ITIL4 量測與報告
量測和持續改進是相互交織的，是 IT 和服務管理各個方面的基礎。 如果沒有量測和分析，改進決策將根據直覺和假設做出，進而產生高風險。 如果沒有量測和報告提供的訊息，就無法有效地選擇要改進的事項、指導改進活動和驗證改進是否成功。
量測與報告的基礎
"量測和報告"實踐的目的是透過減少不確定性來支援良好的決策和持續改進。這是透過收集相關數據並在適當的背景脈絡下對其進行評估來實現的。我們可以收集有關產品、服務、實踐、價值鏈活動、團隊、個人、供應商、合作夥伴和整個組織的資料。
如果我們不理解的某事就無法其進行改進。 明確定義的量測和報告實踐可以協助組織了解他們是否滿足了消費者的需求。 監控 IT 系統、調查消費者或處理來自 IT 和服務管理工具集的資料可提供原始指標(Metrics)； 分析這些指標可以提供有意義的資訊來支持良好決策。 了解為什麼要測量某些東西以及如何使用測量結果至關重要，以確保不浪費時間和精力。
有效的報告突顯對組織重要的資訊，包括需要在實現目標方面取得更大進展的領域，以及主要產品和服務的相對績效。 了解服務管理的四個維度中的每一個維度的執行情況非常重要。 如果忽略任何一個維度，對組織績效的看法可能就是不正確的。
量測與報告的關鍵概念
量測(Measurement)的定義:
一種基於可以用量化單位呈現的一個或多個觀察結果來減少不確定性的方法。
測量產生的數據可以被處理成有意義的指標。
原始指標(Metric)的定義:
為管理和改進而監視或報告的測量。
組織選擇的指標將為他們提供有意義的資訊並做出正確的決策。 與目標相關的重要指標可用作計算指標(Indicators)。
計算指標(Indicator)的定義:
用於評估和管理某事物的指標。
為了將原始指標變成計算指標，我們應該為其分配目標趨勢和值。 設定偏離目標的容錯(tolerance)也是很常見的。 為了匯總計算指標以進行分析和報告，需要將原始指標轉換為通用尺度（通常是百分比尺度）並根據其重要性進行加權。 這些正規化原始指標可用於提供給相關利害關係人的儀表板和報告。
報告(Report)的定義:
有關某個主題或事件的資訊或知識的詳細交流。
報告可以用任何能夠有效地將預期訊息傳達給目標受眾的方式來組織和呈現。 報告可以以多種不同的方式組織，例如以敘述、圖形或表格形式。 它們可以根據需要準備，例如透過儀表板或可點選的報告，或定期的方式。
報告可以涉及特定週期、事件或主題，並且可以以各種形式傳達或呈現。報告的目標受眾可能包括任何類型的利害關係人，但其格式、內容、簡報方法和範圍應根據其製作者和受眾的需求進行客製化。
報告只有提供準確、完整且組織良好的資訊才有用(What’s up )； 有價值的報告提出了有意義的結論或發現(What’s next)，並有經過處理的數據支持。 只有組織的數據並不能取代對已收集的原始指標應用在批判性思考。 組織必須計劃他們將量測什麼，他們將用量測做什麼，以及他們將如何分析和解釋他們的數據，以便最終的報告是有意義的。
定義與使用量測與報告
決定要量測什麼可能非常困難。 量測所有的一切可能很誘人，但這會浪費資源，並且更難提取可用於改善 SVS 和推進組織使命的資訊。
衡量 SVS 各個部分的運作情況以及正在創造的價值，將突顯需要改進的地方。 明確的報告，使用合理的量測，可以實現客觀、有根據的決策。
我們必須不斷檢視量測和報告； 在這種實踐中，敏捷性至關重要。 組織必須準備好停止量測不再相關的事物，並且報告必須與組織要持續變革的需求相關。 當方向發生變化時，量測和報告實踐必須能夠適應，並突顯組織相對於新目標的立場的衡量標準。
量測的理由
重要的是要確保量測與組織的目標保持一致，並指引"指導(Direct)、計畫(Plan)和改進(Improve)等活動"。 在量測活動開始之前，組織必須了解量測某些內容的原因以及測量的用途。
以下概述了測量的四個關鍵原因，並如下圖所示。 它們說明了量測在"指導、計畫和改進"中的作用。 量測闡明了方向的原因，降低了量測中的計劃中的風險，並支持改進決策。
理由一: 去驗證
透過根據目標(Objectives)衡量成果，可以驗證過去的決策。
理由二: 去影響
透過定義可衡量的目標，組織可以確定運作的方向，並設定對成果的期望。 了解每個原始指標如何影響員工非常重要，因為測量對行為和期望的影響並不會永遠如想要的那樣。
理由三:去證明
使用原始指標來證明需要採取行動的證據。 例如，為支援商業論證而產生的原始指標。
理由四:去介入
量測可用於預先確定介入點，包括後續的變更和糾正措施。
量測的類型
量測可以分為五種類型: 進展(Progress)、合規(Compliance)、效能(Effectiveness)、效率(Efficiency)與生產力(Productivity)。
- 進展(Progress)
進展量測顯示相對於定義的里程碑和(或)可交付成果的成果程度。 它們可能被視為事物完整性程度的計算指標。例如，執行並通過的unit tests的百分比或具有完整文件的使用案例百分比。 - 合規(Compliance)
合規性量測顯示對治理和(或)監管要求的遵守程度。例如，未經事先授權而執行變更的百分比或不合規稽核發現的數量。 - 效能(Effectiveness)
效能性量測顯示 SVS、產品或服務的任何部分的用途的適合度。例如，電商網站上的無效連結數量或支付交易失敗的百分比。 - 效率(Efficiency)
效率量測顯示 SVS 任何部分、產品或服務的適用程度。例如，滿足可用性目標的服務百分比或貸款申請處理時間縮短百分比。 - 生產力(Productivity)
生產力量測顯示了系統（價值流、流程、服務、組件）在一段時間內的吞吐量。例如，團隊完成的任務數量或收銀台服務的顧客數量。
量測與行為之間關係的理解
量測(KPI)的原因之一是指導員工行為。 衡量某件事會對負責該事物的人的行為產生正面或負面的影響。 組織必須確保對於每項量測，員工行為的預期和潛在影響都能被理解和規劃。
例如，組織可能希望加快事故解決速度。 如果透過計算事故開始和事故關閉之間的時間來量測這一點，員工可能會透過過早地將事故標記為已關閉來人為地造假其統計數據。 儘管這些原始指標(Metrics)可能呈現解決時間有所減少，但檢查事故重開率可能會反駁它們。
同樣重要的是要記住，量測和報告是為了提供資訊和改進，而不是為了指責某人。 如果報告發現了失敗或弱點，則必須將其視為改進的機會。 那些知道當量測發現不良結果時自己會受到指責的員工往往會掩蓋問題，使組織很難糾正這些問題。 最終，組織必須考慮他們量測的內容以及他們將如何對量測產生的資訊做出反應。 這些因素將影響員工的最終行為。
量測級聯(Cascades)和層次結構
如果要有效地使用量測和原始指標來推動決策和改進，那麼它們必須符合更高階層級的要求，包括組織的願景和使命。 在將"量測和原始指標"與戰略保持一致時，可以使用各種組織層級量測的方法，包括：
- 規劃與評估模型
- 平衡計分卡
- IT 組件到計分卡的層次結構
- 組織改進級聯
以上這些都強調了從組織願景到量測標準的級聯重要性。 從願景中逐級向下進行的量測將明確地關注真正重要的事情。
規劃與評估模型
組織要做出正確的決策，就必須量測正確的事物。 這可以透過將量測的內容與組織的期望成果及其想要實現的目的連結起來實現。 下圖顯示了一個簡單的模型，可用來建立這些連結並規劃有意義的原始指標。
此模型可在整個組織內使用，為各種活動建立有意義的指標。 不同的人可能對規劃和評估模型的層級使用不同的術語，但一些基本原則是適用的。 下面進一步概述了這些層級。
- 目的(Purpose) — 需要回答的問題: 我們為什麼要做?
這是核心使命的闡述。 實現和驗證任務所需的一切都可以從這個高階目標中確定。 應在適當的層級定義目的。 它應該足夠具體以定義相關的目標。 - 目標(Objectives) — 需要回答的問題:成功的結果會是什麼樣子？ 要成功有哪些特質或因素？
目標用於定義應該實現或建立什麼，以確保實現預期目的。 目標將明確的目的細化為具體細節。 通常會有幾個與目的相關的目標，每個目標都需要採取行動，並量測該行動的結果。 - 計算指標(Indicators) — 需要回答的問題: 哪些可量測的結果顯示成功？ 需要多少不同的計算指標才能進行有效的評估？
為了評估目標的實現的狀況，應根據相關原始指標定義一套平衡的計算指標。 對於每個目標(Objective)，至少有一個（但更可能是多個）可量測的要素，這些要素將顯示實現預期目標的成功程度。 計算指標通常基於一個或多個原始指標，每個原始指標都與所需的趨勢或目標相關聯。 計算指標不應被視為目標； 我們應始終考量它們對員工行為的影響。 - 原始始標(Metrics) — 需要回答的問題: 數字是多少？ 有多少個周期？ 每個周期多久？ 佔所有記錄項目的百分比是多少？
原始指標用於收集數據以進行評價和評估(evaluation and assessment)。 確保這些數據相關、準確、可靠和最新非常重要。 每個計算指標都基於一個或多個原始指標，但並非每個原始指標都對計算指標有貢獻。
根據評估的內容，可能會應用不同的術語。 應用"規劃和評估模型"的方法有很多，但需要考量的一些事項是：
- 透過回饋迭代推進(Progress iteratively with feedback) —
在最高層級，目的(Purpose)可能是組織的使命。 每個專案、實踐、服務或團隊的目的都應該支持該使命(mission)。 在某些情況下，一項活動的目的可能是另一項活動的目標。 在定義不同層級的目的和目標時，應利用較低層級的回饋(feedback)來確保規劃切合實際。 - 整體性的思考和作業(Think and work holistically)
對於特定目標，考慮哪些指原始指標綜合起來能最準確地顯示是成功的。 單一遠始指標不太可能提供成功或失敗的整體視圖。 - 保持簡單實用 (Keep it simple and practical)
過度的量測和不足的量測一樣糟糕。 使用規劃和評估模型來幫助定義真正有意義的原始指標，而不是測量任何可以量測的東西。
平衡計分卡(Balanced scorecard)
平衡計分卡最初目的是定義量測和指標。 然而，它現在通常用作規劃和管理的框架。 平衡計分卡使管理人員能夠了解影響組織戰略目標的量測標準，從而識別改善機會。 它可以成為組織規劃活動的一個組成部分。
平衡計分卡試圖平衡有助於實現組織願景和使命的四種不同觀點。 值得注意的是，在傳統的平衡計分卡中，「客戶(Customer)」一詞的使用比在 ITIL 中更為普遍。 當在此模型中使用術語「客戶」時，可以假設 ITIL 術語「服務消費者(service consumer)」。 下面概述了四種觀點。
- 客戶
這種觀點認識到客戶體驗(CX)和客戶滿意度的重要性 - 財務
這種觀點著重於每個組織都應包括的傳統財務管理 - 內部—業務流程
這種觀點有助於了解組織內部運作的健康狀況。 它可以成為未來績效的良好領先計算指標 - 創新 — 學習與成長
這種觀點與持續改進密切相關。 它包括培訓和發展、知識管理以及確保組織能夠發展的其他方法
平衡計分卡依賴原始指標，必須針對四個觀點中的每一個來制定。 這將確保良好的平衡。 限制平衡記分卡追蹤中包含的原始指標數量非常重要。 如果追蹤太多，由於資源有限，通常不會有任何改進。 每個觀點及其相關的選定目標將得到至少一個 KPI 的支援，並且可以隨著時間的推移進行追蹤。 為了支援平衡計分卡，良好的 KPI 將：
- 證明戰略是否有效
- 顯示績效隨時間變化的程度
- 將注意力集中在對成功至關重要的事情上
- 衡量成果，而不是投入的精力
- 提供共同的溝通語言
- 減少不確定性
IT 組件到計分卡的層次結構
IT 組件績效的量測可用於計算服務效能。 這可以指導報告中某些自動化的設計，因為有可用的工具可以自動進行這些量測並進行計算。 然而，確保使用者體驗與數據匹配非常重要。 看似良好的統計數據並不能保證使用者從服務中獲得預期的價值。
組織應始終考量量測對於消費者的端到端(end-to-end)價值創造意味著什麼，而不僅僅是特定組件的績效。 衡量成功的最終標準是整個服務的績效。
組織改進級聯(Organizational improvement cascade)
組織需要衡量多個層級的績效。 通常，這將包括以下方面的測量：
- 組織(organization)層面
- 業務部門(Business unit)層面
- 部門(Department)
- 團隊(Teams)
- 個人(Individuals)
組織需要在適合其所有層級定義原始指標。 組織各層級的目標應支持其更高層級的目標。 例如，為個人設定的目標應該支持團隊的目標。 該團隊的目標必須支持部門的目標。 它們將層層疊加，最終支持組織的目標和使命。
這種在多個層級上進行量測和報告的分層方法為識別組織各個層級的潛在改進創造了機會。 這可以形成一個完整的改進計劃層次結構，有助於提高整個組織的價值。 下圖顯示了量測如何推動每個層級的改進計劃，並級聯到更高層級的改進計劃。
這需要迭代地解決，原始指標支援更高層級的原始指標，改進計劃支援更高層級的改進計劃。 每個層級可能有多個原始指標和改進計劃。
成功因素與KPIs
人們常常對成功因素和 KPI 以及它們之間的關係會搞不清楚。 有些人認為它們是可以互換的，但事實並非如此。 成功因素和 KPI 定義了需要量測的內容。
成功因素描述了某件事必須達到的條件或特徵才能被視為成功。 當成功因素與 ITIL 實踐相關時，稱為實踐成功因素 (PSF — practice success factor)。 要取得完全成功的結果，通常需要實現幾個成功因素。 例如，變革賦能實踐包括以下 PSF：
- 確保及時有效地實現變革
- 最大限度地減少變革的負面影響
- 確保利害關係人對變革和變革賦能感到滿意
- 滿足與變革相關的治理和合規性要求
這些 PSF 的定義方式使得組織可以進一步定義其意圖。 例如，「及時有效」對組織意味著什麼？ 答案反映在組織選擇量測的內容（即 KPI）中，以驗證 PSF 的成果。
成功因素應該是可以量測的。 用於呈現成功因素實現狀況的原始指標非常重要，因此得名：KPI。 ITIL 4 建議了一些 PSF 原始指標。 例如，變革賦能實踐 PSF 的原始指標包括以下所示的指標。 與任何計算指標一樣，為了將原始指標用作實踐 KPI，組織應為其定義目標和權重，以反映其目標和背景脈絡。 當組織為每個成功因素定義 KPI 時，就表示這些 KPI 將提供成果或缺乏成果的證據。
PSF與原始指標
PSF:確保變革及時有效地實現
原始指標:
1.隨時間變化的成功率/接受率
2.個別變革的TPI(Timeliness processing index)
3.一個時期所匯總的TPI
4.每個變革模型實現變革的平均時間
5.變革發起者對變革及時性的滿意度
6.變革發起者對變革結果的滿意度
PSF: 最大限度地減少變革的負面影響
原始指標:
1.變革相關事件的數量和持續時間
2.變革相關事故對業務的影響
3.被認定為問題/錯誤來源的變革的影響
PSF:確保利害關係人對變革和變革賦能感到滿意
原始指標:
1.利害關係人對變革賦能程序和溝通的滿意度
2.利害關係人對實現個人變革的滿意度
PSF: 滿足與變革相關的治理和合規性要求
原始指標:
1.與變革相關的稽核結果和不合規情況的數量和嚴重性
2.根據稽核報告，遵守正式合規的要求
3.與變革相關的合規事件的數量和影響
在定義 KPI 時，有些組織會利用 SMART 模型。 根據情況，利用 SMART 的方法有很多。 下面概述了該方法。
- Specific(明確的) —
明確需要什麼或想要什麼是至關重要的。 所評估的因素必須以不存在誤解或誤解的方式定義。 - Measurable (可衡量)—
應該可以直接或間接地量測被評估的因素。 對於原始指標來說，這個概念似乎很明確，量測也很直接。 在某些情況下，「量測」目標的唯一方法是批判性地分析相關計算指標。 - Achievable (可達成)—
設定不切實際的目標是沒有成效的。 那些為實現這一目標而努力的人必須相信，如果他們保持承諾和專注，目標是可以實現的。 - Relevant (有相關性)—
任何被評估的因素都必須相對於期望的結果有意義。 - Time-bound (具時間性)—
每個參與者都應該了解實現所評估因素的時間範圍。 與 SMART 方法一致定義的量測或原始指標不應是開放式的。
通常，成功因素是具野望的，指導組織超越僅僅可以接受的範圍。 在這些情況下，KPI 用來衡量實現理想狀態的進度，目的是讓它們朝著正確的方向發展。 其他 KPI 本質上可能是二元的：實現或未實現。 組織必須確定哪種方法或方法組合適合每種情況。
KPI影響行為
量測錯誤的事物可能會導致不良行為。 在建立 KPI 時，請考量它們可能鼓勵的行為，並選擇那些將對SVC產生預期效果的行為，而不是對資料產生裝飾性效果的行為。
當KPI應用不正確時，組織可能會經歷「西瓜效應」。 在這種情況下，所有 KPI 都得到滿足（綠色），組織認為其消費者感到滿意，但實際上他們不滿意，價值實際上並未被創造，並且成功因素未得到滿足（紅色）。
發生這種情況時，檢查定義的 KPI 並審查它們是否推動了正確的行為非常重要。 基於時間的 KPI 最有可能導致西瓜效應。
量測與SVS的四個維度
組織與人員的量測
組織和人員維度涵蓋R&R(角色和職責)、正式組織結構、文化以及所需的人員配置和能力。 此維度的量測考慮了團隊績效、員工留任率、培訓和其他相關原始指標。 一些組織使用淨推薦值(net promoter score)方法來衡量員工的滿意度，詢問“您推薦我們組織作為良好工作場所的可能性有多大？”
資訊與技術的量測
資訊和技術維度的量測似乎是最容易定義的，因為該維度的許多元素都很容易量測。 然而，應該根據價值和相關性來選擇量測，從而保持較低的原始指標數量。
資訊和技術維度包括管理服務所需的資訊和知識，以及管理服務所需的技術和關係。 數據是技術使用的主要輸出。 如果沒有 IT，組織的運作幾乎是不可能的。 監督、量測和報告支持四個維度所有領域價值創造的使能技術至關重要。
很多時候，特別是當服務交付給許多大眾消費者並且不可能與每個使用者直接溝通時，技術績效的量測可用於評估和改善使用者體驗。 範例包括使用者介面效能、使用者交易時間(user transaction times)和連接原始指標的量測。
合作夥伴與供應商的量測
大多數組織依賴外部合作夥伴和(或)供應商。 因此，量測合作夥伴和供應商的績效是成功服務管理的關鍵部分。 透明度、開放的溝通和對共同目標的理解至關重要。 很多時候，服務提供者及其供應商和合作夥伴將量測視為指責的工具，而不是資訊共享的工具。
服務關係(Service Relationships)最常見的量測標準是組織與供應商之間 SLA 中目標的績效。 規劃的關鍵部分是確保 SLA 真正滿足組織的要求。 大多數 SLA 可以在情況發生變化時進行調整，例如在新計劃的服務、合併和收購或客戶群成長的情況下。 重要的是，在適當的時候與合作夥伴和供應商一起重新檢視 SLA，以確保它們仍然滿足組織不斷變化的需求。
除了服務績效外，評估供應商與合作夥伴之間關係的標準還可以包括：
- 遵守適用的監管
- 遵守服務協議中商定的條款和條件
- 社會責任
- 確保供應商在滿足客戶不斷變化的需求方面的可靠性和敏捷性
價值流與流程的量測
量測價值流和流程的效率應突顯瓶頸和阻礙因素，並提供可以引導改進措施的資訊。 其中一些量測結果純粹是歷史性的。 這些通常是-C-Level希望定期看到的，例如不同優先順序的事故數量，或成功完成的變更數量。
滯後與領先計算指標
滯後和領先計算指標可協助組織了解歷史績效並預測未來趨勢。
- 滯後指標 —
報告已取得成果的指標。 滯後指標出現在 SLA 報告中，可用於報告歷史趨勢。 - 領先指標 —
有助於預測未來可能發生的情況的指標。 領先指標通常很難衡量，但很容易受到影響。 通常存在很強的因果關係。 C-Level最有可能要求提供落後指標指標，但領先指標提供的資訊可用於改善未來績效。
原始指標的流程
可以使用上面所提到的量測類型來量測流程。 流程的成熟度和當前狀態有助於確定有用的量測和原始指標。 對於新流程，確定其到位程度（由進展原始指標呈現）並檢查員工是否按照預期進行（由合規原始指標呈現）至關重要。
隨著流程的成熟，重點應該轉向組織是否獲得所需的產出（由效能原始指標呈現），然後轉向效率。 過早監督效率的組織可能會產生比本來要解決的問題而產生更多的問題。 在嵌入流程之前嘗試進行變革可能會影響其效能。 隨著效率和效能原始指標的增加，組織應該減少使用的進展和合規性原始指標的數量，這樣就不會有太多的量測。
流程的效率
在檢查流程績效時，查看流程原始指標將有助於了解流程的效率。 一些關鍵原始指標是：
- Work in progress(WIP,也是backlog) —
這是未完成工作項目的量測。 WIP 原始指標突顯了在減少 WIP 佇列(queue)方面所取得的進展。 - Cycle time —
這是工作項目開始和完成之間的測量。 它是流程的滯後計算指標，有助於推動改進工作並管理對某些工作項目將花費多長時間的預期。 - Throughput —
這是一段時間內完成的工作項目數量的量測。 - Work time age —
工作項期限是活動項目已進行的時間量的量測。 它是未完成專案的領先計算指標，並突出顯示瓶頸或阻礙因素。
產品與服務的量測
產品和服務的價值應在任何使用地點進行量測，並且量測應考量效用、保固和體驗。
效用性(Utility)是產品或服務為滿足特定需求而提供的功能。 為了提供效用，服務應該支援使用者的績效或去除使用者的限制。 許多服務兩者兼而有之。
保固(Warranty)是指保證產品或服務在約定的情況下符合約定的要求。 它通常涉及與消費者的需求一致的服務水準。 保固可能基於正式協議，也可能是行銷訊息或品牌形象。 它通常涉及服務可用性、量能、安全性等級和連續性等領域。
體驗量測可以包括使用者滿意度、服務消費績效和服務介面效績效的量測。
在量測產品和服務的品質時，組織必須考慮成果，並考量未能達到商定目標將如何影響客戶和使用者。 提供與客戶或使用者滿意度以及產品和服務績效相關的量測方法，包括淨推薦值(net promoter score)、客戶努力分數和社群媒體監控。
淨推薦值(net promoter score)
NPS是量測客戶和使用者忠誠度的一種方法。 它是傳統客戶滿意度調查的替代方案。 NPS 由 Fred Reichheld、Bain & Co. 和 Satmetrix 開發，在《哈佛商業評論》（Reichheld，2003 年）中被介紹，其支持者聲稱它與收入成長密切相關。
NPS 是根據「您向朋友或同事推薦我們公司/產品/服務的可能性有多大？」這一問題的回答來計算的，評分通常基於 0–10 分制。 得分為 9 或 10 的受訪者是推薦者：可以預期表現出創造價值行為的人，例如重新購買、推薦或長期產品忠誠度。 得分 6 分或以下的人是批評者：不太可能表現出創造價值的行為。 得分 7 或 8 分的人是中立者(對整體 NPS 沒有影響的人)。 NPS 的計算方法是從推薦者的百分比中減去批評者的百分比。 例如，在一項針對 100 人的調查中，如果 70% 是推薦者，12% 是批評者，18% 是被動者，則 NPS 將為 60。
調查中通常會包含其他問題，旨在更了解對各種產品或服務的看法。 通常，NPS 調查會詢問「為什麼您給出這個分數？」這些答案提供了有關客戶滿意度細節的寶貴見解，並幫助組織解決對改善 NPS 結果影響最大的領域。
客戶努力分數(Customer effort score)
消費者對服務提供的許多面向進行判斷，包括使用服務的難易度。 他們希望在花費盡可能少的努力的同時體驗服務所承諾的好處。
CES 是在《哈佛商業評論》中介紹的（Dixon 等人，2010 年）。 它是根據對「您個人需要付出多少努力來處理您的請求？」這一問題的回答來計算的，低 CES 已被證明是重複購買和(或)增加支出的有力預測因素。
服務提供者可以使用 CES，結合重複通話、轉接和其他因素的測量，來突出顯示消費者需要努力從服務中獲取價值的領域。
社群媒體監控
不滿意的消費者通常都使用社群媒體管道來表達他們對服務提供者的意見。 因此，組織可以使用這些管道來收集客戶和使用者未經過濾的意見。
成功的組織認識到社群媒體作為潛在問題指標的重要性，並投入資源來監控和利用這些管道以達到促銷目的。 利用社群媒體的其他潛在優勢包括：
- 雙向性(Bi-directionality) —
組織可以直接與客戶和使用者互動，使他們能夠減少負面看法或從扭轉負面看法。 - 及時性(Timeliness) —
社群媒體互動可能發生在持續的服務互動過程中。 例如，雲端平台的客戶可能會在服務掛掉期間在網路上發布訊息，讓平台員工立即回應。 - 溝通範圍(Scope of communication) —
透過使用社群媒體與客戶和使用者互動，服務提供者組織可以接觸到比傳統溝通形式更廣泛的受眾。 - 成本效益(Cost-effectiveness) —
社群媒體互動需要資源，但成本可能比其他形式的溝通低得多。
應量測透過社群媒體與客戶和用戶的每一次互動，以了解其價值和任何其他潛在用途。
總結
使用量測和報告來持續管理組織及其服務對於提高"效能與效率"至關重要。 量測可以實現基於事實的決策，降低風險並支持「協作和提高可見度」的指導原則。
