ITIL4 評估與規劃

當規劃”改進(Improvement)”或其他舉措時，理解組織的現行狀態非常重要。它讓組織能夠:

• 比較現行與未來期望的狀態
• 比較這兩個狀態的差距(Gaps)
• 發展一個可以拉齊這兩個狀態的具邏輯性的計畫

評估的基礎

評估用於量測、分析和理解事物的行為和績效； 評估應該透過準確反映現狀來增進理解。 在服務管理的背景脈絡下，評估通常針對 SVS 的元素，例如服務、實踐或價值流。 在評估過程中，需要考慮服務管理的四個面向。

有許多類型的評估，不僅作為規劃正式舉措的一部分，而且還存在於日常管理活動中。 例如，服務提供者可能希望提高其服務的整體績效，但它也將參與對每項服務效能的持續監控和管理。 關於服務台(Help Desk)績效、技術或服務的可用性、重大事故審視以及與變更相關的事故等事項的定期報告都屬於評估類型。 這些可以而且應該用於了解當前狀態併計劃改進。

評估可以在組織的任何層級進行。 員工在評估自己控制範圍內的領域時，通常會發現他們有權改進的事情。 這些複合式改進對組織朝著其期望的未來狀態的進展產生了真正的影響。

有效的評估

客觀的評估包括進行量測、將其轉化成指標，並與期望指標進行比較。 所有資訊都應記錄在支援評估結果和最終決策的報告中。 以這種方式建立的報告應保留並用作與未來評估的比較點。徹底的評估不僅可以找出差距和關注焦點，還可以呈現出表現良好、富有成效的領域以及可以進一步改進服務的領域。 辨識不良實踐並要求變革可以改善現況，但強調正面因素並鼓勵良好做法往往更有效。

評估的型態

在選擇評估方法和技術時，了解每種方法和技術產生的結果的性質非常重要。 可以採用不只一種評估方法，來查看SVS的不同方面，或從不同角度查看同一面向。 以下顯示了三種主要的評估類型。

• 定性(Qualitative) —
  運用評估員的知識和經驗，定性評估是opinion-driven，因此需要解釋。 自我評估主要是定性的。
• 定量(Quantitative) —
  定量評估以證據為導向，因此更客觀； 這些評估依賴於準確、完整的數據。 正式稽核通常是定量的。
• 混合 —
  定性和定量相結合的混合評估需要專家分析證據並提出意見。 當採用混合方法時，用於"識別和實施"改進的評估通常是最有效的。

評估的目標

評估可以設計為一次性或作為追蹤組織能力演變的常規計劃的一部分。 它們應該在改進計劃事前、事中與事後進行。 在開始之前了解評估的目標非常重要。 評估目標的一些例子是：

• 理解某事做得如何
• 建立衡量未來改進活動結果的基線(baseline)
• 了解改進舉措是否達到其目標
• 將組織的績效與同產業的組織的績效進行比較
• 了解需要變革哪些內容才能符合標準

評估目標需要被定義與紀錄。 同樣重要的是，利害關係人了解評估的目標和結果。 如果沒有這種共識，就很難進行滿足組織需求的評估。

收集現行狀態資料或其他證據

評估依賴數據或其他證據。 原始資料一旦收集，就應該被轉化成指標。 指標的價值取決於資料的準確性和完整性。 其他證據，例如從調查中收集的證據，依賴良好的溝通來傳達預期意圖，因此需要解釋。 下面概述了五種常見的證據收集方法。

• 指標/資料探勘(Metrics/data mining)的產出是 —
  指標會從現有標準報告或挖掘現有資料來源中產生
• 調查(Survey)的產出是 —
  針對一組書面問題的回饋
• 訪談(Interview)的產出是 —
  針對一組口頭問題的回饋
• 圓桌會議(Roundtables) 的產出是—
  從互動小組會議收集的回饋
• 觀察(Observation)的產出是 —
  報告是來自對行為和績效的直接檢查和測量

指標/資料探勘方法涉及收集相關指標或未處理的資料並將其轉化為新指標。 評估會有可靠量測的領域可以使評估更加客觀。 然而，必須解釋指標的人引入主觀性。

只有當指標所基於的數據相關、準確且完整時，指標才有價值。 不反映現實的數據會導致有缺陷的結論。 如果所分析的數據沒有反映出足夠的細節，其影響的準確性和完整性就會受到懷疑。 當量測、指標和報告源自可靠的數據時，指標分析可以產生可在整個改進過程中使用的可信資訊。下面概述了指標/資料探勘的優缺點。

優點：

1. 一旦建立了指標，就可以衡量進度，而無需付出太多額外的精力
2. 數據驅動(Data-driven)的作業有助於管理層瞄準問題並快速回應
3. 使用易於理解的指標有助於建立學習文化

缺點：

1. 對於規模更大、更複雜的組織，統一性的衡量變得越來越困難
2. 在原始資料品質提高之前，指標並不可靠

如果使用得當，調查(Survey)會非常有效。 時機(Timing)非常重要：事件發生後立即進行的資訊與幾週後進行的調查會不一樣。 調查的適當長度也各不相同：太短，可能無法收集到足夠的有意義的訊息。 太長，完成率和回應率都會降低。

下面是有效調查的重點：

• 至少要問敏感或高風險的問題
• 評估如何將調查發派給主要群體
• 避免引導性問題和使用絕對詞，例如“總是”和“從不”
• 在不同平台上傳達調查的目的和價值
• 酌情確保機密性
• 限制開放式問題的數量
• 個性化邀請回覆
• 嘗試口頭提問以確保問題清晰
• 校對文件
• 發出提醒

以下概述調查的優缺點：

優點：

1. 調查不需要大量資源
2. 它們可以匿名進行
3. 它們可以很快進行

缺點：

1. 主要利害關係人可能不會做出回應
2. 低回覆率會影響有效性
3. 數字式回應可能很難採取行動
4. 書面答覆可能過於密集而難以解釋

訪談與調查類似，但其對話性質使訪談者可以更自由地提取資訊並與受訪者建立關係。許多有效調查的技巧也適用於訪談。 針對訪談的具體重點包括：

• 讓受訪者有時間思考問題和他們的回答
• 根據所需的回答，有意地使用開放式或封閉式問題
• 重新表述未完全回答的問題以獲得所需的細節
• 在整個訪談過程中使用平穩的語氣

以下概述訪談的優缺點：

優點：

1. 可以針對主要利害關係人，並取得他們的回饋
2. 雙向溝通建立信任並鼓勵資訊共享
3. 訪談形式可以澄清最初的答案

缺點：

1. 訪談可能會佔用大量資源
2. 受訪者對訪談者的印象會影響他們的回饋
3. 可能會有偏見
4. 僅靠訪談通常無法收集足夠的資料

圓桌會議與訪談類似，但有更多自發性和互動的機會。 它們用小組會議的方式來討論某個主題。 問題、參與者、地點、議程和期望的成果均由發起人精心策劃，並由主持人在會議過程中進行指導。小組討論的性質意味著參與者可能遵循與訪談中不同的思考模式。 一位參與者的評論會引發另一位參與者的想法，對話將朝著新的方向發展。

舉辦圓桌會議的重點包括：

• 確保會議中的每個人都能參與
• 舉行多次會議，有些會議的參與者有相似的角色，有些會議的參與者有不同的角色
• 保持小組規模適中：每次會議八位參與者是理想的選擇
• 記錄討論
• 選擇能夠提供多種觀點的參與者
• 使用經驗豐富的主持人來指導會議，而不限制對話
• 使用開放式問題

以下概述圓桌會議的優缺點：

優點：

1. 可以針對主要利害關係人，並取得他們的回饋
2. 如果時間允許，主持人可以探索腳本問題之外的領域
3. 答案可以澄清或結合背景脈絡，從而有可能增加其價值
4. 參與者將激發彼此的想法，進而超越自己的想法

缺點：

1. 圓桌會議需要大量的準備和專業知識
2. 圓桌會議可能會佔用大量資源
3. 受訪者對主持人的印象會影響他們的回饋
4. 可能會有偏見

從源頭觀察意味著去到組織中發生價值創造活動的地方並觀察它的發生。 當觀察人員對活動知之甚少時，這會很有幫助，因為他們不會有先入為主的觀念。 如果觀察人員熟悉某項活動，他們可能會做出無效的假設或無法提出基本問題。

觀察人員應使用評估工具記錄他們的發現。 評估的詳細程度取決於其目標。 例如，如果要定期觀察服務台專業人員接聽電話並根據他們的互動進行評分，那麼詳細的評估工具將最大限度地減少主觀性。 在規劃觀察評估時，重要的是要確保評估工具和觀察者的知識符合評估的目標。

以下為觀察的優缺點概述：

優點：

1. 觀察比調查或訪談提供了更好的證據
2. 它透過被觀察者的真實反應來更好地描述行為
3. 它比模型或預測更能反映實際結果

缺點：

1. 觀察可能會導入高度的觀察者偏差
2. 如果被觀察者知道他們正在被觀察，他們的行為可能會與一般時不同
3. 結果的解釋取決於觀察者的資格
4. 觀察是很花時間的

選擇評估的方法

一旦收集到有關現行狀態的資訊，就必須對其進行批判性分析，以評估其含義並準確地理解當前狀態。我們所選的評估方法將取決於評估的目標及其應產生的產出。 在評估過程中進行批判性和客觀的思考非常重要，以增加其結論有效的可能性。

本節詳細研究評估方法並探討每種方法的優點和缺點。 在大多數情況下，使用多種評估方法來清楚地了解當現行態是適當的。 在改進過程中對同一評估進行多次迭代也可能是合適的。 下面概述了各種評估方法及其產出。

• 差距分析 —
  識別實際實踐與所選評估標準之間的差異
• SWOT分析 —
  Strengths/Weaknesses/Opportunities/threat的辨識
• 變革就緒分析 —
  組織過渡到新工作方式的能力評估
• 客戶/使用者滿意度分析 —
  根據客戶和(或)使用者的回饋，分析他們對他們所使用的服務的感受
• SLA達成分析 —
  根據服務績效與 SLA 目標的比較來分析一項或多項服務的品質
• 標竿管理(benchmarking) —
  本次評估的結果與其他可比較組織進行的類似評估的結果進行比較
• 成熟度分析 —
  基於定義的框架（例如 ITIL 流程成熟度模型）對流程或組織的成熟度進行估計

組織經常重複使用評估方法，但根據當前情況探索新的選項很重要。

差距分析用於將當前狀態與期望的未來狀態進行比較。 該分析的結果呈現兩個ˊ狀態之間差距的性質和範圍，並可以為推動該組織更接近實現其目標的計劃提供基礎。AgileSHIFT™指南（AXELOS，2018）將此差距稱為「Delta」。 Delta 可以考慮以下因素來理解：

• 組織現在在哪裡
• 它要往哪裡去
• 競爭對手正在或正在走向哪裡
• 客戶想要組織去到哪裡

Delta不是靜態的。期望的目標狀態將隨著環境的變化和發展而不斷變化。 隨著Delta的成長，組織應該繼續專注於理解它並朝著期望的狀態前進。 這意味著差距分析應該是一種持續的實踐，而不是一次性的工作。下面概述了差距分析的優缺點：

優點：

1. 可以根據客戶期望記錄客戶體驗
2. 為確定優先順序提供了基礎
3. 允許收集生產力指標
4. 記錄了意外遺漏或有意消除的產品或服務功能，或需要額外開發的產品或服務功能
5. 提供了現行活動與合規性要求的積極比較

缺點：

1. 差距分析不是一種具經濟性的評估方法
2. 執行類似或重複功能的領域可能不包含在分析範圍內（例如執行變更管理的事故回應團隊）。
3. 對結果的解釋是主觀的

SWOT 分析可識別優勢、劣勢、機會和威脅。 它是確定組織的內部和外部威脅並顯示其與競爭對手有何不同的最古老的方法之一。優勢和劣勢是影響組織實現其目標能力的內部因素。 威脅和機會是其無法控制的外部因素，但在規劃變更和改進時必須考慮這些因素。SWOT 分析將優勢、劣勢、機會和威脅組織成一個清單。 此清單通常以簡單的網格形式呈現，如下圖所示。

SWOT 分析提供了用於利用組織優勢、最小化弱點影響、利用機會和減輕威脅的資訊。 與其他評估方法一樣，SWOT 分析可以在組織、部門或個人層面實施，並且如果作為面對面的小組活動進行則最為有效。以下為SWOT分析的優缺點：

優點：

1. 可以快速編纂和交付
2. 重點關注所支援目標的策略、管理和營運層面
3. 允許分割以增強優勢和機會，同時獨立解決弱點和威脅
4. 無論主題是策略、商業論證、產品或服務，都遵循相同的流程

缺點：

1. 確定並安排合適的參與者可能既困難又耗時
2. SWOT 分析通常不會對結果清單進行優先排序或加權
3. SWOT 分析是主觀的

變革就緒評估是評估組織過渡到新工作方式的準備。 許多因素都會影響組織、部門或團隊成功適應變革的能力。 在開始變革計劃之前評估這些因素會突顯那些可能阻礙其成功的因素。

善於接受變革並過渡到新工作方式的組織最有可能實現持續改進的潛力。 如果每一項變革都遇到阻力，那麼改進的動力可能會動搖並最終失敗。 變革就緒評估將提供有助於指導可能影響變革舉措成功的領域的活動的資訊。變革就緒評估有助於識別組織內潛在的變革推動者(Change agents)，並為他們提供有價值的資訊以促進變革。

變革推動者的定義：
促進新工作方式的發展、應用和倡導的角色。

變革就緒評估可能會考量一系列影響就緒的因素，包括組織條件和資源以及利害關係人的態度。

以下為變革就緒評估的優缺點：

優點：

1. 讓變革推動者在充分了解問題所在的情況下解決變革的人性面
2. 在實施變革之前確定潛在的挑戰
3. 提高變革成功的”實施和持續”的可能性

缺點：

1. 變革就緒評估會考量到可能令評估人員不知所措的複雜因素
2. 員工對變革就緒評估的反應很難預測
3. 變革就緒模型有很多並且需要解釋
4. 識別成功變革的障礙並不意味著組織能夠或願意解決這些障礙

了解客戶和使用者的滿意度對於大多數改進計劃來說都是有價值的輸入。 當計劃迭代變更時，重要的是要考慮它們將對客戶和使用者產生的影響。 做出變更後，確定滿意度是否如預期般改善非常重要。根據服務類型，使用者和客戶角色可以組合或由不同的人來履行。 在後一種情況下，客戶旅程、客戶體驗和客戶滿意度可能會與使用者的不同。 因此，他們可能需要不同的評估和分析方法。下面概述了顧客/使用者滿意度分析的優缺點。

優點：

1. 深入了解產品或服務的價值，以及客戶和使用者對服務提供者履行其承諾能力的信心
2. 監控客戶和使用者對組織在其服務關係的承諾的看法
3. 允許組織衡量客戶的感知如何隨時間變化

缺點：

1. 太多的調查會導致疲勞，並且調查出來的分數不能反映實際意見
2. 後續行動可能被視為試圖推銷更多產品，而不是更好地理解； 客戶可能直接忽略掉
3. 回應可能會受到何時尋求客戶時間點的強烈影響

SLA(Service Level agreement)的定義：
服務提供者和客戶之間的書面協議，用於確定所需的服務和預期的服務水準。

SLA 記錄了服務提供者與其客戶之間協商並同意的具體服務等級指標和目標。SLA 通常依賴可靠的測量和報告。 如果服務水準目標未達到，則需要緊急改善。與其他基於指標的分析一樣，只查看指標並不足以了解要採取哪些行動； 必須嚴格分析指標以確定正確的行動方案。

SLA 達成分析(SLA achievement analysis)是持續進行評估的一個很好的例子，沒有這種評估就不可能維持服務品質。 但是，除了正在進行的評估活動之外，還可以而且應該更廣泛地評估 SLA 的達成，以確定可能需要解決的系統性問題。以下是SLA 達成分析的優缺點。

優點：

1. 有關 SLA 達成的資訊引發了有關服務關係(service relationships)的績效、優先順序和未來的富有成效的對話
2. 隨著提供者和消費者都意識到其價值，SLA 的實現會激勵持續的實現
3. 用於 SLA 達成評估的指標是最容易理解的指標之一，使其成為改進想法的絕佳來源

缺點：

1. 如果 SLA 中建立的目標無法反映消費者想要和需要的服務，那麼對目標是否實現的評估將無法反映消費者的滿意度
2. SLA 達成問題的根本原因可能很難發現且解決起來很複雜

標竿管理是根據與組織類似的產品、服務或實踐來比較績效的行為。 將一個組織與表現較好的組織進行比較可能會突顯可以產生實際改進的變革舉措。 標竿管理應該是一項定期作業，作為持續改進實踐的一部分，使組織能夠匹配或超越競爭對手的表現。 它也是推動文化變革的寶貴工具，其前提是組織可以成為其他組織衡量自身的標準。

儘管標竿管理通常是在組織層級進行的，但比較其高績效組織的特定領域可能很有價值。 例如，問題經理可能想了解重大事故發生率較低的另一個組織在其問題管理實踐中的不同做法。 與類似角色的同行交談可以提供有價值的見解，這可能會帶來有價值的改進措施。

在進行標竿管理之前，重要的是要確保所比較的組織確實具有可比性。 例如，同一產業的兩個組織可能服務於截然不同的市場，從而使得基準比較的相關性和價值降低。以下是標竿管理的優缺點。

優點：

1. 注重改進的想法
2. 為組織提供定量和明確的標準來進行比較
3. 提供競爭分析或潛在合作夥伴的方法
4. 可以針對多個產業進行檢驗

缺點：

1. 在沒有背景脈絡的情況下，並不永遠能夠在組織之間很好地轉換
2. 無法衡量效能(effectiveness)
3. 可能會引入基於營收而不是實踐的產業偏見
4. 旨在識別產業領導者，從而形成標準化但不一定理想的行為

成熟度評估與”成熟度架構、模型或規模”相比，評估某事物（通常是流程或組織）的能力。 用於評估的參考模型通常包括多個等級，每個等級都描述特定實踐或整個組織的特徵。成熟度評估結果作為成熟度評級以及支持證據的詳細描述。 組織必須決定評估的成熟度是否可接受； 如果不是，則應尋求改進。

組織應該了解成熟度評估的缺點。 將組織或其實踐與外部參考模型進行比較只有在推動改進時才有價值。 很多時候，組織追求目標成熟度等級而不理解為什麼達到這個等級很重要。以下是成熟度分析的優缺點。

優點：

1. 促進資源的優先順序以實現成熟度
2. 提供衡量改善的基線(baseline)
3. 設定具體的成熟度目標，使組織能夠集中精力

缺點：

1. 不同的成熟度觀點可能會阻礙組織進步的能力
2. 組織或流程的成熟成本可能很高
3. 旨在提高成熟度等級而不是改進組織或其流程存在的風險

確定評估的目標和標準

了解任何評估方案的目標都是至關重要的。 如果要使用多種評估方法，則必須明確定義每種評估的作用。 如果目標是住海邊，評估可能既昂貴又耗時。 然而，太窄的範圍不太可能提供足夠的資訊。

提出和回答某些問題將有助於定義每個評估的關鍵要素，並確保它們與高層改進願景保持一致。 特別是，每個評估目標必須經過商定並明確界定； 否則無法以有意義的方式回答以下問題。

• 評估的目標是甚麼?
  評估需要甚麼資訊?
  評估報告中的對象是誰?
• 需要甚麼才能進行評估?
  誰來主導評估?
  誰要參與評估?
  組織或 SVS 的哪些領域將屬於評估範圍？
  評估需要哪些材料或技術？
• 評估需要用到甚麼標準?
  評估對成功的定義是什麼？
  必須檢驗組織或 SVS 範圍內部分的哪些具體面向？
• 評估的預期產出是甚麼?
  評估產出應採取什麼形式？
  評估產出中需要包含哪些指標？
  評估應回答哪些問題？

當評估用作持續管理工具時，應至少每年重新評估該資訊，以確保所使用的方法仍然有效。

進行評估和處理產出

評估通常外包給第三方，但變革推動者本身必須定義每個評估的目標和範圍。 常見的方法是使用獨立的評估員，因為他們是組織的新手，他們經常注意到變革推動者錯過的改進機會。

仔細考慮是否適合使用第三方進行評估很重要。 不外包可以省錢，但可能不會產生所需的結果。 決定是否使用第三方時請考量以下幾點：

• 內部是否具備所需的技能、經驗與資源？
• 內部資源是否有足夠的獨立性來提供公平的評估？
• 內部資源是否足夠可信以確保他們的調查結果被接受？
• 是否可以獲得適當的評估標準？
• 與進行內部評估相比，聘請第三方的成本是多少？
• 是否需要必須由第三方提供的外部基準資料？

進行成功評估所需的技能、努力和資源常常被低估。 許多評估需要特定的工具和數據，而這些工具和數據可能是內部無法取得的，因此利用第三方專業知識來實施它們通常更容易。

任何評估的兩個最重要的產出是收集、處理和呈現的數據和資訊。 如果評估的所有產出都是定性的而不是定量的，則更有可能出現偏見或主觀性。 對所產生的數據和資訊的分析將成為支持評估結論的重要證據。

規劃的基礎

在任何組織或團隊中，規劃可以幫助我們更了解實現預期結果所需的資源。 在不知道需要哪些新的或變革的資源的情況下計劃改變工作方式將會導致不良後果。

計劃必須先於行動，但不應過度到「分析癱瘓」的地步，即花費大量時間來計劃和製定戰略，而行動永遠不會開始。 敏捷工作方式鼓勵人們在獲得完美結果之前瞄準生產最小可行產品（MVP），特別是為了避免這種規劃風險。

規劃應達到適合正在進行的工作的水準。 在專案開始時所製定的計劃將不適合該計劃的整個生命週期； 隨著時間的推移，它們應該被重新評估和調整。

在工作流程的規劃階段，重要的是要問：「該計劃如何與組織的整體戰略保持一致？」無論計劃看起來多麼小或看似無關緊要，它都應該有助於實現組織的戰略目標。

在行動計畫中利用不同的作業方式

計劃可以採取多種形式並利用多種作業方式。 計劃可以採用的最熟悉和結構化的形式是專案計劃(Project Plan)，它可能涵蓋多年的作業，其中包含子專案計劃和需要數十人參與的相互依賴的階段。 然而，計劃也可以像個人的待辦事項清單一樣簡單。

專案計劃可以包括不同的工作方式，具體取決於計劃的類型、目標和限制以及相關人員的經驗。 本節將探討三種眾所周知的工作方式：瀑布式、敏捷式以及兩者的混合。 儘管這些工作方式最初是為了在 IT 開發專案中使用而創建的，但它們的關鍵特徵也適用於許多其他環境和範圍。

組織應根據所從事的作業類型慎重選擇作業方式。 良好的選擇涉及考慮專案的需求、變革推動者對每種作業方式的熟悉程度以及每種作業方式所需的資源。

決定是否使用瀑布式、敏捷式或混合式方法來規劃和管理工作計畫取決於幾個因素。 下面概述了在決定哪種方法最適合一項計劃時需要考慮的重要因素。

瀑布式(waterfall)

• 需求是清晰並且不太可能有變動
• 客戶更喜歡明定需求並看到預期結果
• 對組織的失敗風險是高的
• 品質優於速度
• 管理層預期會看到正式的行動計劃、指標與其他詳細的文件
• 與 SVS 的其他系統、服務或元素有許多依賴關係
• 團隊成員是只扮演一種角色的專家

使用傳統瀑布式計劃分為不同的階段； 每個階段都必須完全完成，然後才能開始下一階段的工作。 在每個階段完成且產品處於最終狀態之前，無法交付專案或計畫的產出。 在每個階段結束時，都會進行審查以評估專案的狀態並確定是否可以開始下一階段。 這些檢查點有時稱為專案門(Project gates)或是milestone。

基於瀑布的工作流程主要在專案結束時提供近乎完美的解決方案。 瀑布方法有幾個優點，並且在特定情況下它是最佳的工作方式。 然而，瀑布式開發技術可能用於不完整或有缺陷的系統可能導致可怕後果的情況。 這種工作方式的一個主要缺點與技術變革的速度有關。 透過這種方法管理的專案通常需要很長時間才能完成，這意味著技術可能在使用之前就超過了最終產出。

瀑布式工作方式的效益包括：

• 其結構受到控制，每個階段都有特定的可交付成果
• 許多人都熟悉瀑布式專案，因此很容易調整期望
• 各階段一次完成一個，沒有重疊，允許檢查點驗證進度

敏捷式(Agile)

• 需求是不清楚並且可能經常變動
• 客戶喜歡參予到專案中
• 小缺陷對組織的影響很低
• 快速變化的市場決定了快速部署的需求
• 可行的解決方案比製品(artifacts)更重要

敏捷工作方式將專案組織成小型的、獨立的單元，稱為迭代(iterations)或衝刺(sprint)。 每個衝刺通常持續一到三週，並將重點放在在該時間段內可以完成和交付的工作。 敏捷規劃的重點是決定每個衝刺中可以完成什麼，建立可重複的流程，並幫助團隊了解他們在短期內可以實現多少目標。

在敏捷工作方式中，團隊不會嘗試一次性規劃或交付大型產品。 他們計劃提供更小、更實用的產品，以便在更短的時間內滿足客戶的需求。

敏捷工作方式的效益包括：

• 更強的控制力 — 不斷檢討和調整小型、漸進的開發
• 更高的生產力 — 專案在小衝刺中完成，因此可以快速部署產品
• 更好的品質 — 敏捷工作方式的迭代性質和回饋循環可以更快地發現、隔離和解決問題
• 更高的客戶滿意度 — 敏捷團隊與客戶密切合作，允許快速回饋和更改，以滿足他們不斷變化的需求。

混和瀑布與敏捷

• 整體要求明確，但細節不確定
• 定義主要需求後，客戶願意定期參與
• 組織失敗的風險很大，漸進的步驟可能不完美
• 從一開始就需要有大視野，但重要的是要展示一路上的漸進過程
• 管理階層希望看到一些專案的正式製品，但良好的溝通是最重要的

有多種方法可以將瀑布式和敏捷式的工作方式混合到一種方法中。 常見的方法採用整體分階段結構，類似於瀑布專案，將需求收集在一個階段中，然後進行高階設計。 然而，開發工作是在衝刺中迭代進行的，使用回饋來驗證成功並相應地調整即將到來的衝刺。 但與真正的敏捷專案不同的是，最終產出是在專案結束時一次發布的，而不是在每個衝刺結束時迭代發布。

混合工作方式的效益包括：

• 它平衡了瀑布式的結構和控制以及敏捷式的速度和靈活性
• 由於最終產出要等到所有衝刺完成後才會發布，因此有時間糾正各個衝刺中的錯誤
• 對於習慣了瀑布式但想要學習如何以敏捷方式工作的團隊來說，它可以是一種過渡方法

進度監控

無論使用哪種方法，都需要定期衡量計劃的進度。 計劃(甚至是瀑布式和混合式計劃)都必須進行監控和調整，以確保外部因素不會導致需求變更。 例如，計劃面對大眾的服務可能需要快速修改，以回應競爭對手正在利用的新技術。 如果計劃不能調整，那麼其產出在交付之前就已經過時了。

敏捷的基本前提是它可以快速改變方向，而不失去動力。 在敏捷專案的生命週期中監控外部影響和內部壓力至關重要。 在交付計劃的每次迭代時，監控相關利害關係人的回饋將決定所需方向的任何變更。

價值流程圖(Value stream mapping)介紹

價值流程圖是一種可視化(從需求或機會到價值)的流程，然後規劃如何改善流程的方法。 此方法起源於精實製造技術，但它同樣適用於產品和服務的創建和交付。 產品和服務的提供有許多價值流。 快速恢復服務、以商定的可用性等級交付服務或管理服務變更的活動流程都可以在價值流程圖中定義。

組織所做的一切都應該直接或間接地對應到利害關係人的價值。價值流程圖用於深入了解組織工作流程。 它可以幫助識別價值流中的加值和非加值活動，同時突顯"優化和自動化"的機會。 價值流程圖包括評估（記錄從需求或機會到價值的工作流程的現行狀態）和規劃（規劃將進行哪些變更以改善該工作流程）。 然而，價值流圖最重要的作用是確定必須實施哪些改進措施才能實現所需的未來狀態。

價值流圖的結果可用於多種情況，包括編寫商業論證、定義優先事項清單以優化價值流和實踐，以及定位現有實踐中的瓶頸。價值流通常延伸到許多合作夥伴、供應商和消費者組織。 然而，剛開始繪製價值流圖的組織可能需要簡單地開始，並專注於組織本身內價值流的那些面向。 隨著時間的推移，它可以擴大其價值流程圖的範圍，從而找到更多的最佳化機會。

精實(Lean)

精實和價值流圖密切相關。 精實的核心思想是最大化顧客價值，同時最小化浪費。 簡單來說，精實意味著用更少的資源為消費者創造更多的價值。 各類資源，特別是人力資源，都應該發揮最大效用。 任何浪費的東西都應該被消除，科技應該發揮最大的潛力。 人為干預只應該發生在真正能貢獻價值的地方。

精實旨在透過零浪費的完美價值創造過程提供完美價值。 精實思維鼓勵管理階層不要把重點放在單一的技術、資產和部門上，而是透過整個價值流優化產品和服務的流動，這些價值流在技術、資產和部門之間橫向流動，為消費者提供服務。

避免局部優化

在許多組織中，專注於單一流程會導致在較小的控制範圍內（例如單一團隊或部門）優化流程中的步驟，同時忽略變更對整個價值流的影響。 局部優化可能會在價值流的下游產生瓶頸，並可能使其整體績效更差，而不是更好。消除整個價值流中的浪費，而不是單點上的浪費，可以建立需要更少人力、空間、資本和時間的流程，以更低的成本和更少的缺陷生產產品和服務。價值流圖是優化整個價值鏈的絕佳工具。 這種大視野與「整體思考和工作(think and work holistically)」的指導原則完全一致。

價值流程圖的價值

價值流程圖有其價值，因為：

• 協助組織可視化生產過程中單一流程的等級
• 協助組織識別和消除浪費
• 突顯需要討論和做出有關工作流程的決策的地方
• 融合了精實概念與技術
• 協助計劃和記錄的改進

發展價值流程圖

價值流程圖的定義：
服務價值流的視覺化呈現作業、資訊和資源的流動。

製作價值流程圖的第一步是記錄目前的作業方式以形成基準。 基準突顯出不會為消費者增加價值的步驟或活動，因此可以被視為純粹的浪費。

重要的是用一組關鍵活動的呈現來繪製價值流，並鼓勵個人反思現行狀態以識別瓶頸和其他障礙。 這確保了所有活動都被包括在內，提供了對現行狀態的共同理解，並增加了提議的變更會被接受的可能性。 在此階段手動繪製價值流可以進一步協作。

一旦定義了價值流的現行狀態，團隊就應該確定可以進行的改進，並繪製實施後的未來狀態。 這項練習通常著重於識別浪費和改善流程。 下面概述了精實中發現的三種浪費（術語 muda、muri 和 mura 源自TPS(豐田生產系統)，它是更通用的精實方法的主要先驅）。Muda 浪費類型可以進一步細分為較窄的類分類型。

浪費的類型

• muda — 浪費、無用、徒勞。
  正在做但沒有增加任何價值的事情
• muri — 負擔過重、過度或不合理。
  由嚴格的服務時間框架、發布窗口和其他此類時間限制引起
• mura — 變異性、不均勻性、不規則性。
  工作方式或工作流程中不可接受的變化或障礙

Muda的子類型

• 貨物運輸 — 工作產品、資訊、材料的移動
• 存貨 — 作業正在進行中，擁有超過戰略等級的產品
• 人的移動 — 不必要的身體移動
• 等待的時間 — 停下來或放慢速度，等待下一個作業到來
• 生產過剩 — 生產超過需求或在需要之前生產
• 過度加工 — 過多或不必要的工作
• 瑕疵和重工 — 重工以糾正錯誤、檢查和報廢
• 天賦 — 未利用的人類創造力和潛力

應在商定的時間內實施計劃的改進； 許多組織將其限制為三個月。 較短的時間範圍可以快速取得進展並有助於保持動力。 這符合「透過回饋迭代進步」的指導原則。 如果改進需要三個月以上的時間才能實施，團隊應該嘗試將其分成可以更快實施的階段。

團隊應考慮消費者的回饋，區分高影響和低影響的改善。 然後應記錄價值流的未來狀態並將其傳達給相關利害關係人。隨著計劃的改進的實施，未來狀態價值流圖變成現行狀態價值流圖。 價值流圖是迭代的，價值流應該隨著作業方式和其他因素的變化而重新對映。

通常我們透過詳細說明其步驟流程來對應價值流。 首先，加入基本資訊，以便任何需要研究價值流圖的人都可以理解它。 這包括概述價值流的輸入和輸出。

然而，高階資訊還不夠。 價值流程圖需要更具體才能進行詳細分析。 當在價值流程圖中定義具邏輯且可衡量的步驟時，量化工作流程和識別浪費會更容易。平衡價值流程圖中的細節和清晰度非常重要。 細節太少，價值流程圖將難以用於分析和改進。 太多的細節，會讓人感到困惑。

隨著價值流圖的日益流行，代表價值流各方面的符號也隨之發展。 符號很有價值：它們簡化和澄清了價值流程圖。 最重要的符號是關於浪費的。 使用符號突顯價值流中的不同類型的浪費，使它們更容易看到和解決。

能夠區分物理流和資訊流非常重要，因此使用不同的符號來區分它們。 另一個有用的符號稱為改善爆發(Kaizen burst)。 此符號表示需要進行更多調查的區域； 在這些區域中，團隊知道出現了問題，但無法確定確切的問題。 下圖顯示了一些價值流映射符號。

價值流程圖中的典型錯誤

• 僅將價值流程圖用作作業設計練習 —
  通常，價值流圖只用於提高價值流績效，但它們也可用於實現組織學習、文化轉變和領導力發展的潛在好處。
• 價值流程圖過於複雜 —
  價值流程圖可能變得過於詳細和複雜，以至於員工無法理解和使用。 重要的是要應用「保持簡單實用(keep it simple and practical)」的指導原則，不要加入不必要的細節。
• 做好價值流程圖但不採取任何行動 —
  如果沒有未來的計劃，目前和未來的狀態價值流程圖就沒有什麼價值。 同樣，從未實施的計劃也是白費力氣。
• 與不合適的團隊進行對應，或者根本沒有團隊 —
  由於價值流程圖是一項戰略性改進活動，且未來狀態圖通常需要重大的組織變革，因此對應團隊必須包括可以授權這些變革的利害關係人。
• 沒有指標的價值流程圖—
  主動測量價值流的要素，例如吞吐量或活動持續時間，可以進行分析、理解和比較。

總結

評估是任何持續改善旅程的關鍵部分：

• 定義評估目標
• 適當確定評估範圍
• 了解如何從當前狀態轉向未來狀態至關重要

如果我們在每次改進迭代後進行另一次評估來驗證成果，這將有助於規劃該計劃的下一階段。