要，因為它們影響企業偵測、處理和回應市場跡象的能力。例如，專注於利潤和效率的組織可能會忽略更高層次的跡象，例如新的社會責任期望的出現。然而，在模型較高層級運作的企業保留了擷取、處理和使用較低層級指標的能力。

當企業建立新的業務模型或更改現有業務模型時，業務模型畫布具有多種用途，可以用作創新、驗證和基準測試或溝通和協調的工具，如下圖所示。

商業模式畫布是一種戰略管理工具，用於開發新的業務模型或視覺化增強的業務模型。它通常用圖表(如下範例)的方式呈現，描述產品或服務價值主張、消費者群和關係、包括價值流和活動的組成部分，以及成本結構和潛在營收。商業模式畫布定義並分析有關新的或變更的業務模型的關鍵假設。它通常被用作溝通工具，解釋新的或增強的業務模型，並促進與關鍵利益相關者的進一步討論和決策。

商業模式的改變並不能保證一定會成功。然而，成功的轉型中存在著某些反覆出現的特徵。在設計商業模式時可以評估和利用這些特徵：

個人化
量身訂製的產品或服務更能滿足顧客的需求。宜家的模組化設計可以實現客製化，是個人化的一個很好的例子。
閉環(Closed loop)
以閉環流程取代線性消耗流程將確保使用過的產品回收，進而降低整體資源成本。這種商業模式的一個例子是影印機的墨水夾。
資產共享
與客戶共享昂貴的資產，而企業不必擁有這些資產，就像 Uber 等公司所看到的那樣。
基於使用情況的定價
只在客戶使用產品或服務時向他們收費（例如提供On-Demand、自動擴展運算的雲端平台）。
協作生態系統
透過技術平台與供應鏈夥伴進行協作，從而更適當地分散業務風險，進而進一步降低成本。協作生態系統的例子是亞馬遜或阿里巴巴等全球零售商。

關鍵是將市場需求與新興技術連結起來。連結越多，創新成功的機會就越大，企業變革該產業的可能性就越大。

設計商業模式時可以使用許多不同的模式或設計。下面列出了其中的幾種模式，以及簡短的描述和範例。在檢視和重新設計企業的業務模型時可以使用這些模式。

模式1: 親合俱樂部
與會員組織建立合作夥伴關係並向其支付特許權使用費，以獲得專門向會員組織的客戶銷售產品和服務的權利，從而提供接觸新客戶並擴大客戶群的機會。例如:MBNA信用卡

模式2:經紀業務
召集買家與賣家，並向一方或另一方收取每筆交易的費用。例如:拍賣網站

模式3:捆綁
將相關產品和(或)服務打包在一起。例如:Apple Itunes

模式4:基於需求的定價
依需求模式實施差異化收費。例如:雲端服務或Uber

模式5:群眾外包
讓一大群人免費貢獻內容。例如Yutube

模式6:去中介化
直接向客戶提供產品和服務，從而繞過傳統中間商。如特斯拉

模式7:細分化
出售產品或服務的部分使用權。如AitBnB

模式8:免費後加值
免費提供基本服務（超出免費、有時限的試用）並收取進階服務費用。如免費的會議軟體

模式9:租賃
出租而不是出售高利潤、高價的產品

模式10:低接觸
透過降低服務水準來降低價格。如IKEA

模式11:低庫存週期
透過減少庫存並在交付產品之前接收付款來降低價格。如亞馬遜

模式12:用多少算多少
按實際使用服務收費。如電費

模式13:刮鬍刀和刀片
以低於成本的價格提供主要的高利潤組件，以增加低利潤、高銷售量配套產品或服務的銷售量

模式14:反向刮鬍刀和刀片
以低於成本的價格提供主要的低利潤組件，以鼓勵高利潤配套產品的銷售。例如Amazon Kindle

模式15:反向拍賣
設定上限價格並讓參與者在價格下降時出價。如自由接案者平台

模式16:產品到服務
銷售產品提供的服務，而非產品。如共享汽車

模式17:標準化
將先前的個人化服務標準化以降低成本。如麥當勞

模式18:訂閱制
收取月費或年費以獲取服務。如Netflix

模式19:使用者社群
授予會員存取網路的權限並收取會員費和廣告費。

以下部分概述如何使用商業模式（描述為商業模式畫布）來驅動各種結果。

業務模式與創新

當使用商業模式進行創新時，目標是產生新的想法來增強現有的商業模式和相關的價值主張，或創造全新的商業模式和相關的價值主張。這是透過從各種來源收集資訊並在當前或新的業務模式中檢視它們來實現的，如下圖所示。使用構思技術，例如創建場景、講故事和製作原型，可以產生可能導致市場多樣性的想法。

新想法的資訊可以從以下來源收集：

新技術或新興技術
透過評估新興技術在整個業務模式的特定場景中的使用情況，可以識別新的技術應用。
合作夥伴/供應商及其產品/業務模式
透過檢視整個市場乃至鄰近市場的合作夥伴和(或)供應商的產品和業務模式，可能會發現創造或交付價值的創新方式。
客戶/產業/營運洞察
收集對客戶、產業甚至內部營運的洞察，強調新興的行為或模式，可以產生提供價值的創新方式。
競爭對手的商業模式
這些也是很好的靈感來源，當與其他資訊來源結合使用時，它們可以強調服務不足的細分市場或客戶需求。然而，簡單地複製其他企業並不是一個強有力的方法。相反，這應該被用作確定如何根據消費者需求提供獨特、差異化的產品和服務的靈感。
商業模式模式
可以參考各種一般商業模式模式或原型來產生以新方式交付價值的想法當與上面討論的見解和資訊結合時，這些都是很好的想法來源。

商業模型作為驗證和基準測試工具

使用商業模型進行驗證和基準測試的目的是確定目前或新業務模型中的改進機會，如下圖所示。

新的商業模式或原型可以從創新中產生。或者，創新可以找到改進現行商業模式的方法。新的商業模式可以與現行的商業模式進行比較，以發現差異。可以將新模型放入專案計劃中，以將目前業務模型轉換為新狀態。各種新的商業模式可以相互比較，以確定哪種是最佳的戰略選擇。

可以根據目前的業務模式評估來自客戶、產業和內部營運的見解，以確定預期業務模式與現實之間的差距。這些差距可能表明商業模式創新的機會，或者可能代表檢視和重新設計企業的營運模式或行銷作業的需要。

透過將其現行的業務模式與競爭對手的業務模式進行比較，企業可以確定哪裡可能存在潛在威脅（例如，競爭對手提供了企業沒有提供的價值主張），以及需要集中精力解決這些威脅的地方。透過根據目前的戰略評估來評估其現行的業務模式，企業可以確定是否為現在和未來的市場做好了充分的定位。或者，這可能導致發現必須解決的迫在眉睫的威脅。

商業模式作為溝通協調工具

使用商業模式進行溝通和協調的目的是確保清楚闡明其預期價值主張，以及如何創建和交付該價值，如下圖所示。

價值主張傳達給：

投資者
可以向潛在投資者傳達清晰的商業模式及其獲利潛力，以增加投資的吸引力。
員工
所有員工都需要清楚知道他們在做什麼工作以及他們如何為客戶提供價值。商業模式畫布說明了商業模式、員工如何與企業的預期價值保持一致，以及如何創建和交付該價值。這將提高企業績效和客戶體驗。
客戶
清楚傳達的價值主張將吸引客戶並增加企業的市場佔有率。
合作夥伴/供應商
合作夥伴和供應商應該了解企業試圖提供的價值，以及計畫如何創造和提供這些價值。這將幫助他們了解他們如何參與交付該價值，並確保他們與企業之間的良好關係。

數位化企業的戰略方法

數位化企業的戰略呈現了其價值觀和商業模式。戰略重點和支援方法根據價值觀的不同而有所不同（例如，從巴雷特模型的較低級別到較高級別）。當企業發展到較高層級時，較低層級採用和開發的方法可能仍然有效且有用。下面描述了不同層面戰略方法的重點領域。

巴雷特的層級:目的（協調/協作/貢獻）L5–7
戰略方針的重點領域:永續發展/社區參與/透明度/員工成就感

巴雷特的層級:演化(L4)
戰略方針的重點領域:創新/敏捷性和韌性/組織變革/知識與學習

巴雷特的層級:基礎（生存能力/關係/績效）
戰略方針的重點領域:客戶與市場相關性/卓越營運

市場與客戶相關性的策略方法

當企業決定其業務模型的重點和結構時，它將需要定義具體的方法來實現和維護客戶和市場的相關性。如我們在企業的戰略旅程 — 願景一文所解釋的，應該注意的是，這些方法與以下將要描述的方法並不互相排斥。 而是需要採取平衡的方法。

「客戶相關性」是指企業持續滿足並超越客戶期望以及客戶還有其環境變化的能力。客戶的需求隨著時間的推移而變化，而企業透過從客戶的角度理解價值是什麼樣子來保持相關性。客戶價值的傳統驅動因素仍然很重要。 McCarthy (1960) 在《基本行銷：管理方法》中描述了四個 P。他們是：

Product
Price
Promotion
Place

由於該概念是在考慮行銷的情況下發展的，因此這種價值觀是提供者驅動的或以提供者為中心的。後來 Lauterborn（1990）將其修改為 4C 分類，以代表更以客戶為中心的消費者價值考量。這 4 個 C 是：

消費者(Consumer)的需求，而非產品或服務本身
成本(Cost)而不是價格，因為消費者也包括他們購買的商品價格以外的成本，例如時間和精力成本
溝通(Communication)而非促銷(Promotion)，因為它意味著價值共同創造和演變的更具協作性的方法
便利(Convenience)而非地點(Place)，因為消費者可以在對他們來說最方便的地方訂購和接收產品和服務，而不是在供應商所在地

當企業擁有多個向其提供產品和服務的消費者群體、合作夥伴和其他組織時，每個企業都有不同的價值視角，就會出現額外的複雜性。

「市場相關性」是指企業在以數位技術的特定用途以及該技術及其用途如何變成特徵並能夠在市場中繼續運作的能力。

這些戰略都取決於對客戶的背景和體驗的了解，以及它們如何隨著時間的推移而變化，以及他們對企業的產品和服務的使用。以下各節概述了幾種方法、工具和技術，可以幫助企業了解客戶需求帶來的挑戰、提升客戶體驗並維持客戶和市場相關性。

客戶的旅程(企業的目的是創造客戶 — 彼得.杜拉克)

定義:服務企業的客戶是透過"接觸點和服務互動"與一個或多個服務提供者和(或)其產品所獲得的完整的端到端體驗。

客戶旅程更詳細地定義為：驅動利害關係人價值的一部分，是客戶與服務提供者的體驗的總和。從戰略角度來看，他們向領導者和其他主要利害關係人提供有關服務客戶的見解。

客戶/市場相關性的戰略方法首先假設客戶與企業合作的原因比服務或產品本身更廣泛。透過了解客戶想要實現的目標和(或)客戶的挑戰，以及每種類型的客戶如何研究、購買和使用產品和服務，企業可以透過提供更有針對性的解決方案並滿足更大比例的客戶需求來增加其價值。例如，一家傳產公司改變了其組織結構以配合客戶旅程。該公司新增了一個名為「雲端服務」的新業務部門，將網通部門和企業電腦周邊部門合併為一個業務部門，並加入了顧問管理配對服務。這不僅提高了客戶忠誠度和淨推薦分數，而且還增加了收入來源。

這種方法的關鍵方面以客戶旅程為中心，它提供了客戶或使用者如何與產品或服務互動的視圖（下圖為一個客戶旅程圖的範例）。

客戶旅程的各個要素可以描述如下：

定義：
• 代表客戶或使用者透過定義的端到端流程感知到的體驗
• 也可用於設計新的或現有服務的未來體驗
目的：能夠明確客戶認為重要的內容並確定所需體驗與現實之間的差距
關鍵要素：
• 角色：代表正在完成旅程的客戶
• 旅程步驟：規劃出旅程的每個步驟，包括等待時間
• 想法與感受：旅途中感受到的關鍵正面與負面情緒
• 接觸點：人、科技、服務、價值流等之間的交互作用。
• 底層生態系：捕捉有助於感知體驗的企業、工具和政策的有效性
• 目前狀態（重點在於客戶今天如何看待服務）與未來狀態（使用角色作為假設來預測體驗）。

設計思維已成為確保以客戶為中心的方法的重要框架，通過運用遇到同樣問題的人來解決問題。它是一種以人為本的設計形式，用於解決複雜且尚未理解的高度模糊的問題。設計思考通常涉及一系列步驟，包括在開發潛在解決方案之前花時間理解和定義問題陳述。

全通路交付與支援

另一種方法是使用全通路策略。無縫全通路方法的目標是確保跨線上和線下的多個溝通和交付管道的持續客戶參與，以提供一致和積極的客戶體驗。

迪士尼公司就是一個很好的例子，它跨越多個管道（包括主題樂園、飯店、餐廳、電影、電視、遊輪公司和商品推銷）創造了強大的線上和線下全通路客戶體驗。「我的迪士尼體驗」網站和行動應用程式讓家庭可以使用單一工具來規劃整個迪士尼度假體驗，從而增強客戶體驗、提高客戶參與度和品牌忠誠度，並增加線上和線下支出。這些溝通管道是與客戶互動以達到預期結果的接觸點。分銷管道可以是直接的（企業本身的內部團隊）或間接的（來自合作夥伴）。

為了提供有效的全通路體驗，企業必須發展與客戶體驗相關的兩項功能：

數位化客戶體驗
這重點在於與客戶互動以確保正面的體驗，並發展適當的互動媒介。
卓越數位化營運
這重點在於提供客戶體驗所需的底層生態系，包括企業的內部功能以及必須管理和整合的合作夥伴和第三方服務。

全通路策略的另一個面向是使用數位科技連結客戶旅程中使用的不同溝通管道，以提供一致的體驗。例如，購物者可以透過家用電腦探索產品，然後前往商店，在手機上完成銷售，並追蹤商品的配送。 ITIL4：推動利害關係人價值對此進行了更詳細的討論，並如下圖所示。

背景脈絡相關的交付和支持

企業必須透過回應客戶旅程中的情況來客製化適合客戶的方法。了解客戶及其期望的結果以鼓勵客戶參與非常重要。這可以透過評估所取得的所有互動的背景脈絡來實現，以推動洞察力並提高回應能力。發展背景脈絡相關方法時需要考慮三個面向：

評估互動
全通路功能的使用提供了有關客戶如何與企業互動的廣泛資訊。了解這些互動的模式及其發生的背景將有助於調整所提供的支援。
建立回饋機制
在現有產品和服務中開發回饋循環可提供有效回應所需的資料。這種方法提供了支援即時回應以適應客戶需求的能力。
發展分析能力
可以收集的資料量是無窮無盡的，因此開發分析能力可以實現更多資料驅動的決策，從而改善整體體驗。

收集、分析和理解重要的客戶資料和分析應該推動整個企業的戰略決策。有關客戶過去如何以及為何與企業合作的資訊，以及他們對新的和未來的產品和服務的需求，可以指出企業的產品組合和績效中的差距。

如果這些資訊可以與環境因素相關聯，那麼它就特別有用；例如，了解客戶購買的品牌以確定經濟指標的未來趨勢，以及客戶購買行為轉變的可能性。

客戶 360 度方法

Customer 360 是企業多年來一直使用的一種方法。它利用數位科技的進步，特別是數據虛擬化和分析，來分析消費者的需求、偏好和行為。

Customer 360 方法著重於從多個來源取得數據，例如內部 CRM 和財務系統以及外部社群媒體來源。然後，這些數據被整合到客戶與公司關係以及其他環境影響的綜合視圖中。

從該分析中獲得的見解使企業能夠設計服務和產品來滿足更廣泛的需求，或提供吸引現有或潛在消費者的其他方法。 目的是更好地滿足消費者的需求，或擴大消費者對產品和服務的使用；從而減少客戶對競爭對手或替代品的依賴。

獲得接近即時的回饋和評估的能力對於保持客戶相關性至關重要。最成功的數位公司始終專注於客戶需求。新的或改變的產品和服務源自於與客戶需求的互動和對客戶需求的理解。

客戶滿意度和淨推薦值(net promoter scores)可以顯示企業的戰略在哪些方面是強大的，以及哪些方面有需要解決的差距。應透過與客戶頻繁的面對面互動來驗證這些數據，以了解他們的觀點、目標、看法和需求。

卓越營運的戰略方法

企業還必須聚焦卓越運營，否則利用技術為客戶帶來效益將是不一致的、短暫的和無效的。卓越營運影響服務管理四個維度的有效性：

組織和人員
表現出組織卓越性的企業具有明確的角色和責任，以及實驗和持續改進的文化。此外，治理和控制水準是有意且平衡的。分析不必要的官僚機構，並在其不能增加價值時去除。使用基於風險的方法做出決策，並委託給執行工作的團隊。
資訊與科技
這是在整個企業內共享的。 人力資源專注於高價值任務。低價值、重複性的活動得到最佳化和自動化。資訊和技術系統在整個企業中進行整合，以增加資料、資訊和知識的流動。
合作夥伴和供應商
與策略夥伴和供應商合作，以實現成長、創新和持續改進。
價值流和流程
透過視覺化向客戶提供關鍵產品和服務的價值流來識別差距並消除浪費

必須完善實踐和流程，使行動清晰、可重複、可擴展、有效率且有效。
維度之間的交互作用如下圖所示。

企業如何利用卓越營運來獲得競爭優勢並創造價值的範例包括：

規模優勢
這些組織的模型是基於透過擴大企業或其客戶群來建立競爭優勢。例如：
• 大公司利用其規模來實現規模經濟。它增強的議價能力以及將成本分攤到更多的業務部門的能力使得較小的企業很難在成本上競爭。
• 公司推出的平台成為客戶探索和購買產品或服務的首選方式。
領先優勢
第一個進入市場的企業通常會成為首選的提供者。 新進業者必須克服缺乏信譽的問題，提供更高品質或更專業的有競爭力的產品或服務。
基於資源的優勢
企業依賴於這樣一個事實：他們可以存取其他企業無法存取的資源。為了實現基於資源的競爭優勢，資源是有價值的、稀缺的、不可複製的、持久的和特定於企業的。其中包括公司秘密、專利、文化等。

以下各介紹了一些支援卓越營運的方法。

持續改進作為戰略的基礎

儘管擁有持續改進的文化很重要，但只基於改進的戰略本質上並不具有破壞性，因為它們基於現行業務模式提供競爭優勢的假設，因此業務的性質不需要被改變。相反，持續改進可確保企業不會失去客戶並保持其市場地位。

持續改進本質上是漸進的，儘管它可能會利用一些發明或創新，但它並不尋求顛覆產業或市場。作為一種關鍵的戰略方法，它適用於舊有環境和穩定的產業或市場。儘管如此，持續改善應該成為每項戰略的一部分。即使是依賴創新顛覆的企業也必須能夠長期提供一致、穩定和改進的服務和產品。

有兩種類型的戰略試圖改善企業內的次優績效：

資訊和技術現代化
當效能因技術老化而隨時間下降，或頻繁加入和更改設備或應用程式進而改善了功能，但減慢了維護速度並增加了維護成本時，可以採用此方法。
價值流與流程改善
當企業內部環境發生重大變化時，可以採用此方法。例如，業務流程可能發生很大變化，以至於其支援技術解決方案不再有效。

自動化

統一的自動化方法可以改善客戶體驗和卓越營運。自動化提供新產品和服務，並改變企業的戰略、業務模式和整體願景。自動化的用途和優勢不斷變化，並且可以進行配置以搭配企業的環境。

如這裡所述，自動化策略的目的是提高績效或擴大營運活動以適應成長。它們基於透過替換或增加執行這些任務的人員來將較低層級的活動和決策來商品化。最終結果是能夠用更少的人做更多的事情，並將員工重新部署到更高價值的角色。因此，自動化策略必須包括針對預計重新部署的員工的教育和訓練計劃。下面為三個自動化等級的說明。

簡單自動化
自動執行日常的作業或決策的能力。這些策略旨在降低成本和提高速度，但不會改變企業的基本運作。透過這種類型的自動化，可以識別和自動化封閉和開放的回饋循環（例如，簡單的自動化可能包括業務流程，例如服務請求的自動化）
複雜自動化
整合幾個簡單但相關的自動化作業或決策的能力。例如，複雜自動化可能包括多個相關流程的自動化，例如員工入職的自動化
智慧自動化
以不同方式自動執行日常作業或決策的能力取決於不斷變化的環境或目標；例如，使用AI在貸款申請過程中實現決策自動化，涉及在進入下一步之前對多個變數進行分析。 IaC是智慧自動化的另一個例子

服務優化的策略是持續改進，旨在提高特定服務的品質或效能。在開始優化策略之前，必須對服務進行評估，以確定其是否有助於實現企業的目標並滿足客戶需求。

技術現代化的策略旨在透過更換維護成本過高的老舊技術或無法支援不斷變化的業務需求所需的功能或效能的不適當的架構來提高效能和效率。

採購策略

Shadow IT 現在已成為許多企業中公認的商業實踐。然而，由於可能缺乏對供應商關係和合約的控制，以及缺乏對技術投資的監督，因此需要製定策略來安排採購。

數位化企業需要能夠依賴能隨之變化的供應商，以及一套能夠實現這一目標的合約。採購策略必須：

支持企業的財務策略
協調多個供應商的努力，這些供應商的績效、服務和產品在服務價值體系中是相互關聯和相互依賴的
提供靈活的合約，使企業能夠改變並適應不斷變化的環境，而不會懲罰供應商
專注於組織與其供應商之間的關係，以確保持續的策略協調。

ITIL4：創建、交付和支援探索採購策略以及通用服務整合和管理模型：服務守護者、單一提供者、保留服務整合以及服務整合即服務。

在嘗試實現卓越營運時也應考慮人力策略。這包括招募數位企業未來所需的技術和軟技能。它還涉及有效的入職、訓練和發展以及員工成就感計劃。員工、合作夥伴和供應商應清楚地了解企業的目標、期望、角色和責任、現有流程、價值流以及實現一致性績效還有識別和實施改進所需的實踐。

員工360

與客戶 360 方法類似，員工 360 方法利用數位技術，特別是數據虛擬化和分析來分析員工的需求、偏好和行為。員工360 方法著重於從多個來源取得數據，例如內部系統和外部社群媒體來源。然後將這些數據結合起來，以提供員工體驗的全面視圖。

從這種分析中獲得的見解使企業能夠盡可能地了解員工與其工作職能、價值流和業務成果相關的工作模式。 這確保企業可以優化工作模式、提供更合適的工具和技術、改善環境並消除對生產力的限制。

員工旅程是員工體驗的一個重要面向。它由每位員工執行日常作業所採取的行動組成。更了解員工旅程可以確保任務和工具得到更好的定位，從而實現無縫的工作流程並減少干擾。

重要的是，在進行這項工作時採取道德方法，並且在收集和分析這些數據時尊重員工的隱私。目標是創造一個更令人滿意、更有效率的工作環境，而不是透過監視員工來降低他們的積極性。

進化的戰略方法

將其業務模式建立在利用新興機會的能力的企業需要創新和敏捷，擁抱組織變革，並不斷發展新的能力。培養這些特質的方法有很多，下面提供了簡要概述。

創新

定義:採用新技術或作業方式，使企業、產品或服務顯著改善。

這個定義強調了這樣一個事實：新技術或作業方式本身並不是創新，也不一定能改善情況。創新的發生需要新技術，但僅僅因為它是新的還不夠。 新穎性並不能保證創新：只有當技術和方法的採用能提高價值時，它們才是創新的。組織從創新中受益所需的關鍵能力是：

研究和發展以產生和識別創新機會
持續分析機會
有效實施選定的技術或作業方式。

這些能力引入了對多種實踐的要求，例如業務分析、專案組合管理、專案管理、變革支援、組織變革管理、勞動力和人才管理以及關係管理。可能需要專門的價值流來管理創新。

就像任何戰略目標一樣，創新不能由有著穀倉效應的小型專業團隊來管理。如果選擇作為戰略重點，則應將其嵌入企業各個層面的運作中。企業應透過持續監控相關來源以及內部研發工作來發現創新機會。

應及時、透明地處理倡議，並建立有效的回饋循環。如果可能的話，倡議的發起者應該參與實現它。應檢視和回報其效果，並對失敗具有較高的容忍度。這是因為有些舉措可能被證明是無效的。

敏捷與韌性

定義:

敏捷性
能快速、靈活、果斷地行動和適應以回應內外部環境事件的能力。
韌性
預測、準備、回應和克服內外部環境中負面事件的能力。

外部影響可以是政治、經濟、社會、科技、法律或環境（PESTLE）。如果沒有對企業的優先事項和目標的共同理解，就無法實現韌性。即使外部環境發生變化，這也會設定方向並促進協調。在極端情況下，當適應不斷變化的環境的正常能力不足時，有效的韌性可以提供彈性。 敏捷性透過實現適應外部影響所需的內部變化來支持韌性。

企業的目的和願景管理利害關係人期望的敏捷性和韌性形式，並影響企業的業務模式。此戰略將此方向轉化為戰略目標、模型和舉措，以實現所需形式的組織敏捷性和韌性。

組織變革管理

如果沒有有效且成熟的組織變革管理 (OCM) 實踐，企業就無法發展。員工對行為變化負責，這是對不斷變化的環境的反應。

OCM 用於在整個企業中開發價值驅動的環境並實現成功的變革。企業願景要求利害關係人採用新的作業方式，並最大限度地減少風險以及對服務和(或)產品品質以及客戶體驗的負面影響。

利害關係人在努力改變行為時必須表現出存在感、意識、自我領導力和責任感。在整個組織變革生命週期中，關注參與變革的個人、他們之間的關係以及整個系統非常重要。為了實現有效和可持續的組織變革，企業應該：

在整個企業內創造並維持變革驅動文化
建立並維護 OCM 的整體方法和持續改進
確保組織變革以有效的方式實現，滿足利害關係人的需求並滿足合規性要求。

這些行動可以透過遵循以下原則來支持：

明確且相關的目標
強大而堅定的領導力
願意並做好準備的參與者
持續改善

知識管理

持續的專業發展和有效的知識管理對於企業的發展至關重要。學習能力取決於企業的吸收能力。所謂的吸收能力是指:
企業識別新資訊價值、將其嵌入現有知識體系並應用其實現預期業務成果的能力。

企業應不斷發展吸收能力、創新能力和適應變化的能力。從企業外部吸收新知識並將其整合到知識體系中是複雜的。它應該在各個層面（外部、企業、團隊和個人）同時發生。它也應該考慮服務管理的四個維度。

吸收能力的持續發展可以透過創造和使用新知識來支持創新和鼓勵適應性變革文化來實現。知識維度的 SECI(socialization社會化/externalization外部化/combination組合/internalization內化)對此目的特別有用。它用於描述企業任何層級的知識共享和轉型過程。此模型描述了兩種類型的知識：顯性知識和隱性知識：

顯性知識可以轉移給他人、進行正式化、評估、語言化和儲存。它包括來自書籍、知識庫、文件等的資訊。
隱性知識難以轉移、表達、編纂和評估。它是基於經驗、價值觀、能力和技能。

它也考慮了知識創造的兩個維度：

隱性知識到顯性知識的轉換，反之亦然。
知識從個人到團體/組織的轉移。

SECI 模型確定了知識的組合、轉移、接受和共享的四種方式，如下圖所示。

為了實現有效和持續的知識管理，企業應該：

建立和維護有價值的知識並在整個企業中使用它
有效地利用資訊來支持整個企業的決策

社會責任和永續發展的策略方法

永續組織的概念從對環境問題的關注演變為對永續性的更廣泛理解。它是許多企業願景和戰略中的關鍵特徵，並且在 VUCA 業務環境中變得越來越重要。所謂的永續性是指:
一種專注於透過應對與經濟、環境和社會發展相關的風險和機遇，為社會和其他利害關係人創造長期價值的商業方法。

永續發展的社會面向包括員工成就感，這是基於員工福祉和持續發展的概念。現在它已經擴展到包括員工的目標需求。

企業正從聚焦獲利能力轉向三重底線(triple bottom line)，這是一種涵蓋經濟、社會和環境面向的方法，如下圖所示。三重底線標誌著從短期財務目標到長期永續發展目標的轉變。永續發展目標可以提高企業的聲譽，並以更好的健康、氣候和資源的使用形式為客戶、員工和社會帶來利害關係人的價值。

為了使永續發展成為戰略優先事項，企業應將適當的原則、目標、思維方式和工作方式嵌入其所有團隊、價值流、產品和服務中。戰略管理實踐確保永續發展原則和目標得到明確定義和傳達，以便它們可以嵌入企業的方法和實踐中，例如架構管理、供應商管理、業務分析、服務財務管理、關係管理、服務設計、和投資組合管理。這些實踐中的考量因素、挑戰和建議是戰略定義的重要輸入。永續發展策略應該由企業制定，而不是由一小群領導者制定。

員工成就感

所謂員工成就感是指:
當員工的工作與他們的內在動機相一致並為他們提供使命感時的感覺。

員工成就感的概念將員工定位為利害關係人。現在，企業透過滿足員工的個人需求來獲取和留住人才並推動創新。勞動力和人才管理的發展超越了傳統上對承諾、滿意度和可自由支配精力的關注。如今，企業也必須關注員工的使命感。

下圖顯示了工作的演變，與之前所述的巴雷特模型之間存在明顯的相關性。處於進化後期的企業更喜歡目標和參與而不是生存和效率，但也不會忽視後者。

企業可以透過強調關係、影響和成長的機會來創造和維持這種成就感。研究呈現，儘管福利、結構和持續發展為員工的成就感提供了良好的基礎，但它們可能不足以創造和維持共同的目標感。

成就感是基於有意義的工作關係、一個人如何看待自己對重要目標的貢獻，以及基於克服個人挑戰的發展感。儘管如此，C-Level常常被視為員工成就感的障礙。其他主要障礙是員工本身、他們的經理和他們的隊友。

有興趣建立和維護一個具有強烈使命感的企業領導者需要採取某些措施。這包括發展良好的關係文化，讓員工為整體成果做出貢獻並擁有共同的目標。然而，領導者也必須在自己的行為中融入一種使命感。

戰略討論與批准

投資組合最佳化

所謂投資組合是指:
企業選擇將其資源投入其中以獲得最佳回報的資產集合。

而至關重要的是，每項戰略都必須將新領域的未來和現有承諾的履行結合起來。投資組合管理涵蓋多個投資組合，包括：

產品和服務組合
由企業管理的產品和服務，代表其對客戶和市場空間的承諾和投資。它還代表當前的合約承諾、新產品和服務開發以及持續改進計劃。
計畫和專案組合
用於管理和協調專案，並確保目標符合截止日期、成本限制和規格。專案組合還確保專案不重複並保持在商定的範圍內，並且資源可用。它管理單一專案和大型專案。它支援企業的產品和服務組合，以及對其實踐和服務價值系統 (SVS) 的改進。
客戶概況
反映了企業對服務某些客戶群體和市場空間的承諾。它可能會影響產品和服務組合以及專案組合的結構和內容。客戶概況用於確保業務成果、客戶和服務之間的關係得到充分理解。

還可以建立投資組合來管理資源（例如應用程式）、客戶群、業務部門等。無論管理的專案如何，投資組合管理背後的關鍵概念都是相同的：它們有助於從整體體系中實現最佳投資回報資產，如下圖所示。

投資組合管理識別並追蹤每項服務和產品在其生命週期的每個階段的投資，並將該投資與預期和實現的價值連結起來。投資組合管理實踐是一種有價值的策略工具，可以為有關如何平衡新計劃和現有營運之間的投資的決策提供資訊。

商業論證、投資組合與策略

戰略可以被視為商業論證。這是因為：

概述企業在忽視環境變化時所面臨的問題
闡明企業的董事會與C-Level們規定的願景
明定企業更好地實現其願景和目標的選項，以及與每個選項相關的成本和結果。

然而，戰略由多項提議的措施和對企業投資組合的變更組成。其中每一個都應該在戰略中包含自己的商業論證。這是因為：

它們可能由不同利害關係人群體資助
有些可能會單獨實施和衡量，因此必須根據自身優點提供價值，而不僅僅是在整體戰略的背景下
商業論證將使利害關係人能夠選擇最理想的選項（如果有的話）
利害關係人可能會拒絕整個策略，但決定實施一些提議的措施或投資組合變更。

除了有關成本、風險和收益的資訊之外，舉措或投資組合變更的商業論證還必須顯示它如何支援整體戰略。因此，利害關係人可以判斷對戰略的影響。

商業論證的設計應反戰略的結構。例如：

如果戰略由多個獨立的舉措組成，則應為每個舉措設計一個商業論證，利害關係人應根據每項行動的優點來決定。
如果戰略包含多個場景，則應為每個選項產生一個商業論證，以便利害關係人可以比較其他商業論證。
如果戰略包含選項，商業論證應使利害關係人能夠評估每個選項對其所在企業的影響，但必須有一種機制來顯示選擇選項組合時會產生什麼影響。

因此，可以透過向所有利害關係人提出單一商業論證來批准戰略。或者，它可能涉及為特定利害關係人群體建立多個商業論證。無論如何，管理該戰略的人員必須報告其價值和狀態。

戰略的商業論證

戰略的價值是透過它如何支持企業的目標和願景以及它如何幫助企業實現其預期結果來衡量的。商業論證必須呈現該舉措將如何幫助企業實現其願景、目的或維持其市場地位。

此外，商業論證必須概述企業將無法實施的舉措，因為它已經投資了另一項舉措。總是有其他可用的選項，並且商業論證必須描述它們是什麼。大多數企業的願景和目的超越了財務目標。該戰略還必須表明如何創造財務以外的價值。

成本

戰略或其相關商業論證中概述的成本應遵循企業本身的財務類別。它應表明費用何時發生，以及：

資本投資
營運費用
資源利用率
技術成本
合規成本
創新或研發成本
合作夥伴和(或)供應商成本

有些企業也會計算變革的影響；例如，改變現有文化；必須停止某些產品線；失去用於經營現有業務的知識和經驗；或改變企業的業務模式時對既定品牌的影響。

風險

戰略或其相關商業論證將提供有關負面風險、其潛在影響以及建議的風險對應措施的資訊。利害關係人將使用此資訊來決定是否接受每種風險及其建議的對應方法，或尋找替代或額外的方法。

當利害關係人批准戰略或商業案例時，他們也接受了風險等級，並將為建議的風險對應提供資金。或者，他們可能會改變風險處理方法以減少風險的影響或可能性。這將授權使用額外資金。或者，他們可能願意接受更高程度的風險並減少風險對應的費用。

回報與效益

回報是策略投資的結果。它的計算方法是從預期收益（財務和非財務）中減去策略成本（財務和非財務）。

策略的非財務特徵（成本和收益）有時會被賦予貨幣價值。然而，這不會永遠是可能的。 該計算涉及利害關係人的主觀評估，他們可以判斷收益的可能性和影響。非經濟利益通常以"物有所值"來評估。

而並非所有回報都是直接的。有些從小規模開始，並隨著時間的推移而加速。其他回報更大，但只發生一次。利害關係人了解回報非常重要，這樣他們就不會在錯誤的時刻終止策略。

機會成本

機會成本是一種技術，用於幫助利害關係人將一個選項（例如，保持現狀）與另一個選項（實施戰略）進行比較。它指定了選擇一種選項而不是另一種選項對企業的影響。換句話說，如果企業選擇某個特定選項，它就會遭受損失。機會成本的計算方法是從所提出的戰略預期回報中減去替代選項本應產生的回報。 在此計算中考慮財務和非財務方面非常重要。

商業論證的溝通

將戰略作為商業論證進行溝通以供批准與將其傳達給利害關係人有很大不同。 該戰略得到了廣泛的傳達，其中部分內容是對外的。 員工、合作夥伴、供應商甚至消費者都應該了解企業想要如何定位自己。他們應該被告知該戰略的影響，以及如何實現正面影響並避免負面影響。

商業論證（包括包含成本和回報計算的戰略組成部分）僅與批准該戰略並為其提供資金的利害關係人共享。這意味著商業論證始終與戰略本身一起傳達給適當的利害關係人。

商業論證是決策的輸入。它們的目的是讓關鍵決策者相信行動方案的優點。它們僅應呈現給參與決策的利害關係人，而不應用於提高一般意識或教育受戰略影響的利害關係人。這是透過一套單獨的意識和教育活動來實現的。

進一步需要考量的一點是商業論證中包含的戰略層級。就企業戰略而言，所有提供最終批准和資助的利害關係人應參與戰略的製定。 發展商業論證只是為了調查並提供有關戰略中的細節或選項的附加資訊。

如果針對特定職能、區域、團隊等定義了戰略，則可能需要由未參與定義該戰略的利害關係人獲得資金。在這些情況下，商業論證還必須呈現該戰略與企業中的其他戰略一致，並表明如果未獲得批准，這些戰略將受到怎樣的影響。

商業論證的受眾應包括：

預計為商業論證中定義的舉措提供資金的利害關係人
這些利害關係人的顧問，例如企業架構師、財務專家、法律專家和技術專家

商業論證反映舉措的時間表和戰略的檢視週期。如果一項戰略被分解為多個舉措，那麼每個舉措都應包括圍繞該舉措的時間框架設計的商業論證。 商業論證將顯示舉措的開始和結束以及中間的一些可衡量的檢查點。

每次檢視戰略時都應注意檢視和修改每個商業論證。戰略或其任何舉措的變化可能會影響所需的投資、取得的成果或實現這些成果所需的時間。這些需要作為戰略批准的一部分。

如果商業論證顯示某項舉措不再可行，則需要對該戰略以及任何相關的商業論證（例如其他舉措的商業論證）進行修訂。場景規劃通常包括每個場景的商業論證。當很明顯現行場景不切實際時，企業將使用現行場景和替代場景的商業論證來規劃新的路線。

在當前舉措或戰略規劃週期完成後對實際成果進行檢視對於未來戰略的定義非常重要。這不僅表明戰略或舉措的相對成功，而且還提供了對定義商業論證過程的準確性和完整性的洞察。

許多企業都有商業論證模板，列出了所需的結構和組成。商業論證中通常需要的部分包括：

執行摘要：商業論證的高階視圖
介紹
問題陳述：對要解決的問題的簡單闡述
分析：問題背後的情況以及足夠的細節來教育閱讀者
討論可能的選項，確定所描述問題的潛在解決方案：
• 效益：為什麼這樣做是個好主意
• 成本：包含資源需求
• 專案的可能時間表
• 預期投資回報，並附有解釋
• 風險：可能的負面結果，以及可能阻礙成功實施的因素
對專案及其實施方式的建議
所選選項的詳細資訊
結論：提醒人們為什麼它對於解決問題至關重要

挑戰戰略的商業論證就是挑戰戰略本身的某些面向。未參與定義戰略的利害關係人可能會將商業論證視為以某種方式能影響戰略的機會。

解決這種情況的唯一方法是首先確保所有利害關係人在製定戰略時都有適當的代表。對於任何需要提供批准或資金的領導者來說，戰略所帶來的所有商業論證都不應感到意外。

無論是包含在戰略本身還是作為單獨的文件製作，商業論證都是必要的，原因如下：

分配給該戰略的任何資金都需要經過可稽核的批准。
商業論證確保不對資金的可用性做出任何假設。
制定戰略的人常常對其缺陷和較不明顯的成本視而不見。商業論證確保每個利害關係人都有機會識別戰略的正面和負面的面向，並做出明智的決策。
它確保所有企業的措施都與整體戰略保持一致，而不是某個職能部門或其他部門認為對其自己團隊重要的內容，因為這可能與戰略或企業的其他領域發生衝突。

向定義戰略的領導團隊提供回饋，以便可以根據所有依賴項進行必要的調整和檢查，並更新商業論證以供批准。

處理抵抗

在許多企業中，定義數位和 IT 戰略的任務被賦予給C-Level，該C-Level需要獲得企業其他管理人員（可能還有董事會）的最終批准。

這種方法可能存在問題，因為數位和 IT 戰略是業務策略不可或缺的一部分。與其支援的業務策略分開定義的數位和 IT 策略不太可能得到領導該領域的高階主管的強大支持。

因此，應對抵抗的關鍵是與定義業務策略的團隊一起制定數位和 IT 戰略。如果後者已經制定，數位和 IT 戰略團隊必須以業務策略為起點。 數位和 IT 戰略必須呈現它將如何使業務策略更容易實現，以及如何使其舉措更具成本效益。此外，數位和 IT 戰略團隊可以與企業領導者合作，討論新興數位技術帶來的機會。在發展的各個階段，戰略團隊必須與負責其他策略的領導者和團隊建立協作的基礎。

然而，在某些情況下，企業會抵制數位化，即使其生存取決於數位和 IT 戰略的成功。在許多情況下，領導者被委派或聘請來製定數位化和 IT 策略，結果卻面臨著一群充滿敵意的高階主管，以及一個文化幾乎在每一個環節都抵制他們的舉措的企業。

在這些情況下，影響力、合作和教育是不夠的。除非高階主管和董事會給予強有力的授權並經常進行溝通，否則該戰略不會有效。當然，必須透過任何可能的技術來強化這種訊息，以改變各級利害關係人的態度。其中一些技術可以在組織變革管理實務指南中找到；他們包括：

教育和意識計劃
讓員工放心繼續受僱
創造一個安全的工作環境，讓個人表達對改變現有工作方法的恐懼
談判
制定激勵措施來支持該舉措
必要時進行再訓計畫

在所有情況下，這個過程必須是CEO或董事會成員的倡議。