企業的戰略旅程 — 我們現在在哪?
戰略闡明了企業與其環境之間過去、現在和未來的關係。每個企業都會滿足一個環境中的某種需求，並且僅僅因為它繼續滿足其環境中的某些需求而繼續存在。 這就是該企業的目的。
企業透過與其環境互動來實現其目的。 成功的戰略識別與之互動的環境的每個關鍵部分以及這些互動的性質。 戰略也確定了企業成功進行這些互動所需的能力。
環境分析
環境分析包括三個主要領域：
- 企業的環境，通常稱為「外部環境」。 這些都是影響企業的外在條件
- 企業本身，通常稱為企業的「內部環境」。
- 企業與其外部環境之間的互動。
戰略定義了企業的最佳配置和活動，以便企業能夠在其環境中實現其目標。
隨著技術創新浪潮持續具有顛覆性，這三個領域變得越來越複雜。 已經出現了幾種模型來幫助企業理解它們。 ITIL中使用的模型結合了分析外部環境的PESTLE方法和分析組織本身的服務管理的四個維度。 這兩種方法的使用對於理解兩種環境之間的交互作用特別有幫助。 模型如下所示。
外部分析
分析外部環境的方法有多種。 波特的五力模型在評估環境中的競爭動態時很有幫助。 PESTLE 有助於對影響或限制企業運作方式的因素進行分類，如下所示。
P(Political)政治性
政府透過政策（稅收、財政、貿易、勞工、國有製等）、穩定性、腐敗程度、影響力的開放程度、可用補貼等的影響力。例如，政府可能強制或禁止使用某些技術平台或應用程式。
E(Economic)經濟性
決定經濟表現的因素，例如通貨膨脹、利率、外匯匯率、需求/供給模型、外國投資、失業率和消費者購買力。例如，經濟波動可能會影響消費者技術的承受能力； 技術解決方案的商品化和採用與提供和消費的成本密切相關。
S(Social)社會性
人口的文化、態度、規範、價值觀、人口統計（例如年齡、收入、地點和語言）、購買趨勢、流動性等。例如，支持或反對某些技術解決方案、其供應商或其原籍國的社會運動可能會在一夜之間改變技術的採用。
T(Technological)技術性
技術創新的程度和影響，包括研發重點、對創新和技術的態度、使用創新技術的激勵、自動化等。例如，技術創新會影響現有的解決方案，有時甚至會迅速完全取代它們。
L(Legal)法律
與政治相關，但具體是立法而非政策，包括與歧視、競爭、就業、消費者保護、版權和專利以及健康和安全相關的法律。例如，規範資料處理、隱私和其他資訊相關事項的立法可能會限制、禁止或認可某些技術的採用和開發。
E(Environmental)環境
與自然資源的可用性（或稀缺性）、地理、氣候、污染和碳足跡目標相關的限制或推動因素。例如，環境因素，尤其是災難性因素，可能會中斷或刺激某些技術的運作和採用。
透過外部分析，戰略會提出以下問題：
- 我們的環境有哪些需求？
- 這些需求對個人和其他同業有多重要？
- 如何滿足這些需求？ （什麼樣的服務或產品可以滿足這種需求？）
- 這些需求如何隨時間改變？
- 其他同業是否滿足這些需求？如果滿足，他們做得是否充分？
- 我們的環境有哪些限制？ （有什麼事情是我們被禁止做的嗎？）
外部環境分析的工具
下面列出了一些可用於外部環境分析的工具。 這不是完整的工具清單，但它說明了每個工具都有自己的方法、假設和用途。
- PESTEL
分析影響企業的宏觀環境因素的框架。這使用在監控會對企業的影響和潛在變化，以便調整其位置或戰略以保持相關性。 - SWOT分析
分析企業面臨的優勢、劣勢、機會和威脅的工具。這是用在辨識企業針對特定機會或情況必須採取的行動。 - 德菲爾法
預測流程框架，其中將多輪問卷發送給一組專家，並在每輪結束後與小組共享。這是用在預測擬議行動或場景的結果，並確定最佳行動方案或回應。 - 生命週期分析
用於評估產品整個生命週期對環境影響的方法。這用在確定在生態敏感市場競爭必須滿足哪些標準以及如何遵守這些標準。 - 情境規劃
描述市場或情況中的變數並預測每個變數變化的結果的方法。這是用在了解可能導致企業環境中的某種情況的結果範圍，了解導致這些情況的原因，並為每個可能的結果制定計劃，並隨著對變數的了解更加確定而進行調整。 - 價值生態系分析或商業生態系分析
一種用於繪製商業生態系不同部分以及它們相互貢獻和衍生的價值的方法
。這是用在建立詳細的業務或營運模型，並評估環境變化對生態系組件之間關係價值的影響。 - 波特的五力分析
評估環境中競爭力量的架構； 這些是：
• 競賽
• 新進入者
• 供應商的力量
• 客戶的力量
• 替代產品的威脅
這是用在分析企業的價值主張以及如何在受各種類型競爭對手影響的情況下加強其競爭地位。 - 方向性政策矩陣(Directional policy matrix)
一種根據細分市場的吸引力以及企業是否有能力支持該細分市場來識別首選細分市場的工具。這是用來做市場區隔，特別是在確定現有能力的市場時； 也有助於確定在追求細分市場時需要開發哪些能力 - 競爭對手分析
分析特定競爭對手的產品、銷售方法、採購和製造方法以及行銷策略的方法。這是用在制定在提高企業能力的策略，使其比競爭對手更好，從而在市場上超越競爭對手。
內部分析(服務管理的四個維度)
當外在環境的輪廓出現時，策略就要聚焦於企業內部。 它尋求了解確保企業在其環境中取得成功的方法。 策略使用內部分析來決定：
- 企業是否具備在其營運環境中實現其目標所需的能力
- 目前的能力是否可用於建立新的業務、產品或服務
- 可以使企業更有效能或效率地實現其目標的地方。
ITIL Foundation: 中將內部環境描述為服務管理的四個維度。 這些維度描述了企業的資源，以及它們如何相互互動還有與外部環境互動以實現其目標。 所有四個維度對於定義和實施策略都至關重要。 下面提供其概述。
組織與人員
- 組織架構與權力體系
- 員工的技能、知識和能力
- 支持組織價值觀的領導力
- 組織文化
- 跨專業領域協作和協調的能力
- 角色和職責的明確定義
組織的文化、能力和架構對於數位策略至關重要，並定義其對數位技術的整體態度
資訊與技術
- 做出正確決策並遵循這些決策所需的系統、資訊、知識和經驗
- 企業中的各項作業和決策的自動化
- 創造價值的方式
- 員工和合作夥伴一起建立和提供產品/服務的方法
- 企業中不同部門及其合作夥伴之間如何交換訊息
- 技術的設計、採購或構建
- 哪種技術最適合企業的需求
- 如何衡量技術的效能及其使用方式
- 如何管理技術投資
- 管理技術所需的技能
目前的技術架構，包括業務的自動化和數位化，定義了數位化策略的起點、機會和限制
合作夥伴與供應商
- 那些提供讓企業能夠創造價值以及建構、銷售和交付產品/服務的原料或服務的組織
- 決定是在內部製造工具或執行活動，還是從供應商或合作夥伴處採購
- 如何談判、同意和管理合約
- 供應商和合作夥伴的績效如何與企業的目標一致
- 如何衡量和報告供應商和合作夥伴的績效
企業的數位化策略的機會和限制取決於其對第三方技術的依賴以及主要合作夥伴和供應商的數位化策略
價值流與流程
- 實現企業目標需要哪些活動、作業流程、控制項和程序
- 生產哪些產品和服務、生產它們採取了哪些步驟以及這些步驟的成本是多少
- 每種產品和服務的成本和回報
- 每種產品或服務的交付模型
企業價值流的自動化和數位化水準，以及過程和工作流程的複雜性和可變性，影響數位策略的目標，並為其提供機會和限制
內部分析將外部分析的結果與企業目前的能力進行比較，並產生了以下問題：
- 我們需要哪些能力來滿足已確定的需求？
- 我們需要什麼知識？
- 我們需要雇用哪些人？
- 我們需要投資哪些技術？
- 企業具有哪些獨特的特徵與能力，使其能夠以競爭對手無法輕易複製？
- 我們需要與其他企業合作嗎？
- 我們的限制是什麼？ （什麼是我們不能做的，或者什麼是我們能夠以一種方式做但不能以另一種方式做的？）
- 我們該如何組織自己？
- 滿足已確定需求的最佳運作方式是什麼？
下面列出了一些可用於內部環境分析的工具。 這不是完整的清單，但它呈現了每個工具都有自己的方法、假設和用途。
- SWOT分析
分析組織面臨的優勢、劣勢、機會和威脅的工具。這是用在將企業的優勢和劣勢與利用機會和減少威脅所需的能力進行比較； 用於識別威脅對策，並確定需要開發哪些能力 - 德菲爾法
一種預測流程框架，其中將多輪問卷發送給一組專家，並在每輪結束後與小組共享。可在內部使用來確定採取什麼行動方案來改善企業或應對挑戰 - 生命週期分析
用於評估產品整個生命週期對環境影響的方法。這是制定有關如何為產品提供最負責任的設計和製造、包裝和分銷方法的政策 - 情境規劃
描述市場或情況中的變數並預測每個變數變動結果的方法。這是用來了解可能導致企業變革情況的結果範圍，了解導致這些結果的原因，並為每個可能的結果制定計劃，在對變數有了更大的確定性後進行調整 - 價值生態系分析或商業生態系分析
一種用於繪製商業生態系不同部分以及它們相互貢獻和衍生價值的方法。
這是用來建立詳細的業務或營運模型，並評估環境變化對生態系組件之間關係價值的影響 - 技能矩陣
用於識別企業中技能和知識的類型和程度的評估技術。用來確定目前的技能和知識狀況是否足以採取特定的行動方針； 確定訓練和教育計劃的需求 - 能力成熟度矩陣
成熟度模型，使用於多種情況，根據產業方法或標準評估企業的成熟度
。這是確定企業在特定領域（例如軟體工程、服務管理、安全和風險管理）的熟練程度 - 文化評估
決定作業執行方式、決策方式、風險承擔方式、鼓勵創新方式等的評估。
文化評估可以協助為所需的變革做好準備，並確定如何在企業內最好地促進這些變革
企業與其環境的互動
環境分析沒有以戰略定義完成就結束。 如果企業所創造的就業機會、所提供的產品和服務、所管理和消耗的資源等受到影響，那麼企業就會隨著戰略的每個行動步驟而改變。
並非所有這些變化都很容易預測，也並非所有變化都在企業的控制之下。 戰略必須包括對企業及其環境的持續監控和分析，以確保其保持相關性。 這包括不斷評估：
- 企業滿足的市場需求如何變化
- 誰在競爭這些需求
- 是否有新的、更好的方法來滿足這些需求
- 現有需求的規模是否有變化
- 是否出現新的需求
- 企業的服務和產品是否仍足以滿足大環境的需求，如果不能，需要如何更改
- 新能力的發展是否會改變企業的業務模式
使用環境分析結果
環境分析有助於企業識別和闡明：
- 企業的目的
- 與其環境互動的本質
- 企業所提供的產品和服務，以及每一項所滿足的需求
- 企業將滿足的需求規模
- 環境所施加的限制
- 企業所需的能力
- 企業將如何組織自身以實現其目的（例如其商業模式）
- 需要與誰合作
機會分析
企業定位不僅僅是決定企業想要追求何種程度的顛覆，或是企業希望關注環境的哪個面向。 當企業調查每個領域時，將會出現一些機會。
戰略管理包括評估每個機會以決定以下內容：
- 機會是否與企業的戰略目標一致
- 機會所代表的產品或服務的需求水準
- 競爭對手可能如何抓住機會，以及企業針對他們的定位如何
- 機會可能存在多久。 有些機會可能非常有利可圖，但卻是短暫的
- 追求機會的影響（例如投資、企業需要做出的改變以及潛在的投資回報）
- 不把握機會的影響（例如營收損失、競爭優勢降低以及與其他機會的比較）
- 與機會相關的風險以及董事會的風險偏好
- 涉及的法律和道德層面； 例如，新科技是否會助長洗錢、匿名誹謗或有關時事的錯誤訊息等行為？
- 企業進行所需文化變革的能力
機會分析將確定哪些機會是可行的並支持企業的戰略。 它還將識別出不需要的方法，即使是那些一開始看起來很有吸引力的方法。
機會分析的工具
評估機會的方法幾乎與機會本身一樣多。 下面提供了所使用工具的一些範例。
- Luehrman：實質選擇權投資組合，或選擇權空間分析。
一種識別未來潛在情況的幾種選擇的方法。Luehrman不專注於一兩個戰略專案的詳細規劃，而是創建了一種分析工具，允許規劃者定義高階選項並根據它們何時可能變得必要來對它們進行排名； 所有選項均受到監控，但只在適當時才進行詳細評估 - 市場空間
一種尋找競爭對手服務不足或根本不服務的市場空間的方法。透過專注於產業之間的空間來識別或創造機會； 因此，家得寶(Home Depot)不是直接與競爭對手競爭（例如，透過評估其客戶是否會被另一種戰略所吸引），而是吸引了使用承包商進行房屋維修或改建專案的客戶，並向他們展示了如何以更多的控制力和能力還有更低的成本能自己完成這項工作。 - 戰略產業因素
這些是企業在市場上取得成功必須具備的因素（例如，美國的醫療保健公司必須遵守HIAPP法案）。根據企業是否具備成功的戰略性產業因素來評估機會； 如果沒有，則需要確定需要哪些投資才能取得。 - 投資優先順序
透過將所需投資、風險和時間與預期結果、回報和可能性進行比較來確定機會優先順序的框架。使用類似的評級系統評估和比較多個機會，即使機會本質上不同
數位就緒評估(Digital readiness assessment)
許多企業在不知道自己是否具備適當的能力和實踐的情況下就投入了數位轉型計畫。 不幸的是，很少有企業知道從哪裡開始或需要做什麼來準備數位轉型。 因此，很少有成功的。 根據 Gartner（2019 年）的數據，只有四分之一的中大型企業能夠在其 80% 的計劃中成功瞄準新的作業方式。 有效的數位化準備評估可以幫助做好這些準備。
儘管企業可能會嘗試更多地聚焦數位解決方案而不是評估，但良好設計的評估可以幫助證明其不足之處。 因此，它將確定企業應將資源集中在何處並優先考慮該做甚麼以產生最佳結果。
企業環境（內部和外部）的各個方面及其可能發生變化的分析，以及對企業當前的市場位置、能力和資源的評估，將為戰略的下一階段提供基線：如何實現願景。
戰略評估不是一份報告，而是一個根據戰略階段執行後的所有分析結果進行考量、確定優先事項和做出決策的流程。 其產出將是一套詳細的戰略目標，並根據其與願景的連結確定優先順序。 它還將包括有關企業當前狀態的詳細資訊以及實現目標的所有障礙的描述。 它將傳達有助於制定規劃戰略的關鍵原則和政策。
戰略評估將使規劃團隊了解企業的未來狀態。 下一階段將涉及規劃如何實現戰略目標。 執行此任務的利害關係人可能必須根據規劃活動的結果來審查和完善戰略評估。 例如，進行實現目標所需的改變可能太昂貴或太困難。
以下各節概述了數位化就緒評估的關鍵活動。
評估企業現行的能力
數位就緒評估可以在企業內部進行，也可以由經驗豐富的外部廠商進行，通常會檢視企業在六個關鍵領域的表現：
- 戰略和數位定位
在這個領域實力堅強的企業擁有明確的數位轉型願景，並在這個願景在企業的各個層面都清楚的被理解。 對數位定位以及如何執行數位定位也有高階的理解。 - 價值流、實踐和流程
在這個領域實力堅強的企業擁有支援整體數位業務的完善實踐和流程。 價值流在整個企業中得到了很好的理解和對映。 - 資訊與技術
在這個領域實力堅強的企業在正確的領域使用自動化，並充分利用數位技術來提高客戶卓越性、卓越營運或兩者兼而有之。 - 組織發展與學習
在這個領域實力堅強的企業可以有效地招募、聘用、培養具有數位技能的員工，並為其提供成長機會。 這一關鍵領域推動了服務管理四個維度的「組織和人員」面向。 - 風險管理
在這個領域實力堅強的企業對業務和數位風險擁有成熟的態度，能夠有效地平衡和應對威脅和機會。 - 創新
在這個領域實力堅強的企業重視並支持數位化舉措，並將其整合到企業的其他部門。
這些關鍵領域產生的資料和資訊可以幫助領導團隊確定哪裡存在需要解決的差距。
差距分析
數位評估區域(Digital assessment areas)可以單獨或一起評估。 差距分析可以發現企業的優勢和劣勢，並且可以為其在短、中、長期內實施可運作且實際的步驟。
差距分析報告可能包含以下資訊：
- 企業的目標（期望的未來狀態）
- 與每個目標相關的當前情況的描述
- 述實現未來狀態所需的條件（能力、資源、合作夥伴等）
- 縮小當前和未來狀態之間差距所需採取的行動
產出
數位就緒評估與數位定位框架相結合，可以指導企業支持數位轉型目標的未來活動和重點領域。
數位就緒評估有許多不同的方法。 還有許多由諮詢或技術供應商提供的專有框架。 然而，它們都可能包含以下部分：
- 文化準備（對變革的開放態度、創新文化等）
- 實施和使用數位科技的技能評估
- 創新程度或創新開放程度
- 目前的自動化水準
- 價值流已定義並準備自動化的程度
- 所提供產品和服務的性質（在多大程度上可以將其轉變為數位營運模式？）
- 客戶角色和概況
- 領導風格
- 控制與治理
數位就緒評估的風險與挑戰
Becker 等人在其論文「發展 IT 管理成熟度模型」中。 總結了進行數位就緒評估時的一些主要問題。
許多評估過於複雜。 過於複雜的成熟度模型試圖透過對主觀標準應用錯誤的嚴格性來使企業相信驗證其結果和建議的有效性。 由此產生的證據雖然詳細且有時富有洞察力，但仍值得懷疑，因為它本質上很大程度上是主觀的，並且更多地基於觀點而不是事實。 在適當的背景下，這樣的評估是有價值的。 然而，結果通常以科學經驗主義的方式呈現。 這反過來又導致一些企業做出錯誤的決策，從而導致糟糕的結果。
許多評估都過於簡單。 過於複雜的模型的反面是過於簡單化的模型。 這種類型的評估通常會詢問一個或少數參與者一些基本問題。
少有評估考量到風險。 儘管數位轉型與其他業務舉措具有許多相同的風險，但有些風險是數位化舉措所特有的； 例如，一個企業可能容易受到使用數位技術的競爭對手的干擾，威脅到其生存。 將現有業務模式轉變為新的數位模式也存在風險。 獲得數位轉型支持的最大障礙之一是不了解關鍵利害關係人的風險態度。 大多數數位評估模型完全忽略風險。 那些確實解決這個問題的人往往只關注網路安全風險。 儘管網路安全對於許多數位計畫尤其重要，但這只是眾多風險之一。
少有評估能夠考慮到全面的實踐。 許多數位成熟度評估主要關注基礎設施，例如雲端與本地部署，或企業使用的特定工具。 其他評估將所有內容歸為一類，就好像 IT 部門是只負責一些簡單活動的部門。 儘管穩定且可預測的技術是數位化計畫成功的先決條件，但這還不夠。 IT 的角色也不是管理技術。 最好的技術賦能企業能在其所有團隊中進行戰略性合作，為消費者提供創新產品和服務。
對戰略和領導力的評估沒有得到適當的解決。 準備好進行數位轉型的企業擁有對未來業務模式製定令人信服的願景的領導者。 不幸的是，大多數數位評估模型並沒有評估領導階層對數位樣貌的理解，或它為企業設定明確方向的程度。 此外，數位就緒評估必須考慮企業同時運行當前業務模型和數位業務模型的能力：換句話說，同時執行兩種運作模型。
