企業的戰略旅程 — 我們到了嗎?
戰略管理是一種持續的實踐。 它涉及在重新評估環境和戰略舉措的進展和成就的基礎上檢視和更新戰略方向。 這需要持續的量測和回報，從而將更通用的"量測和回報"實踐應用於戰略。 量測戰略可以為其持續改進或重大檢視提供見解，並可能引發更廣泛的重新思考，例如業務模式檢視。
量測和由此產生的改進支持企業持續的相關性和生存能力，以及在不穩定和不確定的環境中實現其目的和目標的能力。
有關測量的重要事實
量測並不是成功管理的唯一幫助。 許多管理挑戰可以透過領導、溝通、設計、直覺和其他手段來解決。 「我們無法管理我們不衡量的東西」是不正確的。
測量提供的資訊可用於做出決策和找出問題，這些問題可以透過管理來解決，並確保激勵的可靠基礎。
測量沒有內在價值。 它們只有在應用於管理環境時才變得有價值。 他們可以幫忙完成四項管理任務：
- 影響行為
透過定義可量測的目標，企業可以設定活動方向和結果期望。 每個目標都應該有一個或多個指標來評估進展。 - 證明變更的合理性
任何改善措施（或任何變更）都需要證明其合理性。 顯示負面趨勢或偏離目標值的指標是變革的量化論點。 - 驗證決策
測量有助於確保活動已完成、員工朝著目標努力、決策產生預期結果。 - 介入
尤其是領先指標，可以觸發糾正措施。
最常見的測量類別是：
- 績效
管理對象（組織、實踐、產品、服務、團隊）達成了什麼？ - 成熟度
是否具有實現其目的所需的能力？ - 合規性
是否符合內外部要求？
為了支援這些管理任務和測量類別，使用了各種類型的測量。 以下描述了量測戰略最常見和最相關的方法。
量測的類型
甚麼是量測?量測是為管理和改進而監控或報告的衡量或計算。
主要指標類型如下：
- 效率指標
這些指標顯示一項活動（或一組相互關聯的活動）實現目的和目標的程度。 - 效能指標
這些說明了企業如何利用資源來執行活動以及管理產品和服務。 - 生產力指標
指標顯示已執行的工作量和產量。 它們也可以被描述為資源或系統的“吞吐量”。 - 一致性指標
這些顯示了被管理對象如何滿足預先商定的規則和要求； 它們是被管理對象的所有者（例如實踐所有者、產品所有者）和董事會聚焦的地方。
落後與領先指標
落後指標報告是指已經發生的事項。 落後指標不可能受到影響，而且相對容易衡量。
領先指標有助於預測未來可能發生的情況。 領先指標通常很難衡量，且很容易受到影響（如下圖）。只關注落後指標（例如SLA 報告中使用的指標）的企業可能能夠根據過去的事件報告趨勢，但在塑造未來結果的能力方面會受到限制。 落後指標的一個例子是上個月雲端平台的營收，而領先指標則是團隊每週運作的支援雲端平台計畫的實驗數量。 團隊和領導者需要投入所需的前期時間來定義、設定目標、監控和檢視領先指標和落後指標，以支持明智的決策。
由外而內和由內而外的指標
指標類別的另一個面向是由外向內與由內向外指標。 由外而內的指標代表企業所服務的顧客視圖，而由內而外的指標則代表服務的內部（IT）單位視圖。 每份面向客戶的報告都應基於由外向內的指標，重點在於實現客戶期望的結果和體驗的價值和成果。 數位轉型工作必須保持由外向內的聚焦，作為量測進度和最終工作成功的平衡方法的一部分。
Metrics(量測指標)與indicators(計算指標)的定義
定義:
Indicators — 用於評估和管理某事物的量測指標。
Key Performance — 用於評估是否成功達成目標的重要指標。
Performance — -系統、個人、團隊、實踐或服務所實現或交付的成果衡量。
當量測指標透過指示被管理對象的重要面向來支持決策時，量測指標是有用的。 換句話說，當它們作為指標時。 最重要的指標被稱為「關鍵績效指標」（“KPI”）。
當量測指標對於評估物件的狀態至關重要時，它才只是 KPI。 管理著背景脈絡區分呈現關鍵資訊和補充資訊的量測指標。 當量測指標與物件最重要的屬性或顯著影響這些屬性的因素（例如表明瓶頸嚴重程度的因素）相關時，它們就是「關鍵」。
KPI 有助於評估物件的狀態，例如「好」或「壞」、「可接受」或「不可接受」。 只有當量測指標具有商定的目標值和容差（與目標值的可接受偏差）時，才可以將其用作 KPI。
大多數用於服務和實踐的計算指標也有一個「目標趨勢」； 它們要么上升，要么下降。 例如，完成變更的及時性應該會增加，而上市時間（TTM）應該會減少。 在這些範例中，公差帶(bands of tolerance)是單向的。 如果某個計算指標的目標趨勢是成長，則其容忍度將低於目標值。
要將量測指標用作 KPI，重要的是：
- 確定關鍵量測指標
- 定義目標值和趨勢
- 定義公差(tolerances)
級聯(Cascading)和連結測量
ITIL4：DPI提供了在企業內協調"目的、目標、量測指標和計算"的概述。 結構如下圖所示。
從策略角度來看，重要的是要注意目的、目標、計算指標和量測指標的性質可能會改變。 不同的受眾需要看到能夠讓他們能衡量和改變他們控制範圍內的事物的量測指標。下標為目標、計算指標和測量指標的範例。
測量和報告實踐為設計測量系統提供了一種普遍適用的方法。 此方法包括五個不同的步驟：
- 定義目標
- 確定成功因素
- 選擇量測指標和測量工具
- 形成KPI系統
- 總結測量數據
當應用於戰略時，這些步驟意味著以下內容：
- 定義組織的目的和戰略目標
- 決定支持目的和每個目標的成功因素。 這些可能包括要開發的關鍵能力、要實現的關鍵成果以及要滿足的關鍵要求。
- 選擇相關量測指標（用於評估成果實現的績效指標；用於評估開發能力的成熟度指標；用於評估如何滿足需求的一致性/合規性指標）。
- 對於關鍵指標，商定目標趨勢、價值和容差（可接受的偏差），從而建立戰略計算指標。
- 設計關鍵指標的平衡計分卡； 呈現針對目標受眾需求量身訂做的儀表板和報告。
由此產生的 KPI 系統必須是平衡的。 例如，它應該能夠識別物件狀態的某些方面是否被忽略而有利於其他方面（例如，是否為了追求速度而忽略了品質）。
OKR(目標與關鍵成果)
定義:用於定義和追蹤目標及其結果的框架。
有些企業採用專門的方法來定義戰略目標和關鍵成功因素（CSF），稱為「目標和關鍵成果」（OKR）。
多年來已經有一大堆框架出現，並且都經歷了成功和失敗。 關鍵不在於指標是什麼，而是如何使用它。 如果指標不能支持適當的決策和行動，那麼它們將毫無意義。
OKR 作為一種方法，專注於定義戰略目標及其結果，並追蹤兩者以查看它們的實現。 OKR 衡量企業所做的事情以及它們對環境的影響。
在本文開始到現在定義的術語中，OKR是指定義戰略目標和相關落後績效計算指標，以監控戰略舉措和整體戰略的持續績效。
Google的 OKR 手冊
Google 的 OKR 手冊描述 OKR 框架的主要功能的方式。
目標就是「是什麼」。 他們：
- 呈現目標和意圖
- 積極進取但現實
- 必須具體、客觀且明確； 對理性觀察者來說，目標是否達成應該是顯而易見的。
目標的成功實現必須為企業提供明確的價值。關鍵結果是「如何做」。 他們是：
- 呈現可衡量的里程碑，如果實現，將是有用的方式向目標推進
- 必須描述成果，而不是活動
- 必須包括完成證據； 這些證據必須是可用的、可信的並且容易呈現的
一些領先的數位化企業使用 OKR 來制定策略性的、雄心勃勃的目標； 協調並集中企業； 並明顯地追蹤這些目標的成果或結果。 OKR 透過將重點從產出轉向成果，幫助企業改變團隊的工作方式。
企業定義的所有目標都應與更高的戰略目標連結起來，通常定義三到五個高階目標，並為每個目標定義三到五個預期關鍵結果。 因此，OKR 成為企業的首要任務。 目標和關鍵結果會在短期內進行檢視和修訂。 一般來說，目標每月或每季檢視一次，進度每週檢視一次。 這種方法使企業能夠快速適應和回應內外部變化。 此外，應分析成績以確保它們既不太高也不太低（總分的 60–70 通常被認為是一個良好的範圍）。 對成績好的團隊要進一步推動，對成績差的團隊要分析再優化，以支持陷入困境的團隊。
下圖顯示了 OKR 如何彌合戰略與執行之間的差距。 這種方法意味著個人根據企業的戰略 OKR 創建戰術 OKR。
其他企業在定義其目標、CSF、指標和 KPI 時遵循類似 OKR 的原則，從而在不引入特定術語的情況下確保這種一致性。
戰略的量測
戰略量測原則
以下概述了數位企業戰略量測的一些原則：
- 確保戰略檢視的頻率與企業環境的波動性相符。 對於穩定的環境，年度檢視就足夠了，但不穩定的環境應至少每季檢視一次戰略，至少每月審查一次戰略舉措的進展。
- 調整和發展現有戰略。 除非整個戰略失敗，否則不要從頭開始。
- 改變預算政策以與戰略週期相聯繫，而不是先去改變戰略。 儘管這在上市公司或受到嚴格監管的公司中可能很困難，但企業應該找到方法來滿足財務報告的要求，並有能力滿足戰略舉措不斷變化的需求以及由此產生的營運變化。
- 使營運報告與戰略報告保持一致，以便更容易衡量戰略的實際影響，並且更容易實施戰略影響的變革（因為績效、激勵和獎勵與期望的工作方式相關，而不是與預期的工作方式相關）。
與其他管理對象一樣，應對戰略進行量測和評估，以確保取得進度、檢查結果並驗證方向。 換句話說，量測戰略的三個主要原因是：
- 確定戰略是否正在依計畫實施（進度）
- 評估是否實現其既定目標（績效）
- 指出在內外部環境變化的情況下它是否仍然相關/合適（相關性）
量測進度
利害關係人需要確保用於實施該戰略的舉措按預期進行。 他們需要報告來傳達每個舉措的狀態，並提醒他們舉措中的任何潛在或實際例外情況。
該舉措的領導者需要了解每項行動的狀態、執行者以及行動是否按時、在預算範圍內且符合規範。 針對這些報告採取的行動或決策將包括：
- 確定某項活動是否需要額外或不同的資源
- 提醒C-Level和戰略利害關係人潛在的延誤或成本超支
- 重新安排或重新排序作業
負責此戰略的領導者需要了解每項舉措的整體狀態，以及是否按時、在預算範圍內且符合規範。 針對這些報告採取的行動將包括：
- 為一項舉措分配額外資金
- 修改戰略的時程表
- 提醒主要利害關係人延遲（或加速）交付特定成果
- 決定是否繼續該舉措或轉向替代方案
- 適當調整戰略
量測績效
完成舉措並不會自動實現戰略的所有目標。 還有許多其他因素在起作用。 例如，該戰略可能忽略了一個關鍵要素，或低估了企業或其環境的某些方面的重要性。 如果市場拒絕某項戰略，則取決於市場對某項技術的接受程度的戰略就會失敗，無論該舉措做得有多好。
負責制定和實施戰略的領導者需要了解企業在實現既定目標方面的進展。 其中一些將基於績效（例如收入是否增加）。 其他專案將與實現里程碑相關（例如，所有雲端資料中心獲得永續性認證）。 然而，有些則可以透過其他成就來衡量，例如避免資料中心的碳排放處罰，或獲得在市場上提供服務的認證。 針對這些報告採取的行動可能包括：
- 改變戰略以應對特定事件（例如，推遲一個新產品線，同時加倍努力按時推出另一個新產品線；因未能獲得某個市場認證而退出該市場；因新法規而加速進入新市場支持企業的商業模式）。
- 轉向實施替代方案（例如，該戰略基於市場對線上開展業務的高度意願，但經驗表明只有中等程度的接受度；這是該戰略中的替代方案）。
- 將額外的資源分配給企業的某部分（例如，如果需求超出預期，資料中心可能需要額外的設備來應對需求的提高）。
- 退出機會或市場，從而去除戰略的某一部分。
沒有直接參與管理戰略的管理人員和董事會成員需要了解戰略的變化。 這將使他們能夠根據需要參與決策。
量測相關性
即使企業正在按計劃實施戰略目標，並且企業正在朝著實現其戰略目標邁進，但內外部環境的變化也可能隨時改變這一狀況。 負責企業戰略的人員必須持續監控導致他們制定當前戰略的環境因素，這一點至關重要。
我們要記住，企業一旦開始實施戰略，就會引發變革。 如果沒有預見到這些變革，則需要調整戰略。 戰略檢視應該考量到戰略本身正在引起變革，而不僅僅是對外部因素的變化做出反應。 這意味著戰略指標必須關注獨立於戰略而發生的環境變化，以及戰略本身所嵌入的因果關係。
戰略儀表板化
收集和處理的資訊主要用於產生報告，但在多種情況下可能都很有價值，例如稽核、品質管理、持續改進和服務驗證。 指標通常以報告或儀表板的形式呈現，旨在支援良好的決策。 它們應該與資訊的接收者相關並與所需的主題相關。 報告和儀表板應使接收者能夠容易了解需要做什麼，然後採取行動。用於量測和改進戰略的指標和報告應在戰略本身中定義。
報告通常不僅包含測量結果，還包含之後的處理輸出，例如：
- 實際值和目標值之間的比較（呈現偏差並評估被管理對象的當前狀態）
- 實際值與前一個時期資料之間的比較（以評估一段時間內的趨勢）
- 不同指標之間的比較（以評估相關性並識別瓶頸）。
報告還可以描述物件當前狀態背後的原因，以及結論和建議，甚至行動計劃。 根據其目的和內容，報告可以分為營運性報告和分析性報告。
營運報告與儀表板
營運報告有助於快速識別計劃和目標發生的偏差，從而觸發必要的糾正措施。 事實（例如測量輸出）構成了營運報告的內容。 此類數據通常可以透過最少的人力或無需人力自動產生。
由於自動化程度高，產生此類報告所需的時間很少。 這意味著它們可以經常交付，例如 每天甚至一天幾次。 這提供了最新的數據來支援決策。儀表板是營運報告的一種特殊形式。 它們有幾個關鍵屬性：
- 它們只提供最重要的指標。
- 所有資料都顯示在一個螢幕上（因此與汽車類比）。
- 它們可以在線上取得（與紙張報告不同）。
資料更新可以即時、每隔幾分鐘、按需或按照商定的時間表進行。 有關被管理對象的資訊以壓縮形式傳輸，從而可以快速識別任何偏差並做出回應。
企業開始用與各種戰略報告和工件連結的電子式數位戰略儀表板取代冗長的規劃文件。 這些儀表板的目的是獲得即時可見性，從各個角度（戰略實施、有效性和相關性）查看戰略的狀態並快速回應。 文件和其他工件之間的適當連結以及來自業務作業系統和外部來源的回饋，可以快速識別需要關注的內容，甚至允許領導者對戰略變更的影響進行建模。
分析報告
此類報告的目的是識別隱藏的問題、確定原因並發現改進機會。 營運報告著重事實，而分析報告有助於了解事實並得出結論和建議。
分析報告無法完全自動化。 需要專家、分析師或顧問來產生。 根據研究的範圍，這可能需要幾天到幾個月的時間。 因此，分析報告的頻率低於營運報告，並支援一個季度或更長的規劃期限的長期決策，例如開發新業務或營運模式。
分析報告通常以紙張的形式產生並發送給感興趣的長官們。 在某些情況下，分析報告可能需要有權限的人才能閱讀。
營運報告VS.分析報告
營運報告的目的是:
提供資訊以評估當前狀態、識別瓶頸並支援營運決策
分析報告則是:
對管理對象進行分析評估，找出隱藏的問題及其原因，並提出改進方案
營運報告的產生的是:
資源和營運的持續衡量
分析報告則是:
針對性的分析研究
營運報告的內容的是:
*測量結果
*與目標值和歷史值的比較
*匹配不同的指標值以識別相關性和瓶頸
分析報告則是:
由研究目標和分析方法驅動； 目錄範例如下：
• 與管理對象相關的目標結構及其目前狀態描述
• 產業標竿管理
• 已發現的問題及其原因
• 結論與建議
營運報告產生的技術是:
自動化，只需最少的人力
分析報告則是:
由合格的分析師手動建立； 這樣的報告需要資料收集和人員以訪談、研討會和集思廣益的形式參與
營運報告的產生時間是:
從幾秒到幾個小時
分析報告則是:
從幾天到幾個月
營運報告的決策範圍是:
不超過一季，通常是月報
分析報告則是:
從一個季到幾年
戰略檢視
保持戰略的相關性並保持其有效性是持續戰略規劃的主題，如從企業的戰略旅程願景/我們現在在哪?/我們要去哪?該怎麼去等文所述。它由"企業的戰略旅程-我們如何保持持續的動能"一文中介紹的工具和方法啟用和支援。然而，較短的改進和改正週期適用於戰略性的舉措、產品、團隊、組織結構和其他管理對象，基於持續的戰略量測和報告。 每個戰略週期都包括一個檢視步驟，從而優化舉措的實施以及定義的範圍和容差。
在定義戰略的目標和指標時，企業應該小心其對人們行為的影響以及對企業的意外後果。 例如，如果以 50% 的創新來自公司外部的目標來支持擁抱開放創新的戰略目標，則可能會導致對自然出現的創新舉措的人為監管，並對企業造成損害，而在同時展示預期成果。
數據是個人和企業決策過程和演變的核心。 然而，它並不是決策中使用的唯一知識來源。 事實上，「數據驅動」一詞通常意味著數據等於或包含洞察力。 如果數據是由事實、統計數據、數量、符號等組合而成，那麼單獨使用數據驅動的方法可能會限制企業的發展潛力，並且可能被證明是不明智的。
洞察力是對某一主題獲得準確和深入理解的能力。 它可以被解釋為了解和感受事物的根本本質。 洞察力是人類智慧的結果，包括情感、經驗和感受。 它們是數據的補充組成部分，是個人經驗和個性的結果。 因此，個人的經驗和專業知識越豐富，他們的見解就越有用。 AI無法產生洞察力。
ALOE（詢問asking、傾聽listening、觀察observing、同理心empathizing）等技術以及情感、社交和系統智慧的發展支持企業的績效和發展。 當戰略決策者採用它們時，它們的工作效率會更高，並有助於創建和維護由洞察力驅動的戰略。
