ITIL4 溝通與組織變革管理

20 min readOct 19, 2023

提供 IT 支援的產品和服務不僅僅是對技術的利用：它是員工的努力。透過良好的溝通和更多關注於人的因素，服務提供的各個方面都會表現得更好。問題通常可以追溯到不正確、不匹配或不合時宜的資訊。人員需要幫助才能適應變革的組織並在其中茁壯成長。本文將涵蓋溝通和組織變革管理(OCM-organizational change management)的關鍵原則和方法，以及它們對於指導、規劃和改進(direction, planning, and improvement)的重要性。

有效溝通的基礎

良好的溝通幾乎是人們所有努力的基礎。作為服務管理工作的一部分，考量到組織和人員如何開發和部署"溝通"以達到最佳效果非常重要。我們需要不斷的學習和實踐來發展它。

良好溝通的價值

良好的溝通是服務管理成功的基礎。它的價值可以從兩個角度來呈現：

由於它的缺失而產生的成本
由於它的實現而獲得的效益

溝通不良可能會毀掉良好的計劃，並可能因分歧、誤解和缺乏重要資訊而導致浪費。溝通不良的成本範例包括：

未滿足的消費者需求
延誤和錯過最後期限
消費者不滿意
不必要的開支
服務恢復緩慢
浪費時間和重工
無法改善服務

如果沒有員工的協同合作，價值流、實踐和專案就不會成功。良好的溝通使員工能夠了解情況並能夠對潛在問題做出快速反應。良好溝通的效益範例包括：

更了解消費者的需求和觀點
員工和部門之間具效能與效率的協調
明確目標和目的
工作速度更快，同時仍能獲得高品質的結果
解決方案和改進方面更具創造力
增加信任
降低成本，同時仍能達到預期效果。

良好的溝通意味著具效能效率、反應靈敏與專業。在許多情況下，這需要認識到互動對象的智慧和情感需求。 溝通本質上是人類的努力。

溝通原則

員工需要定期有效地溝通才能達到最佳結果； 擁有全面的溝通技巧至關重要。良好溝通所需的原則可概括如下：

溝通是雙向過程
隨時都在溝通
時機和頻率很重要
沒有一種溝通方法適合所有人
訊息位於媒介中

呈現資訊時記住這些原則很重要。考慮到受眾、不同的溝通方式、時間安排以及溝通的媒介和方式將有助於確保成功的協作。

溝通是雙向過程
溝通是持續的、多邊的、普遍的。溝通者不能假設他們的訊息已被確認和理解。他們有責任確保資訊的目的被理解並採取任何必要的行動。訊息的接收者也有責任確認他們對訊息的理解是正確的。

使用檢查和測試來確定訊息的預期含義是否已被理解是有用的。這可以透過各種正式和非正式的方法來完成。對於更大的舉措，收集最成功的溝通媒體上的數據非常有用，然後可以將其用於優化未來的溝通。

為了提高溝通的品質和雙向性質，研究觀點以及人們如何回應發送給他們或期望從他們那裡得到的訊息非常重要。 傾聽和觀察是對成功協作產生重大影響的關鍵技能。當人們看到對方真正努力傾聽自己的想法時，他們更有可能進行有意義的雙向溝通。

隨時都在溝通
人們有意無意地透過肢體語言和語氣不斷地傳達訊息，有時甚至故意隱瞞這些訊號。有許多統計數據顯示有多少實際溝通是透過非語言方式進行的。通常，肢體語言和語氣比詞語選擇的影響更大。

優秀的溝通者俱有高EQ，這使他們能夠解釋、理解和預測人們的行為和反應。溝通需要承認對方的情緒狀態，並使用靈活的內容和語氣來達到預期的目的。

在推進大型舉措時，考慮互動和事件將傳達哪些訊息是有用的。在運作層面上，為團隊定調的概念很有用。例如，這可能意味著在服務台員工的背景和經驗中反映客戶群。重要的是，團隊能夠站在客戶和使用者的角度，如果他們感到舒適和被關心，客戶就更有可能與溝通者聯繫。

每個人都應該了解他們的溝通方式可能會如何影響同事和利害關係人對他們的看法。成功的專案經理和變革推動者應該利用一系列溝通技術來獲得最佳結果。

時機和頻率很重要
在任何成功的關係中，正確的時機都是至關重要的。溝通必須是適度的、相關的並且在當下是適當的。例如，當每個人都在關注重大事故時，提出小問題是沒有意義的。服務提供者在溝通時可能會犯各種錯誤，包括：

未能對關鍵業務期間的密集活動和優先事項做出反應
在與使用者和(或)客戶達成協議之前發送有關計劃服務停機時間的更新
在發生重大事故時報告出色的績效統計數據
在事故結束前進行滿意度調查
過度溝通以致訊息失去影響而被忽略

為了避免這些問題，員工應該運用常識、機智和外交手段，並考量以下事項：

發展與服務消費者和其他利害關係人的關係 —
良好的關係依賴於共同的目標和開放的溝通，這有助於讓各方了解對方的想法和做法。
理解大局 —
如果人們了解他人的觀點和優先事項，他們就更有可能成功。了解對他人來說重要的事情有助於決定溝通的時間和頻率。

最後，如果各方定期溝通，那麼不太可能需要不合時宜的溝通。臨時溝通是不可避免的，尤其是在緊急情況下，但定期溝通可以減少倉促聯繫的需要。

沒有一種溝通方法適合所有人
每個人對於發送和接收溝通都有不同的偏好。最好使用多種技術來確保覆蓋目標受眾。例如，行銷人員使用報紙、電視和廣告看板廣告以及促銷活動來傳播他們的活動訊息。在可能的情況下，針對特定受眾客製化我們的溝通也是一種很好的做法。

檢查發送的訊息是否已被接收和理解也很重要。隨著時間的推移，組織和個人可以根據受眾和溝通目的觀察有效溝通方法的模式。了解人們的工作方式以及他們個人的溝通方式是很有用的。例如，有些人喜歡閒聊；其他人則嚴喜歡開會。

當一種溝通方法被證明無效或沒有說服力時，有必要考慮訊息格式和內容的其他選擇。許多商業案例的失敗都是因為溝通不良。

訊息位於媒介中
訊息的格式和性質通常會引起情緒反應，這會極大地影響訊息的重要性、利益和理解程度。因此，仔細選擇訊息的格式、風格、大小和媒介非常重要，這樣它更有可能被閱讀和理解，而不是被忽略或刪除。例如，下班時間常用的FB不適合用來傳達即將發生的一系列裁員的訊息；媒介的隨意性、個人性與訊息的嚴肅性不符。

溝通是指導、規劃和改進的關鍵

與服務管理的其他部分一樣，有效利用溝通對於成功的指導、規劃和改進至關重要。

指導中的溝通

只有當人員了解這些東西是什麼、它們的意義以及它們為何重要時，他們才能使他們的行動與組織的願景和使命保持一致。使用多種媒體來傳達這些訊息，並將對它們的使用嵌入到其他溝通中，將確保更廣泛的理解和採用。

許多指導是透過政策、指導方針、備忘錄或程序文件傳達的。然而，發布這些文件並不意味著員工知道或理解如何使用它們。新文件應附有支援性溝通，例如電子郵件、部落格文章、簡報和發布的連結。在某些情況下，應安排培訓課程來解釋新文件。

組織應建立接收有關新指導的問題和回饋機制。這將促進更深入的理解並鼓勵合作，因為員工會感到被支持和賦能。

計畫中的溝通

單一的計劃可能會忽略成功的重要考量因素。此外，如果未能讓相關利害關係人參與規劃階段，他們參與實施該計劃的熱情也會降低。

在規劃任何舉措（例如專案、改進或活動）時，領導該作業的人員應與相關利害關係人進行溝通並徵求他們的意見。內外部的利害關係人可能對如何組織工作以及哪種方法最有效有寶貴的想法。規劃者應該利用具有所規劃的此類計劃經驗的人員的知識和建議。

計劃草案應分發給選定的受眾，以獲得進一步的回饋和改進。有時，其他人可以識別需要解決的意外風險、可能需要的特殊資源或規劃者沒有意識到的重大限制。一旦最終確定其計畫，需要更多的溝通來讓貢獻者做好參與實施的準備。

改進中的溝通

有關指導和規劃溝通的指南也適用於改進。其他有用的指引包括：

持續改善。必須收集和分享在一項改進中所獲取的知識和訊息，以供將來的改進使用。
交流改進所帶來的效益是獲得對未來舉措支持的重要因素。在這種情況下可以很好地利用典型的行銷傳播技巧。
在持續改善清單中清楚記錄改進想法是確保這些想法不會遺失並可考量用於未來潛在行動的好方法。

規劃溝通

與其他活動一樣，溝通活動是可以規劃的。對於大型專案和服務運營，應以結構化方式組織規劃。一個簡單的溝通計畫應該回答以下問題：

需要傳達什麼訊息以及向誰傳達？
訊息的目的是什麼？
訊息的最佳格式和媒體是什麼？
訊息需要在何時由誰發送？
是否可以確保訊息已被理解？
如何鼓勵、獲取回饋並採取行動？

溝通的方法與媒體

許多溝通方法都是可用且可行的。有些依賴直接的面對面接觸，而有些則是遠距的。有些是即時的，有些則涉及時間延遲。有些是單向的，有些是自然互動的。

溝通的方式有可以是:一對一面對面/會議與工作坊/電話/email/IM/社群/圖形/舉例/工作流程系統/說故事/報告。而這些接觸方式可分為直接與遠距。時機可分為及時/延遲/或近乎及時。而互動可分為高/中/低。

定義與設立回饋管道

由於溝通是一個雙向過程，並且積極尋求回饋，因此確保利害關係人可用且了解固定的回饋管道非常重要。這些管道可能包括email、社群媒體和電子協作空間。根據回饋的類型以及提交回饋的人對隱私或匿名的需求，可能需要有多個管道。

為了分享回饋，利害關係人必須感到安全並相信回饋會受到關注。可能需要匿名才能提供安全感；然而，為了解決回饋，了解其來源是有用的。匿名回饋可以採取行動，但會帶來一些挑戰；例如，通常很難收集有關回饋的更多資訊、進行進一步的對話或向利害關係人保證他們的回饋已得到處理。將匿名回饋和個人化回饋之間的選擇留給利害關係人通常是最容易的。

監督溝通方法的回饋是確定訊息是否如預期般被接收的重要方法，並且它使未來的溝通能夠得到改進，以更好地滿足受眾的需求。

Notes:
確保所有回饋得到回應；否則，下次詢問時，利害關係人可能不願意提供

識別利害關係人並與之溝通

利害關係人是組織中任何層級對溝通主題擁有既得利益的人員。利害關係人的識別和溝通是一般溝通的重要面向，也是 OCM 的核心關注點。

在任何努力中，了解每個利害關係人或利害關係人群體的角色都很重要。不同的利害關係人會有不同的需求，如果了解他們的立場和首選的溝通管道，就可以最好地滿足這些需求。例如，與客戶的服務審查可能包括簡單的一頁報告和每月一次的電話通話，而內部專案審查可能包括在面對面會議中討論的專案計畫更新和專案治理。

定義溝通計劃的第一步是識別和了解相關利害關係人。要問的問題包括：

他們是誰？
他們對工作成果有什麼利益？
他們的主要動機是什麼？
他們需要什麼資訊？
他們想如何溝通或接收訊息？
他們目前對該提議有何看法？
他們的意見是否基於可靠的資訊？
誰（包括其他利害關係人）會影響他們的觀點？
如果他們還不太積極，什麼因素會促使他們支持改進？
如果他們不太可能支持改善措施，那麼如何應對他們的反對行動？
誰(包括其他利害關係人)可能會受到他們的意見的影響？

以下是一個簡單工作表的範例，可以幫助收集和分析這些資訊。非常簡單的改進措施可能不需要詳細分析，但了解利害關係人是誰並嘗試了解他們的角色和需求仍然很重要。

利害關係人(個人與群體)
利益與參與(舉措如何影響利害關係人)
權力/影響力/衝擊(對於舉措)(高/中/低)
期望(這對我有什麼好處？)
觀察與評論

利害關係人分類

一旦利害關係人被識別和描述，下一步就是評估每個人的權力、影響力和利益。目的是了解最有影響力的利害關係人，以便了解他們可能如何回應改進措施以及如何贏得他們的支持。

利害關係人地圖可以繪製利害關係人的影響力和利益水平，從而明確哪些人可能反對或批評該倡議，哪些人可能是倡議者和支持者。下圖顯示了利害關係人地圖範例。

利害關係人可分為四類：

具有高影響力和高利益的利害關係人應充分參與此舉措並對改進感到滿意。
具有高影響力和低利益的利害關係人應該對改進感到滿意，但只在一定程度上參與推動計畫。
應讓影響力低、利益高的利害關係人充分了解情況並參與其中，以確保該舉措不會造成重大事件。
應監控和通知影響力低、利益低的利害關係人，但無需就所有事情進行溝通。

在定義利害關係人地圖時，將倡導者和支持者用綠色標記、將反對者和批評者用紅色標記、將中立者用橙色標記可能會很有用。這種方法為利害關係人地圖添加了細節，進一步明確了說服哪些利害關係人是最重要的。

在溝通計畫中，利害關係人通常按使用者角色或部門名稱列出，以將有目標性的溝通減少到可持續的水準。然而，在定義利害關係人地圖時，通常最好列出個人名稱或個人和部門名稱的混合。最好是單獨列出最具影響力的利害關係人。當影響涉及集體而非個人時，應使用部門名稱。

在識別利害關係人時，重要的是要記住：

有權力的利害關係人的意見可以在早期階段形成倡議，從而提高倡議的質量，並使這些利害關係人更有可能在後期表現出支持。
獲得有權力的利害關係人的支持有助於贏得更多資源，使舉措更有可能成功。
儘早且頻繁地與利害關係人溝通有助於他們了解該計劃的性質和效益，這可能會鼓勵他們表達支持。
可以預期對該舉措的反應，並且可以提前計劃將贏得支持的行動。

定義利害關係人溝通計劃

一旦利害關係人被識別和分類，定義溝通計劃就很重要。此過程分為六個步驟：

規劃方法
分配給管理利害關係人的時間取決於改進舉措的規模和複雜性、可用於溝通的時間以及實現預期結果所需的協助程度。
定義每個利害關係人需要什麼
應考量每個利害關係人需要的支持程度。他們必須執行什麼操作？
確定訊息
什麼可以說服利害關係人支持並參與該舉措？這些訊息通常概述該舉措的效益並闡明關鍵績效驅動因素，例如提高獲利能力。訊息也必須包括負面後果；透明度可以提高可信度並鞏固與利害關係人的關係。
制定與每個利害關係人溝通的實用計劃
了解每個利害關係人的適當資訊量是多少，以及哪種溝通方法最有效。
讓該舉措的最佳支持者參與進來
考量贏得或消除反對派固然很好，但重要的是不要忽視支持者。制定一項吸引現有和潛在支持者的計劃。
考慮行動將如何影響利害關係人
儘早告知人們可能出現的問題，並討論如何最小化或管理其影響。

OCM(組織變革管理)的基礎

OCM關注的是人性面的變化。這是一種結構化的方法，可確保改進順利、成功地實施，從而帶來持久的效益。

改進總是需要人們做出改變，其中包括他們的工作方式、行為或角色。無論改善舉措的範圍、規模或性質如何，都會對人們產生影響。當人們了解變革的目的以及它將如何影響他們和他們的工作時，並且當他們相信變革的重要性和好處時，改進舉措更有可能成功。

OCM 旨在讓人們相信變革的價值，以減少阻力並確保變革的成功實施和持續。在此過程中，個人、團隊和組織從現行狀態轉變為期望的未來狀態，在該狀態中，變革已完成並按計劃進行。

領導和實施 OCM 需要一定程度的專業技能。許多組織尋求外部供應商的協助，但 OCM 的責任不能轉移給外部資源。組織內必須有人負責，即使活動的責任已被委派。

Tip:
當進行 OCM 活動來支援改進計畫時，考量組織內已建立的資源非常重要。可能有一個團隊的技能和經驗可以被利用。

成功改進的必需

任何改進計劃要成功，必須建立並維護下面列出的五個要素。 OCM 是確保實現這一目標的關鍵。

要求1: 清晰與相關的目標
為了獲得最大程度的支持，改進需要目標足夠清晰，讓人們能夠理解，並且相對於組織也有意義。
OCM協助的是:
改進目標必須傳達給利害關係人，然後由利害關係人進行討論。如果進行調整，也必須傳達調整的性質和原因。

要求2: 強大而堅定的領導力
組織內領導者積極支持改進至關重要。如果他們的承諾是顯而易見的，那麼整體支持度可能會增加。
OCM協助的是:
確認每個發起人和領導者，並將他們的角色和責任傳達給該舉措的利害關係人。

要求3: 願意並準備好的參與者
人們可能會出於各種原因而抵制變革。然而，改進需要願意改變的參與者。當人們覺得自己已經做好適當準備時，他們往往更願意改變。
OCM 使用阻力管理計劃(resistance management plan)來識別、理解和克服阻力。OCM 使用培訓計劃來確保人們擁有成功變革的技能和知識，並使用溝通計劃來管理變革的更新。

要求4:展現價值
為了讓變革繼續前進，利害關係人必須在變革實現之前確信變革的價值，並在變革實現後能夠認知到其價值。OCM 開展溝通計劃，與利害關係人分享任何預期和已實現的效益，鞏固他們對當前努力的承諾以及支持未來類似努力的意願。

要求5:持續的改進
當人們返回舊的作業方式時，許多改進就會失敗。即使個人改進成功，組織也可能無法透過更多改進來維持這種動能。OCM 實踐旨在透過定期溝通以及發起人和領導者的支持來不斷強化變革的價值。

OCM 貫穿指導、規劃與改進

OCM 實踐應貫穿指導、規劃和改進作業。如果不考慮人的因素，任何活動幾乎都不可能成功；指導、規劃和改進活動也不例外。

OCM與指導
前面我們概述了建立願景和使命，並利用它們來指導和驅動行為的重要性。在這種背景脈絡下，OCM 旨在解決與指導相關的人為因素。如果組織希望指導員工以某種方式行事，也許採用新的工作方式或使用新的決策標準，OCM 原則和方法將有助於發現和克服對這些指導的抵制。

OCM與規劃
當計劃涉及重大變革的行動時，OCM 工作應納入計劃中。許多計劃之所以不成功，是因為員工抵制執行。 OCM 計劃通常在較大型的計劃中定義，特別是對於具有多個子專案和大型組織影響的計劃。然而，OCM 的應用不僅適用於大型方案和專案。即使在運作層面的日常規劃中，個人也應該考慮人為因素併計劃相應地解決它。

OCM與改進
如果沒有適當的 OCM，改進就無法實現或持續，因為改進需要改變，而改變需要人們的參與和承諾。OCM 實踐透過兩種互補的方式參與改進：

OCM確保參與實施改進計畫的人員具效能與效率地實施。
OCM確保受改進舉措會有變革影響的人們接受並採用這些變革。

我們應了解每個利害關係人群體對各個層級改進的貢獻，並應定義與他們溝通的最有效方法。一些利害關係人可能需要非常詳細地參與，而其他利害關係人可以作為審核者或批准者參與。 利害關係人的識別和管理是 OCM 的核心能力。

OCM 貫穿整個SVC(服務價值鏈)

與工作一樣，資訊透過服務價值鏈從一項活動流向另一項活動。如果此過程中斷，則可能無法收到所需的輸入，並且可能無法提供所需的輸出。

當參與價值鏈活動的個人或團隊無法從另一個人或團隊那裡得到他們需要的東西時，可能會導致沮喪和抱怨。員工可能會變得不願意相互合作，進一步加劇資訊流的中斷。

我們可以利用與 OCM 實踐相關的原則和方法，特別是與利害關係人管理相關的方法來解決整個價值鏈中的人為因素。在跨價值鏈建立和促進人機介面時，OCM 原則和方法尤其有價值。

抵制變革

無論改善舉措有多麼有益，計劃中的變革很可能會遇到阻力。 OCM 實踐的主要功能之一就是管理這種阻力。

大多數人抵制改變，因為他們更喜歡已知而不是未知。只有當人們相信維持現狀的風險大於繼續前進的風險時，人們才會接受改變的必要性。如果他們不理解改變的必要性，他們就會抗拒改變。

如果過去的變革舉措失敗或管理不善，人們可能對當前舉措能否有效實施缺乏信心。在組織內經歷過重大變革的員工可能會抵制新舉措，因為他們患有變革疲勞。

當改進活動不做廣告時，只有一小部分人知道細節，有關該舉措的假設和謠言就會傳播。如果員工必須猜測將會發生什麼變化以及它將如何影響他們，他們更有可能抵制變革。儘管有時應該隱瞞訊息，但這應該是常態的例外情況。 變革舉措及其影響應盡可能透明。

辨識抵制
大多數人對變革的反應是感性的，而不是理性的。然而，整個組織對變革舉措的情緒反應不太可能是一致的。透過以下方式幫助員工接受變革非常重要：

提供員工安全的回饋管道，以便在舉措全面實施之前對舉措發表評論；例如，透過電子郵件、社群媒體或調查
聽取正式和非正式場合的反對意見
與上級主管和發起人交談，取得他們認為阻力來自何處的回饋
提出問題，包括：
• 您知道我們為什麼要做出這樣的改變嗎？
• 您支持這項改變嗎？
• 您是否獲得了有關此改變所需的培訓和(或)支援？
觀察行為並辨識那些聲稱接受改變但發現難以轉變的人
舉辦研討會以建設性地展示改變的價值或需求（商業模擬遊戲可能是一種合適的形式）
分析態度、行為和文化，探索哪些因素維持當前行為並阻止行為改變

管理抵制
可以使用各種戰術(Tactics)來克服或減少對變革的阻力，包括：

提供目標性的溝通以解決問題
提供FAQ並使其易於取得並保持最新狀態
提供教育和培訓以提高對變革必要性的認識，並為人們提供必要的知識、技能和能力
讓員工參與改進舉措：參與的員工更有可能接受變革而不是反對變革
透明
利用說故事的方式；例如，透過談論其他組織透過類似的改進措施所實現的效益
優先考量其他變革的改進，以對抗變革疲勞(change fatigue)
提供發起人和上級主管正確的資訊和工具，幫助他們引導員工完成變革
利用Quick Win的方法；例如，邀請客戶和使用者講述改進舉措的成功故事
提供支援和管道，使人們能夠更了解改進情況

Tips:
抵抗不一定是消極的事。有人說，"我不明白他們為什麼這樣設計這個程序。如果甚麼甚麼…"是正面抵抗和尋求解決方案心態的一個例子，效果會更好。具有這種心態的人應該在舉措的設計和(或)審查過程中扮演更正式的角色。這些人通常可以成為自己團隊內的推動者。

防止或減少變革阻力的最常見技巧之一是在利害關係人中營造緊迫感。人們只理解變革永遠都是不夠的；他們常常需要感覺到這件事迫切需要發生(也就是面臨生存危機)。緊迫感是透過讓人們相信未來狀態的價值並解釋為什麼現行狀態是有問題的而產生的。令人信服的敘述必須解釋為什麼組織變革符合人們的最佳利益。

強化：變革後保持新狀態

變革後重要的是要確保那些受到改進影響的人不會恢復到舊的作業方式，並保持所需的狀態。這就是所謂的將變革制度化。

回饋與指標

受到改進影響的員工的回饋有助於確定哪種強化戰術是合適的。回饋可以採取多種形式，包括：

透過團隊會議、調查、社群媒體、內部網路表格或非正式討論尋求回饋
經理對其員工對關於改進的態度的看法
從否認和憤怒到接受和整合（以及對變化的其他情緒反應）的變化曲線，它可以確定人們對舉措的感覺
指標和績效報告，有助於確定目標群體是否遵守新的作業方式
持續改進清單，應回答「變革是否切合適用並適合目的？」的問題，並且可以分析其答案以確定未來改進的待選改進項目

行動

收集回饋後，可以對其進行分析，以突顯強化活動應重點關注的趨勢或差距。如果存在阻力，可以使用阻力管理計劃，以強化變革的必要性。溝通對於強化至關重要。例如，宣布 70% 的勞動力採用新的工作方式可以鼓勵其餘 30% 的人也採取相同的做法。舊的作業方式很難進行，更容易採用新的作業方式，也可以加強改進。

獎勵和認可是強而有力的強化技術。對那些擁抱變革的人的獎勵和認可可以對那些抵制變革的人產生重大影響，鼓勵他們接受和採用新的工作方式。

改進和發展 OCM

發展和成熟 OCM 專業知識具有挑戰性，因為它涉及太多主觀因素。 OCM 的深厚專業知識可以保留給組織內的一小部分人，他們可以為相關計劃貢獻自己的技能。隨著時間的推移，OCM 方法的成功應用應該會增加人們對此實踐的承諾和興趣。

從歷史上看，IT 領域的服務提供者過於關注變革的技術面，而忽略了對人為因素的投資，儘管該因素經常導致變革計畫失敗。不幸的是，類似的態度在許多組織中仍然盛行。因為技術高超的人通常都認為自己高人一等，其他人都要聽我的。

有遠見的組織應該收集 OCM 價值的經驗證據。比較成功和不成功專案的 OCM 活動可能是一個很好的起點。無論在多大程度上，量化 OCM 對成功專案的貢獻都很重要，特別關注與部署或改善產品和服務相關的貢獻。

總結

很多時候，重要的舉措會失敗，或是為利害關係人提供的價值低於其應有的價值，因為人性面沒有得到應有的考量。溝通和 OCM 實踐是任何 SVS 的基本要素。組織應該培養這些領域的技能，並在適當的時候、任何時候推廣它們的使用。