ITIL基礎 — Part3

服務價值體系(Service Value System)

ITIL SVS 描述了組織的所有組件和作業活動如何作為一個系統協同作業以實現價值創造。

每個組織的 SVS 都與其他組織交互。 它形成了一個生態系統，反過來又可以為這些組織、其客戶和其他利害關係人創造價值。SVS是能運作一個具效能、效率且敏捷的服務管理組織所需的主要元素/能力的地圖。

整個SVS有著以下的組件:

• 7個指導原則: 決策是如何形成的?
• 治理: 如何指導一切以確保其按照計劃進行。
• 服務價值鏈(Service value chain) : 作業是如何處理的?
• 實踐(Practices): 作業應該如何進行?
• 持續改進：如何改進?

SVS 的架構特別支援靈活性並阻止孤立(siloed)的工作/思維，因為服務價值鍊和實踐並不形成固定的、剛性的結構，而是可以將它們組合在多個價值流中，以滿足組織的需求。 各種場景，跨多個介面的開放資訊流。這也是TOGAF提到的無邊界資訊流概念。

穀倉效應將導致組織的協作是有限制性的，並減少組織的工作效能與效率，最後增加其組織的風險與成本。

在SVS的左右兩端，分別是機會/需求與價值。機會與需求在SVS是輸入，價值則是輸出。機會/需求引發了創造價值的活動，對企業而言，要嘛利用機會要不就是滿足需求。

所謂需求是"客戶對特定事物的要求，並且充分理解他們知道自己想要什麼"。以雲端運算來說，絕大部分的客戶並不知道他們自己想要甚麼。需求分為以下三類:

• 價值需求: 客戶知道他們自己想要甚麼。(賣東西給客戶)
• 資訊需求：客戶需要了解一些資訊，以便他們能夠計劃、完成任務或做出決策。(顧問服務)
• 失敗需求：出了問題，必須修復，從而產生了尋求幫助的需求。(救火隊的)

機會就是可能性。 創造新產品或服務、改變工作方式或改進現有事物的可能性。以雲端運算來說，這就是機會需求。雲端運算對服務提供者而言可以，創造新產品或服務。對企業本身來說可以改變工作方式與改進現有事物。

機會與需求的最大不同處在於:

機會需要某些的創新與變革，而需求只能用現行的組織能力去維持住。

但不管是機會或需求都會全部被接受的。他們需要判斷。

7個指導原則: 決策是如何形成的?

指導原則是在所有情況下指導組織的建議，無論其目標、戰略、作業類型或管理結構如何變化。 指導原則是普遍且持久的。這七種指導原則鼓勵人員有心思維與想法。這七種原則也與其他的框架相關聯，如COBIT, DevOps, Agile等。特別是COBIT的部分。

1.聚焦於價值

組織開展的所有活動都應直接或間接地為其自身、客戶和其他利害關係人創造價值。其價值可能是營收成長、客戶忠誠度、降低成本、成長機會。哪誰是服務消費者(Service consumer)呢?客戶?使用者還是贊助者?

從消費者的角度來看，對他來說”價值”又是甚麼呢?

• 增加生產力
• 減少負面影響
• 減低成本
• 更佳的產業競爭地位
• 開拓新市場的能力

不論是哪一種上述所提到的價值，服務提供者都必須思考:

• 為何消費者要使用這項服務
• 這項服務能幫助到他們甚麼
• 這項服務如何幫助他們完成目標
• 這項服務的成本/財務後果是甚麼
• 這項服務會帶來的風險

終其目的就是強化客戶體驗(CX-Customer Experience)與使用者體驗(User Experience)。客戶體驗 (CX) 是消費者感知到的跟"服務還有服務提供商"的功能和情感互動的總和。使用者體驗 (UX) 重點關注人們與服務交互以及他們從交互中獲得的體驗

應用此項原則需要:

• 了解消費者如何使用每項服務
• 鼓勵所有員工"聚焦於價值"
• 在正常運營活動以及改進舉措期間聚焦價值
• 將對價值的關注納入任何改進計劃的每一步

2.從你所在的地方開始

在消除舊的、不好的方法或服務並創造更好的東西的過程中，可能存在很大的誘惑(因為砍掉重練最直覺)，要消除過去所做的事情並建立全新的東西。 這很少是必要的，也是一個明智的決定。這種方法可能會造成極大的浪費，不僅浪費時間，而且還會損失現有的服務、流程、人員和工具，而這些在改進工作中可能具有重大價值。 在沒有首先考慮哪些已經可以利用的情況下，不要重新開始，利用你手邊既有的資源。要做到:

• Re-use:
  直接觀察和測量現有的服務和方法，以正確了解現行狀態以及可以重複使用的事物
• Re-purpose:
  讓先驗知識很少或沒有先驗知識的人進行觀察，因為他們沒有先入為主的思維，並且可能會看到那些密切相關的人會錯過的事情
• Re-cycle:
  從源頭獲取資料，謹防不准確或有偏見的報告
• Up-cycle:
  觀察活動時，不要害怕問“愚蠢”的問題。根據準確的資訊做出決策

對已經存在的東西進行重新利用/建構比嘗試重新發明輪子更快、更有效。例如公司已經在使用雲端PaaS，並且產生價值，就不需要再回到IaaS。當我們再評估現行狀態時，應注意確保評估報告與現實相符，測量結果應與現有資料結合使用，以真實反映績效和能力。

量測的作用

• 使用量測來實現而不是取代對觀察到的分析，因為過度依賴分析/報告會給決策帶入偏見/風險
• 雖然有些事情只能通過量測其影響來理解，但直接觀察始終是首選
• 量測行為會影響結果，使其不準確。如量子理學的海森堡(Heisenberg)的測不準原理。但有時我們卻可以用量測來影響其人員行為(可能是正面的也可能是負面的)
• 使指標有意義並與期望的成果(成果)直接相關

應用此項原則需要:

• 以客戶或期望的結果為起點，盡可能客觀地看待存在的事物。
• 現行狀態的要素是否“fit for purpose”和“fir for use”？
• 在現行狀態下找到成功實踐或服務的例子。
• 它們能否被re-use、re-purpose、re-cycle或up-cycle以達到新的期望狀態？
• 重複使用現行狀態或建立新狀態時應套用風險管理。
• 舊的、不好的行為還會繼續嗎？
• 需要改變什麼來減緩使用現行狀態的這些風險？
• 新狀態建立時會引入哪些風險？
• 識別現行狀態何時無法使用任何內容。

3.通過反饋迭代推進(滾動式修正)

不要試圖一次做完所有事情。 即使是巨大的舉措也必須迭代地完成，這就是使用敏捷的方式。 通過將作業分割成”更小的、可管理的、可以及時執行和完成”的部分，可以更容易地對每項工作保持更清晰的關注。

取得反饋的方式:

• 終端使用者和客戶對所創造價值的看法
• 價值鏈活動的效能和效率
• 服務治理和管理控制的有效性
• 組織與其合作夥伴和供應商網路之間的介面
• 對產品和服務的需求

基本上都可以從七個原則中獲取到反饋。

反饋迴圈(Feedback loopback)的運用

反饋循環是一種技術，系統的一個部分的輸出被用作系統同一部分的輸入。

• 不斷重新評估舉措及其組件迭代，以反映環境的變化，在每次迭代之前、整個過程中和之後尋求和運用反饋
• 參與者之間的反饋迴圈幫助他們了解作業從何而來、產出去往以及他們的行動如何影響成果

反饋的作用

• 在每次迭代的前、中、後尋求並運用反饋，以確保行動集中且適當
• 積極收集和處理價值鏈上的反饋，以實現良好運作
• 使用良好的反饋機制來促進對組織工作環境的關鍵主觀和客觀資料的理解
• 收集和分析反饋並識別改進、風險和問題

迭代與反饋是一起的，它們結合在一起可以有:

• 最大的彈性
• 根據客戶與業務需求快速回應
• 儘早發現並應對故障的能力
• 品質全面提升(TQM)

應用此項原則需要:

• 既見樹也見林，但需要行動。
• 不要陷入“分析癱瘓”，即花費大量時間來分析情況，但卻沒有採取任何行動。
• 始終在各個層面尋求並使用反饋。
• 任何迭代都應該按照最小可行產品（MVP）的概念進行生產。

4.協作與提升可見性

當舉措讓合適的人擔任正確的角色時，工作就會受益於更好的支持、更大的相關性（因為可以為決策提供更好的資訊）以及增加長期成功的可能性。包容總體上好於排斥，合作協作好於孤立工作。 合作不應受到限制，應鼓勵所有利害關係人定期有效地參與。

協作與可見性提升:

• 共同目標
• 信任
• 改善決策
• 增加成功的機會
• 對前進的道路有清晰的認識
• 隨著工作的進展將保持一致

辨識合適的利害關係人並與之合作非常重要。組織與消費者之間的協作不良可能會導致服務達不到預期。所以”溝通”可以改善協作，找到正確的管道來溝通反饋。而可見性有助於創造一種緊迫感，從而讓人們感覺每項活動都很重要，就像我們車中的儀表板隨時提醒著我們注意情況。另外可見性可以幫助我們識別瓶頸以及過剩產能還有浪費。

提高可見性

讓作業更透明:

• 使優先等級能夠被清楚地理解
• 支援良好的決策
• 促進溝通和訊息傳遞

使工作流程更:

• 了解工作流程
• 識別瓶頸/過剩產能
• 發現浪費

應用此項原則需要:

• 協作並不意味著達成共識。
• 考慮各種角度，但為價值驅動的成果做出合理的決定。
• 以聽眾可以聽到的方式進行溝通。
• 確保我們與正確的利害關係人協作。
• 只使用可見資料做出決策。

5.思考與作業具整體性

沒有任何服務或用於提供服務的元素是獨立的。 除非組織將服務作為一個整體而不是只處理其各個部分，否則服務提供者和服務消費者所取得的成果將會受到影響。組織的所有活動應該聚焦於價值的交付。

應用此項原則需要:

• 認知到系統的複雜性
• 協作是整體思考和作業的關鍵
• 在可能的情況下，尋找系統元素之間的需求和交互的模式
• 自動化可以促進整體工作

6.保持簡單與實用

基於成果的思考: 永遠使用最少的步驟來實現目標。價值創造應該是保留什麼、丟棄什麼的最佳判斷。 如果一種實踐、流程或指標沒有增加價值，那麼就應該將其丟棄。 （價值：直接或間接）

我們消除任何沒有價值的東西，使用最少的步驟來實現目標，並使用基於成果的思維來獲得實際的解決方案和結果。

• 建立組織工作的整體視圖
• 從簡單的方法開始，再慢慢複雜
• 不要嘗試為每個例外提供解決方案
• 注意目標之間的衝突

目標衝突: 兩個單位或團隊之間的目標相衝衝突。例如: 業務部門可能希望客戶對其線上帳號有更多的控制權，以便客戶可以更新自己的資訊，但資安部門發現建立這樣的開放訪問模型有點危險，並決定必須由業務單位手動輸入某些資料。

應用此項原則需要:

• 每項活動都應該貢獻價值。
• 在不犧牲價值的情況下盡可能簡化。
• 做更少，但做得更好。
• 尊重相關人員的時間。
• 更容易理解，更有可能採用
• 簡單是實現快速致勝的最佳途徑

7.優化與自動化

各種類型的資源，特別是人力資源(人力最貴)，應該發揮最大的作用。 消除任何真正浪費的東西，並利用技術來實現其能力。 人為干預只應該發生在真正能貢獻價值的地方。“自動化”通常是指使用技術在有限或無需人為干預的情況下正確且一致地執行一個或一系列步驟。這個需要我們定義在流程中的規則，以此進行”自動化”決策。

優化的方法 — 使某件事盡可能有效和有用。

1. 理解並同意所倡議的優化存在的背景。
2. 評估倡議的優化的現行狀態。
3. 就組織的未來狀態和優先事項達成一致，重點關注簡化和價值
4. 確保優化具有適當層級的利害關係人參與和承諾。
5. 以迭代方式執行改進。
6. 持續監控優化的影響。

應用此項原則需:

• 在自動化之前進行簡化和(或)優化。
• 定義指標。
• 通過反饋迭代推進。
• 保持簡單實用。
• 專注於價值。
• 從你所在的地方開始。

優化與自動化通常有以下四個步驟:

1. 理解並同意所提議的優化存在的背景脈絡
2. 評估建議要優化的現行狀態
3. 就組織的未來狀態和優先事項達成一致，重點關注簡化和價值。 這通常還包括實踐和服務的標準化，這將使以後更容易實現自動化或進一步優化
4. 確保優化具有等級足夠的利害關係人參與和承諾

治理: 如何指導一切以確保其按照計劃進行

治理就是使活動與組織的目標保持一致。 治理的應用方式將取決於文化的治理方式。組織中的最高治理層級通常由董事會或C-Level負責。治理通常包含以下三種活動:

評估(Evaluate)

對組織、其戰略、投資組合以及與其他各方的關係的評估。 隨著利害關係人的需求和外部環境的變化，治理單位(董事會或C-Level)需要定期評估組織。

指導(Direct)

治理單位"分配"組織性策略和政策的責任，並"指導"組織的策略和政策的製定和實施。 策略為組織活動、未來投資等設定方向和優先順序。政策為整個組織以及相關的供應商、合作夥伴和其他利害關係人的行為提出要求。

監控(Monitor)

治理單位監督組織及其實踐、產品和服務的績效。 這樣做的目的是確保績效符合政策和方向。

更多的IT治理可參閱本部落格雲端運算的治理管理(COBIT)一文及其系列文章。

SVS的治理:

• 服務價值鏈必須按照治理單位的方向運作
• 組織的實踐必須符合治理單位的方向
• 治理單位必須維持對 SVS 的監督(oversight)
• 各級治理單位和C-Level通過共同的原則和目標保持一致
• 持續改進要不斷應用於滿足利害關係人的期望

服務價值鏈(Service value chain) : 作業是如何處理的?

什麼是價值服務鏈?

組織為向消費者提供有價值的產品或服務並促進價值實現而執行的一組相互關聯的活動。

SVS是一種管理模型(Management Model)，而價值服務鏈則是運作模型(Operating Model)。無論進行哪種實踐，使用服務價值鏈時都存在一些通用規則：

1. 與價值鏈外部各方的所有進出交互均通過參與(engage)進行
2. 所有新資源都是通過取得/建立(obtain/build)獲得的
3. 各層級規劃均通過計劃(Plan)執行
4. 各個層級的改進都是通過改進的發起和管理的

整個服務價值鏈帶出以下七種活動:

計畫(Plan)

計劃價值鏈活動的目的是確保對整個組織的四個維度(Engage, Obtain/Build, Design & Transition, Delivery & Support)以及所有產品和服務的"願景、現狀和改進方向"有共同理解。在這裡我們需要針對戰略、戰術、戰技設定方向與規劃。

下圖為計畫活動的輸入與輸出:

改進(Improve)

改進價值鏈活動的目的是確保所有價值鏈活動和服務管理四個維度(Engage, Obtain/Build, Design&Transition, Delivery&Support)的產品、服務和實踐的持續改進。

下圖為改進活動的輸入與輸出:

參與(Engage)

參與價值鏈活動的目的是充分了解利害關係人的需求、透明度以及與所有利害關係人的持續參與和良好關係。

溝通的方式有很多種，如面對面、電話、線上表單、協作工具、社群媒體、Email等等。

設計與過渡

設計和過渡價值鏈活動的目的是確保產品和服務持續滿足利害關係人對品質、成本和上市時間的期望。這一個活動應該聚焦對成本有一個清楚的了解還有管理。服務過渡為以下行動提供指引:

1. 導入新服務
2. 讓服務退役
3. 在不同的提供商之間轉移

取得/建立

獲取/建立價值鏈活動的目的是確保服務組件在需要的時間和地點是可用的，並滿足商定的規範。

交付與支援

交付和支援價值鏈活動的目的是確保根據商定的規範和利害關係人的期望交付和支援其服務。

實踐(Practices): 作業應該如何進行?

實踐是:
為執行工作或實現目標而設計的一組組織資源。

我們以一個雲端遷移的案例來說明整個流程:

1. 與將該系統遷移到雲端的業務單位與相關利害關係人開會討論
2. 制定一個搬遷計畫與詳細步驟
3. IT Infra團隊建立一個基本的雲端Landing Zone
4. 架構與開發團隊針對將搬遷的系統進行設計與過渡步驟
5. 整個IT單位與業務單位與相關的利害關係人開始進行搬遷
6. 測試後交付系統
7. 新的雲端系統開始提供服務給客戶

持續改進(等同於COBIT實行持續改進生命週期)

所謂持續改進就是:

在組織的各層級進行的經常性組織活動，以確保績效持續滿足利害關係人的期望。 ITIL 4 支持 ITIL CI 模型的持續改進。從戰略到運營，持續改進是每位員工都應該時刻牢記的事情。每個員工都應該始終思考如何在業務的各個層面改進"服務/流程/活動"。

• 服務價值鏈的“改進”活動。 這種嵌入的活動確保了優化價值鏈時的改進。
• 持續改進實踐是支援日常改進活動。
• 使用持續改進模型為組織提供實施改進的結構化方法

1.什麼是願景?(等同於COBIT實行的第一步)

改進應始終支持組織的目的和目標。 它還應該將個人行動與組織未來願景聯繫起來，這樣才能真正被視為一種改進。組織需要知道:

• 業務願景/使命是什麼？
• 舉措的目的/目標是什麼？
• 是否得到利害關係人的認可？
• 預期價值是甚麼？是否已達成一致？
• 誰將參與改進？

例如:企業的希望使用雲端運算達到一個高效運作的業務流程，以及能快速反應市場變化的產品與服務模型。

2.我們現在在哪裡?(等同於COBIT實行的第二步)

為了使改進真正產生影響，它應該有一個明確的起點。 “我們現在在哪裡”步驟可以幫助我們從技術、人力資源和使用者感知的角度評估現行的情況。組織需要知道:

• 我們有衡量的基準嗎？
• 我們需要哪些資訊來建立基準？
• 我們有什麼可以重複使用的？
• 我們有哪些資源來支持這一改進？

例如: 組織的地端機房雜亂無章，系統不穩定、成本很高。這就是現狀。

3.我們要去到哪裡?(等同於COBIT實行的第三步)

此步驟有助於組織視覺化其改進舉措。 設定KPI 和改進計劃的目標。組織需要知道與執行:

• 執行“差距分析(gap analysis)”以了解起點和終點之間的差距。
• 關鍵成功因素 (CSF — Critical success factors) 是什麼？
• 將使用哪些KPI？
• 遵循 S.M.A.R.T 原則（specific, measurable, achievable, relevant, and timebound）

例如:到本季度末，希望將二線系統遷入雲端，讓使用者能得到穩定的服務可以使用並且降低其成本。

4.我們如何去到哪裡?(等同於COBIT實行的第四步)

第四步有助於組織計劃。 持續改進模型建議迭代工作，但是對於某些舉措，這可能不需要，另一種方法就足夠了。

定義改進計畫，例如:

• 列出將搬遷至雲端的二線及其相關系統的清單
• 任何可重複使用的資料庫都將被減少並採用更易於通用的格式

5.採取行動(等同於COBIT實行的第五步)

執行第四步中所制定的計劃。 衡量流程是此步驟的關鍵，因為它將幫助組織保持正軌。 為了執行該計劃，它可以使用任何最適合的方法。

• 執行改進計畫
• 聚焦在衡量整個改進過程中的進展
• 通過應用原則（風險和組織變革管理；測量和報告等）確保可見性

計畫的執行可以使用基本的瀑布方法(PMP)，使用正確的資源（人員和部門），確定小型專案的範圍，並生成資訊並將其上傳到專案管理工具中。

6.我們到了嗎?(等同於COBIT實行的第六步)

檢查並確認改進舉措的進度和價值。 如果未達到預期結果，則需要採取額外的行動（通常在新的迭代中）。

• 當初的目標達到了嗎？
• 這些目標仍然相關嗎？
• 我們是否達到了可衡量的目標 (KPI)？

數周之後，系統不穩定的時間從每周10小時變為0。並且在3個月之後，其二線系統的TCO下將50%

7.我們如何持續保持動能?(等同於COBIT實行的第七步)

如果該舉措成功，請用它來為下一個改進舉措建立支持和動力。
為此，請在內部和外部分享成功。 如果該計劃未能取得成功，請務必將其用於“吸取教訓”。 通過這種方式，該舉措確實創造了價值，儘管它並不成功。

• 確保改進持續下去（不會回到舊的作業方式）
• 未來還有哪些可以改進的地方？

二線系統的搬遷成功可以增強企業的信心。評估讓主要系統上線，以取得系統更多的穩定性與降低成本。

更多的COBIT實行的資訊，請參閱本部落格COBIT的實行步驟一文。

持續改進與指導原則的矩陣圖

持續服務改進(CSI-Continual service improvement)有三種指標可以量化組織的改進績效，分別是:

• 流程指標
• 服務指標
• 技術指標