ITIL4 — 發展價值服務體系

本文將討論開發 SVS(價值服務體系) 並強調"服務導向和技術導向"的環境之間SVS四個維度的不同方式。

透過指導原則(guiding principles)

儘管用於”指導、規劃和改進”的基本概念和方法在任何組織中都是相同的，但其重點和驅動因素是根據組織所採用的"價值觀和原則"而有所不同。 成功的服務提供者確保對價值的關注貫穿於各個層面的所有三項活動。

指導、規劃和改進應該是：

• 聚焦於"組織、消費者(或使用者)和其他利害關係人"的價值
• 考量整個組織及其與利害關係人的關係
• 專注於端到端價值流( end-to-end value streams)，而不是獨立的實踐或專案
• 了解現行狀態，包括SWOT(優勢、劣勢、機會和威脅)
• 鼓勵各層級回饋，並根據回饋調整"計劃和溝通"
• 確保可見性並與所有相關利害關係人分享所有進度
• 確保各層級的"政策、控制措施和指導方針"是實用且易於理解和遵循
• 採用並促進持續改善的文化
• 探索利用科技進行優化的機會

卓越服務管理中心

從服務管理的戰略到戰術

服務管理(Service Management)是一組專門的組織能力，旨在以服務的形式為客戶創造價值。 因此，服務導向的組織需要定義發展其專業組織能力的戰略，然後採用適當的戰術進行部署。

"指導、規劃和改進"其服務管理可以透過多種方式完成，這取決於推動組織"願景和使命"的因素。 戰略管理實踐透過分析環境、識別約束因素、同意並建立共同觀點以及將戰略轉化為戰術來幫助確定這些因素。

如我們在ITIL4 策略與方向所討論的，戰術和戰技(實際運作)計畫是基於組織戰略。 這將戰略的重點從高階期望轉移到有助於實現組織願景和使命的行動計劃(Action plan)。 這些行動計劃應解決：

• 組織的SVS 的性質（作為其服務導向組織運作的基石）
• 對現行狀態與期望的未來狀態之間差距的深刻理解
• 從目前狀態過渡到未來狀態的優先、實現的路徑。

在本文中，我們將討論開發 SVS 的重要考量和相關方法。 重要的是要記住「Start where you are」的指導原則：向服務型組織的轉變是一個漸進的、複雜的、有價值的努力，組織應該利用現有的結構和資源，而不是從零開始(也就是不要重新發明一個輪子)。

將ITIL SVC作為營運模型

SVC是一種靈活的服務管理營運模式，允許將六大價值鏈活動（plan/ improve/engage/design and transition/obtain and build/deliver and support）創造性地組合成價值流(Value Streams)。 服務價值鏈突顯了那些參與價值共同創造的活動，以便了解在組織"控制和指導"下的能力。 價值流中的每項活動都可以根據具體情況利用不同實踐組合的功能。

建立一個統一性營運模型的會經常產生一種"流程導向(process-oriented)"的方法，但在應用中卻失敗了。 ITIL 不是流程導向的：它強調的是戰略的價值。 這允許組織根據其需求採用和調整管理實踐來建立屬於組織自己本身的價值流。

SVC(服務價值鏈)提供了適應性營運模式(adaptive operating model)。 它允許建立特定於組織的營運模式，為消費者提供獨特的價值主張。

產品和服務的管理是透過價值流進行的。 然而，價值流的效能與效率取決於有助於價值流的管理實踐的績效和成熟度。 組織實踐的持續發展可以透過高品質的產品和服務來實現組織的成功。

一些實踐可能在組織內制度化，並可能包括專用資源、團隊和組織結構； 其他人可能共享資源和團隊，但沒有正式的結構。 無論哪種方式，都應該確定負責重要實踐及其在整個組織中的應用的持續開發的個人或小組。 這些人和團體可能組成一個稱為服務管理辦公室(SMO)的團隊。

SMO(Service Management Office)的定義:
作為服務管理卓越中心的團體或部門，確保整個組織管理實踐的持續發展和一致應用。

透過建立和授權 SMO，組織可以確保其服務管理的願景和計劃成功所需的實際、定期關注。

在一些組織中，SMO 將卓越中心的角色與管理機構(通常是董事會)的角色結合。 在這些情況下，它們提供了一種發展、監督和支持參與服務管理和 SVS 大部分組件的各部件的方法。 他們可以定義和維護服務管理的政策、原則、指南和控制，並指導和幫助員工在組織中應用它們。 SMO 可以根據董事會提供的指導來監控管理活動的績效和一致性，並且可以對活動進行整體檢查，以確保它們適合目的和用途。 這種類型的 SMO 通常是正式的單位，並且擁有推動組織內服務管理的重要權力。

有些組織的SMO 是非正式的團隊，專注於組織管理實踐的持續發展。 團隊成員充當實踐領導者和教練，確保管理實踐在價值流的背景下得到有效、一致的應用和整合。 他們還監控產業內已建立和新興實踐的發展，確保組織採用相關創新，並確保其實踐是相關的和最新的。

無論哪種方式，SMO 在整個 SVS 中促進和實現持續改進的角色對於組織的長期成功至關重要。

導入 SMO 時，可能會有所幫助：

• 遵循指導原則(guiding principles)
• 取得能理解服務管理並真正有興趣確保 SMO 成功的C-Level們的支持
• 使 SMO 活動與專案管理辦公室、產品所有者以及服務管理的其他關鍵角色和團隊的活動保持一致
• 不斷考慮組織不斷變化的需求
• 在所有SMO 計劃中考慮服務管理的所有四個面向

SVS 中服務管理的四個維度

組織所發展的系統使他們能夠有效運作，專注於其既定使命。 服務管理環境日益複雜要求 IT 服務供應者也做同樣的事。 組織的 SVS如果在開發時考量到這四個維度，可以執行當前的活動能夠有較高的水準，並對快速的市場與環境變化做出適當的反應，並在必要時進行實質轉型。

SVS中的組織與人員

服務提供者組織(Service provider organizations)不斷與其他組織互動。 組織和人員的這一個維度確保這些人員要素在整合到 SVS 時為組織的使命做出適當的貢獻。

組織的"願景、使命、戰略和目標"一旦定義，就會產生支持整體組織意圖的"結構、流程和角色"的出現。 這些結構和熟練的員工與資訊和技術互動，參與價值流和流程，並以合作夥伴和供應商的形式與其他組織和人員合作

一旦確定了組織模式，就應將員工的能力與之對應。 人是任何 SVS 的關鍵要素，對於建立和培養所需的以服務為導向的文化至關重要。 領導者在傳達組織的方向和計劃方面發揮著重要作用，以便每個人都能理解並為自己的貢獻感到自豪。

專案開始時的一個重要的早期決策是如何將人員分組以交付和改進產品和服務。 現代思維認為，組織結構是自發性的、自組織的：共同目標的自然成果。 然而，並非所有團隊都能以這種方式自行組織，尤其在大型企業中。

我們可以採用多種組織結構。 有些結構是分層的； 其他類似網路或矩陣。 許多組織根據員工的專業活動、技能、專業知識和資源將員工分組。 儘管這種方法很常見，但它可能會導致穀倉效應，他們很少或根本不了解其他團隊在做什麼或如何做。 依賴跨職能工作的結構可以幫助團隊保持對他們負責的產品和(或)服務的共同關注，但它們也可能使全面的產品組合概述難以產生，並可能導致重複作業，甚至可能導致重複的服務。

在選擇支援 SVS 的組織結構時，重要的是要考慮類型、規模、專業化和控制範圍等因素。 組織確定哪種結構最能支持其產品和服務至關重要。 精實(Lean)技術應與持續改善實踐相結合，以評估成功因素，並了解價值鏈和相關價值流的要求，以減少浪費。

組織結構中不必要的複雜性通常是由於同義詞使用術語“role”和“job”而導致的。

Notes:
Role是指在特定背景脈絡中授予個人或團隊的一組職責、活動和授權。
Job是指組織內部分配給特定人員的職位。
作為工作的一部分，一個人可能會扮演許多不同的Role。 一個Role可能也有多個人來承擔。

組織中的每個人都應該感到有責任為實現組織目標做出貢獻。 然而，並不是每個人都對所有事情負責。為了使組織有效率地運作，明確定義和理解R&R(roles and responsibilities)非常重要。 所有類型的利害關係人發現了解他們在任何情況下擁有的權力和責任等級很有幫助。Role很少與jobs明確對應。 組織有責任決定如何分配和管理工作，以確保生產高品質的產品和服務。

職責分配矩陣或 RACI 是用來識別和記錄R&R的工具，如下所示。

• Responsible —
  擔任此角色的人應該執行的活動。 每項活動可能有多位負責人。
• Accountable —
  擔任此角色的人是最終決策者，並對活動的結果負責。
• Consulted —
  擔任此角色的人根據他們對活動的專業知識或其對未來專案的潛在影響提供意見。
• Informed —
  擔任此角色的人會定期更新有關活動的信息，但不需要更多地參與。

RACI 提供了一種嚴謹、簡潔且直接的方法來追蹤誰做了什麼，從而實現快速、自信的決策。 無論組織是否喜歡利用 RACI 或其他方法，重要的是不要讓角色分配（尤其是最終負責的角色）是碰運氣或延遲決策。SVS 中有幾個領域的最終責任分配尤其重要。 在一個複雜的組織中，如果沒有明確分配其關鍵活動和服務的最終責任，問題將不會總是被注意到，品質也會受到影響。

服務提供者組織對確保其服務得到適當管理和改進有著高度利益。 有些人可能會選擇為他們的投資組合中的每項服務分配一個所有者(Owner)，但所有人都應該為他們最重要的服務分配所有者。 確定服務是否應分配所有者的一種方法是根據以下因素考慮其重要性：

• 有多少客戶使用該服務
• 服務提供者的業務依賴於該服務的程度有多高
• 該服務對於會用到這個服務的客戶有多重要
• 服務需要多少照顧或關注才能保持正常
• 服務對於服務提供者及其顧客的重要性是否日益增加。 可能還需要考慮其他因素，具體取決於相關服務提供者。

服務的負責人對該服務的交付負最終負責。 他們對服務的最終責任從組織將其加入到其產品組合中開始直至最終退役。 負責人對組織內特定服務的責任獨立於基礎技術組件、實踐或專業能力所在的位置。 有時，一個特定的人可以擁有多項服務。 但是，具有大範圍或重要性的服務的負責人不應同時擁有其他服務。

SVS 其他部分的所有權分配以及由此產生的最終責任同樣重要。 特別是，將負責人分配給關鍵價值流和關鍵實踐可以為成功執行和管理提供必要的領導和關注。 與服務一樣，一個人可以擁有 SVS 的多個元素，例如一組相關的價值流、單一實踐中的流程或不需要個人廣泛關注的成熟實踐。

負責人不僅應該對自己擁有的東西負責，還應該被賦予足夠的權力來做出真正的改變。 在沒有相應權力的情況下指派某人對某事負責將不會產生預期的結果。

組織之間的角色結構和命名有所不同，ITIL 中定義的角色不是強制性的。 ITIL 實踐指南使用基於以下所示模型的能力概況來描述每個角色。每個英文大寫的單字代表其能力代碼(competency code)。

• L — (Leader)
  決策、授權、監督其他活動、提供激勵和動力以及評估結果
• A — (Administrator)
  分配任務並確定優先順序、保存記錄、持續報告以及啟動基本改進
• C — (Coordinator/Communicator) —
  多方協調，保持利害關係人之間的溝通，並進行宣傳活動
• M — (Methods and techniques expert) —
  設計和實施作業技術、記錄程序、流程諮詢、作業分析和持續改進
• T — (Technical expert) —
  提供技術 (IT) 專業知識並執行基於專業知識的任務

成功地執行一項活動需要多種能力的結合。 然而，對於一項活動來說，某些能力比其他能力更重要。 能力在能力代碼中的位置說明了其相對重要性。例如，在 CAT 能力概況(competency profile)中，溝通和協調技能非常重要，管理技能有些重要，技術知識很有用，但對於所描述的活動不太重要。

了解角色的能力概況有助於：

• 辨識執行該角色的最佳候選人（或群體）
• 找出差距並規劃團隊成員的專業發展
• 定義新員工的要求並形成job和role描述
• 使組織的勞動力和人才管理實務與產業能力模式和專業發展計畫保持一致。

只有少數活動和角色需要技術技能和知識。 對大多數能力概況來說，溝通或管理能力是最重要的。 一旦理解了高水準的能力概況，就可以使用產業能力模型，例如ECF(European e-Competence Framework)或SFIA( Skills Framework for the Information Age)來詳細說明要求並規劃專業人員發展。

服務管理所需的技能和知識的例子包括：

• 溝通技巧 (Communication skills)
  使用口語和書面溝通、媒體以及適當的語言和語氣與不同組織層級的各種利害關係人建立良好工作關係的能力。 良好的溝通可確保與同事、客戶、經理、員工和其他利害關係人的積極互動。
• 業務和商業技能(Business and commercial skills)
  大多數技術環境包含供應商和商業關係。 服務經理利用他們的商業技能來指定、購買、協商和管理這些關係。 業務、採購和合約管理技能的需求量很大。 預算和財務管理是關鍵的服務管理要求，編寫和銷售業務案例以及製作宣傳材料來宣傳服務的技能也是如此。
• 關係管理技能(Relationship management skills)
  這些技能至關重要。 關係經理充當各方之間資訊、回饋、需求和進展的積極聯絡者和同步者。 此外，他們也向相關群體傳達方向和回饋，確保群體之間訊息和行動的流動順暢。
• 領導技能(Leader skills)
  領導力涉及影響、激勵和支持個人工作的能力。 領導力不僅來自管理者。 偉大的領導者是那些表現出主動性、承擔責任、具同理心並激勵他人的人。 在建立團隊時，重要的是要包括擁有這些技能的領導者，以創造良好的工作文化。
• 市場和組織知識(Market and Organizational knowledge)
  隨著時間的推移，IT 和業務角色變得更加一致，技術角色必須了解其組織的業務和市場部門。 例如，擔任技術職務的人員應該了解競爭對手、相對成本和能力的市場發展。
• 管理與行政(Management and administration)
  成功的服務管理需要良好的管理、授權、文件和後勤技能。 這項工作的大部分內容涉及將人員聚集在一起，就行動達成一致，並提供有用且實用的文件。
• 發展創新(Developing innovation)
  商業和創業思維正日益成為一種要求，即使在內部服務管理組織中也是如此。 這種心態對於確定新的工作方式、提供服務和解決問題是必要的，這可能涉及利用新技術、創造性思維或客戶互動。

在整個SVC和價值流中，人員在能夠協作和協調其努力時可以做出最好的貢獻。 在建立參與價值鏈活動的組織和人員之間的介面時，「協作並提高可見度(collaborate and promote visibility)」和「整體思考和工作(think and work holistically)」的指導原則非常重要。

在組織和人員的背景下，與溝通和 OCM 相關的原則、方法和技術有助於開始建立介面。 需要檢查價值鏈和各自的價值流，考慮介面如何使人員協同作業。 重要的是要確保每個人都能在適當的時間獲得相關的知識、資訊和人員。 隨著時間的推移，隨著協作和合作的最大障礙被消除，組織將必須更仔細地檢查其價值流程圖(Value stream maps)以找出改進之處。

有些介面的功能就像一個控制點，對相關活動進行檢查。 例如，價值流中可能有一個步驟，其中管理者必須批准活動才能繼續。 組織有時會定義太多的介面和控制點。 對於每個控制點，重要的是檢查"介面或控制"是否有效和實用。

定義介面時要遵循的一些良好實踐是：

• 鼓勵利害關係人積極參與
  應該為有權力和能力的使用者提供有關正在建構的系統和介面的資訊有此類的機會。
• 審查和批准
  審查介面和設計文件的準確性、全面性和可用性非常重要。
• 標準化
  只要有可能，專案團隊就應該考慮使用產業認可的系統介面標準。
• 清楚記錄
  介面細節應記錄為介面控制文檔，支援系統規格應記錄為系統設計文檔
• 有明確的理由
  記錄設計決策和權衡背後的理由非常重要。
• 了解其他介面
  系統和設備有不同的介面。 在設計之前了解任何所需的系統介面至關重要。
• 驗證
  確保所有模型都符合其功能要求非常重要。
• 認知到需要權衡
  在大多數情況下，有多種方法可以完成某件事。 重要的是要考慮每種方法的優點和缺點，以及它們的影響如何在整個系統中傳播。

文化可以被描述為一群人共享的一套價值觀，包括對人們應該如何行為的期望、想法、信念和實踐。 所有組織都有文化。 文化使人類的行為變得可預測。

組織文化的重要性常常被大大低估。 要了解組織的文化及其對服務管理的準備情況，提出以下問題很重要：

• 人們在組織中是否會互相信任？
• 管理和領導風格是什麼？
• 是否存在「快速失敗、經常失敗」的文化或指責文化？
• 管理階層是否致力於倡導的價值觀？
• 個人活動的價值和重要性是否被認可？
• 組織中的人員是否被視為理所當然？

組織文化可以決定服務管理計劃的成功或失敗； 它必須被視為產品和服務的創建和交付的成功因素。 專注於價值創造的服務提供者組織將表現出以下部分或全部的共同特徵：

• 專注於價值、品質和卓越營運 (Value, quality, and operational excellence focus)
  這些組織以成果為導向，在產品和服務的創建和交付方面要求精確性和一致性。 他們專注於創新、成長和潛力最大化。
• 以客戶為導向
  這些組織尋求長期互利的關係。 他們相信客戶是創造出來的，而不是獲得的，並且應該認真投入時間、金錢和組織承諾。 滿足客戶成為他們願景、使命和策略目標的驅動力。
• 對人員和溝通/協作工具的投資
  作為一個社會過程，服務的提供和透過與利害關係人合作和協作來識別、調動和集中人力的能力相關。 投資能夠最大限度地提高協作和可見性的工具是這些組織的首要任務。
• 結構化組織內強大的團隊組成
  將卓越營運、客戶導向和協作結合起來，使這些組織能夠提供強大的中央組織結構，同時允許敏捷、以解決方案為導向的團隊以分散的方式運作
• 與願景、使命和戰略目標持續保持一致
  為了聚焦價值，這些組織調整並不斷改進其產品和服務，以服務客戶。 對價值的關注是自上而下驅動的：從策略到營運以及整個 SVS。

引入這些元素並讓組織中的每個人接受它們需要時間，但它們的效果可以透過客戶關係的品質、數量和時間來量化。

SVS中的合作夥伴與供應商

與主要合作夥伴和供應商的關係應包含共同創造價值的概念。 組織及其供應商都應該希望對方成功。 為了實現這一點，關係中的雙方都必須具有價值。
服務提供者應仔細考慮如何以及何時與合作夥伴或供應商合作，並應在提供服務的同時認真管理與供應商的關係。

在服務關係(Service Relationship)中，組織將扮演服務的提供者或服務的消費者的角色。 這兩個角色並不排斥：組織通常在任何特定時間提供和使用許多服務。 組織在角色之間轉換的方式如下圖所示。

服務關係有多種類型。 ITIL 主要指下圖所描述的三種原型服務關係類型。 關係類型對於服務的提供者和服務的消費者都很重要； 他們對彼此和關係的看法應該一致。 ITIL 4：推動利害關係人價值為服務提供者的每種類型的服務關係提供指導； 然而，當服務的消費者管理與合作夥伴和供應商的關係時，類似的考慮因素也很重要。

根據組織定義的策略，可能會優先選擇一種類型的關係而不是另一種。

基本(Basic)關係
硬體供應合約是 IT 和服務管理中最直接的方法：設定成本、協商交付時間、明確表達效用和保固，並且很容易根據合約預期報告效能。 這種關係不容有任何含糊之處。 貨物要不按時交付且效能符合預期，要嘛沒有。 如果未達預期，將規定採取補救措施的合約要求和處罰。

合作(Cooperative)關係
服務交付合約（例如雲端服務）允許解釋，從而避免各方之間的誤解。 重要的是要了解各方對價值的定義、一個合作夥伴的責任從哪裡結束、另一個合作夥伴的責任從哪裡開始，以及到底購買了什麼等級的服務。

例如，組織是否在雲端上購買了獨家租賃，或者是共享服務？ 如果共享租賃被接受，組織就不能規定停機時間或堅持對共享基礎設施組件進行改進，因為任何更改都需要使雲端上的所有租戶受益，或至少不會產生負面影響。

該組織是否同意「黑盒子」服務？ 如果是這樣，雲端供應商必須提供滿足合約要求的服務，但不需要詳細說明底層架構，這可能具有商業敏感性。 合作夥伴有責任確保服務符合合約要求，但無需解釋如何實現這一點。

服務夥伴
在這種類型的服務關係中，雙方都有共同的目標，並將共同努力為客戶提供價值。 員工入職就是一個很好的例子，IT、HR和總務應協調一致，為新進員工提供具效能與效率的體驗。

這種協調具有挑戰性； 幾乎每個組織都有很多故事來說明當目標沒有實現時會發生什麼。 例如，如果HR沒有向IT提交正確的訊息，則所需的軟硬體可能無法及時交付。 此類流程的適當自動化將解決其中許多問題。

合作夥伴關係無論是內部還是外部，都必須具有可以跨越內外部邊界的完善且有效的介面。 溝通管道需要開放，並為定期討論和解決問題提供機會。

包括清楚的升級管道和聯繫點的協作流程對於維持良好的工作關係至關重要。 這些過程應該很簡單； 如果它們很複雜，則很可能會被規避。 在沒有及早建立溝通管道的環境中，在任何人意識到發生了什麼事之前，關係可能會受到不可挽回的損害。 良好的溝通是指在困難的情況下不指責是解決問題的最佳方法。

服務整合與管理

管理具有多個合作夥伴和供應商的複雜生態系統的一種日益常見且有效的方法是使用服務整合和管理方法，其中建立了服務整合商的單獨職能。 服務整合旨在協調內部和外部服務提供者，為組織及其客戶提供一致的服務。

服務整合有四種主要模型。 他們是：

• 維持組織作為服務整合和管理 —
  該組織自己管理所有供應商並協調"服務整合和管理"功能本身。
• 單一供應商 —
  供應商提供所有服務以及服務整合和管理功能。
• 服務監護人 —
  除了管理其他供應商之外，供應商還提供服務整合和管理功能以及一個或多個交付功能。
• 單獨的服務整合商 —
  供應商提供服務整合和管理功能並管理其他供應商，即使該供應商不向組織提供任何服務。

服務整合不是一種實踐，但它藉鑒了其他幾種實踐來提供一種功能，旨在最大限度地減少多種方法固有的風險。為了考量到服務整合，組織應該評估其內部技能和組織成熟度，以及他們將管理的環境的複雜性。下圖是服務整合模型的基本輪廓。

SVS中的價值流與流程

服務管理工作是透過使用價值流來組織和改進的。 這些結構定義了做什麼以及如何做，並根據需求和情況進行適當的變化。組織應該檢查他們如何執行工作並繪製他們可以識別的所有價值流。 這將使他們能夠分析現行狀態並識別工作流程和非加值活動（即浪費）的任何障礙。 應去除浪費的活動以提高生產力。

價值流是為顧客提供價值的載具。 價值流由為SVC中正在處理的工作單元增加價值的步驟組成，從而將任何需求或機會轉化為有價值的成果。 每個步驟都以定義的方式執行，並使用一種或多種實踐。

ITIL，特別是「Focus on Value」的指導原則，旨在不斷改進每個步驟的執行方式，無論是單獨的還是特別是作為要優化的一系列步驟。 當工作執行不正確或未創造所需價值時，原因很可能出在價值流中。聚焦價值流提供了識別特定價值流中涉及的工作流程和實踐的可能改進的方法。 這將流程優化和消除浪費的精實方法與「Focus on Value」、「think and work holistically」以及「progress iteratively with feedback」等指導原則相結合。

價值流與實踐之間的關係

許多服務管理指南（包括適用的 ISO 標準）都是以流程為導向的。 流程是組織成功的基礎，它們作為SVS四個維度一部分的地位反映了這一點。 它們支持透過價值流共同創造價值，不應單一地關注或將其作為最終目標。 然而，如果一個組織花太多時間聚焦其流程，它不會永遠對其產品和服務或其應為客戶帶來的價值給予適當的關注。 ITIL 4強調價值流，以價值為導向。組織必須發展並維持向消費者提供服務的能力； 這項工作得到了 ITIL 實踐的支持。 例如，當組織需要發展和維持其理解 IT 資產的能力時，它會專注於開發其 IT 資產管理實踐，以解決服務管理的所有四個面向。

服務提供者使用價值鏈活動作為定義其價值流的建構區塊(Building Block)。 隨著每個價值流的實施，相關實踐都會對其做出貢獻。 有些參與價值流活動； 其他人則透過提供資訊來支持價值流中的決策來做出貢獻。 下圖呈現了價值流和相關實踐之間的關係。

"價值流"組合了一個為客戶創造價值的全局，而實踐是組織將其特定資源應用於整個作業的手段。

價值流與流程之間的關係

價值流和流程是不一樣的，但它們有許多共同點。 價值流和流程都與活動和工作流程(workflow)有關：它們幫助組織了解發生了什麼以及如何發生。 價值流程圖(value stream map)記錄了關鍵資訊和資源在整個工作流程中的移動，並說明了哪裡可能會發現浪費。 流程也可以被對映，儘管並非每個組織都以圖形方式記錄其流程。 流程和價值流都定義了活動、輸入和輸出。

價值流和流程之間的主要區別在於它們的聚焦以及它們的使用方式。 這些差異可能很微妙，但很重要。 幾乎任何一組將輸入轉換為輸出的相互關聯的活動都可以被視為一個流程。 然而，價值流聚焦於從需求或機會到價值的活動流程（例如，使用雲端的企業致電給雲端公司並詢問如何使用其雲端服務的活動流程絕對是價值流）。 如果一家公司查看從一個日曆月結束到該月的會計分類帳更新時的活動流程，那麼它是否會將其視為價值流是非常值得懷疑的。 每月財務計算的工作是一個流程。

價值流程圖和流程文件的使用方式也有很大不同。 價值流程圖通常以視覺方式呈現，用於整體檢視端到端工作流程(end-to-end workflow)，顯示如何改善或消除各個步驟，以及如何改善步驟之間的區域。 流程圖(Process maps)或其他流程文件通常更適合尋找每個步驟執行方式的問題，但這有時會導致局部最佳化而不是整體改進。

設計工作流程(Workflow)

在為流程或價值流設計工作流程時，需要回答的問題包括：

• 什麼會導致作業開始？
• 建立既定的產出或成果需要哪些資訊（從內外部利害關係人取得）？ 什麼時候可以得到這些資訊？ 資訊將採用什麼格式？
• 需要執行哪些步驟才能獲得所需的輸出(Output)？ 哪些步驟可以同時執行，哪些是先決的步驟、活動或子流程？ 每個步驟需要多長時間？
• 工作流程創造了哪些工件(artefacts)？
• 每個步驟為服務提供者、其消費者或其他利害關係人創造什麼價值？
• 流程或價值流必須遵守哪些政策？
• 將量測工作流程的哪些面向？ 數據將如何格式化、儲存和使用？

流程設計通常需要template和tookkits的協助，這些template和tookkits可以在管理文件庫中找到，由顧問和講師提供，或由供應商記錄為開箱即用的工具功能。 這些通常是持續改善 SVS 及其資源的良好起點。 應根據服務組織的需求對此類文件進行評估，以便盡快識別和實施適應文件或功能的機會或要求。

關於發生意外或不可預測問題時的作業方式的明確指南可能會很有用； 例如，如果團隊的主要工具無法使用，他們將如何記錄事件？

有幾個重要的指標可以為任何工作流程和活動定義； 這些在下面中概述所示。

• Cycle time —
  完成個別工作單元（將輸入轉換為輸出）所需的時間量。 例如，如果填寫新的資安事故表格需要五分鐘，則cycle time為五分鐘。
• Wait time —
  作業開始之前個別工作單元在Queue中等待的時間量。 例如，如果資安事故單在開始作業之前（平均）等待四小時，則等待時間為四小時。
• Lead time —
  Cycle time和wait time的總和。 Lead time表示完成個別工作單元所需的總時間，從進入Process Queue到流程結束。
• Process queue —
  等待流程運作的個別工作單元的數量。
• WIP(Work in progress) —
  正在運作但尚未完成的個別工作單元的數量。
• Throughput —
  作業進入或退出系統的速率。

這些指標源自於利特爾法則，更多資訊可以在operations management 或queuing theory literature中找到。 利特爾法則可以簡單地呈現為：

利特爾法則建議在設計流程時考量以下因素：

• 應盡量減少作業轉移的次數。 傳輸會產生隊列(Queue)，而隊列會增加wait time，從而增加Lead time。 這可以透過提高自動化程度、培訓員工或重組團隊來實現。
• Throughtput，尤其是在外部事件和觸發器的情況下，通常不受服務提供者的控制，但可以使用數學和統計模型進行估算。
• Wait time可以表示為Cycle time的函數。 對於新的工作單元，它是cycle time乘以系統中的工作單元。
• 根據工作業性質，可以假定在系統穩定的狀態下Cycle time是固定的。
• 為了穩定Cycle time，可能有必要限制WIP。 這是看板(Kanban)的前提。 它在throughput可預測的環境中運作良好。

限制理論(Theory of constraints)

限制理論提供了另一種檢查流程並確定瓶頸可能限制價值的方式。 該理論指出「任何系統的吞吐量(throughput)都是由一個限制決定的」。 增加流程的價值取決於識別和消除這些關鍵限制。

Eliyahu M. Goldratt (1984) 描述了應用此理論的五步驟過程：

1. 辨識流程的限制
2. 決定如何最好地剝離流程中的限制
3. 其他的一切均服從上述決策
4. 評估流程的限制
5. 消除限制並重新評估流程

管理作業的看板(Kanban)技術

那些努力監督、確定優先事項和管理工作的人通常會發現看板很有用。 人們在計劃工作時可能會遇到困難，因為他們無法想像所涉及的步驟。 看板透過促進Process Workflow的完全視覺化來解決這個問題。 看板分為多個流程階段，工作項目（看板卡）放置其上並隨著階段的進展而移動。 看板用於：

• 視覺化流程並將訊息傳遞給團隊
• 限制WIP
• 管理和衡量工作流程

看板既簡單又無風險。 它不需要改變現行流程，可擴展性良好，並且不會產生額外成本。 下圖為一個看板範例。

嘗試看板方法的最簡單方法是在白板上建立一個簡單的看板，並將寫在卡片（或便條）上的任務放在上面。 看板卡應包含

• 任務名稱
• 截止日期
• 完成性的定義
• 由誰執行

通常使用彩色卡片來指示特定類型的任務。限制 WIP 背後的想法是確保在特定時間內完成最大數量的作業。 限制WIP可以促進專注，消除浪費的多工，並更容易發現瓶頸。

SVS中的資訊與科技

SVS 的吞吐量(throughput)，即從需求轉向價值的能力，可以透過技術決策和相關資訊的管理來加強或阻礙。 對最佳技術和大量可用技術解決方案的渴望往往會導致工具鏈(tool chain)的脫節。 在規劃如何簡化該工具鏈時，考慮資訊科技的現狀和需求以及其他三個維度的需求至關重要。 不以這種方式考慮所有四個維度的組織可能會擁有很高比例的重疊技術，而這些技術的能力尚未充分利用。 應利用治理和控制來幫助防止斷裂的工具鏈發展或變得更糟。

選擇和實施工具是一項投資。 一旦採用一項技術，就必須建立維持和最大化其效益的機制。 實施新技術引入了需要管理的新價值流。 通常，所實施的技術不會超出一個專案而得到資助； 它變得不再使用、成為孤立的解決方案和(或)過時。

服務管理工具套件是包含多個應用程式的平台，通常超出 IT 和服務管理範圍，擴展到HR、財務和總務部門以及營運業務並最終為客戶創造價值所需的其他能力。 價值流和價值鏈貫穿多個 ITIL 實踐，要求資訊可用且可共享。 如果有多個系統來管理這項工作，整合可以減少系統之間切換所花費的時間。

例如，通常透過服務管理工具套件中的服務請求目錄(service request catalogue)來請求 IT 資產。 然而，這些目錄很少連接到採購系統； 相反，有人將服務管理套件中的資訊手動輸入到採購系統中。 這會影響生產力、準確性和資產交付時間。

Notes:
重要的是工具支援實踐，而不是反客為主。 然而，工具和(或)實踐中的一些妥協可能是必要的。 如果需要妥協，重要的是要評估工具客製化對於與實踐保持一致是否至關重要，或者實踐修改是否可以接受。應始終避免對任何商用產品進行大範圍客製。 客製化可能會限制升級的可能性，使供應商不玩了，並降低核心功能的外部培訓的價值。

對服務管理工具套件的評估應該從了解組織的獨特需求開始。 需要定義解決方案的短期和長期目標。 所需工具的類型取決於 IT 服務的業務需求，並且在某種程度上取決於組織的規模。

評估活動包括：

• 確定需求，包括：
  • 短期和長期目標
  • 功能性要求
  • 非功能性需求
• 透過以下方式確定候選清單：
  • 檢視組織目前的工具清單，了解現有工具並確定差距
  • 檢視市場研究，例如 Gartner ITSM 套件魔力象限和 Forrester Wave 方法論
  • 在產業活動和使用者群體中與客戶建立聯繫
• 依重要性對需求進行排名； 例如，透過使用 MoSCoW 方法
• 透過以下方式評估選項：
  • 安排產品展示
  • 驗證100%的強制性要求能夠滿足
  • 拜訪其他客戶並致電推薦產品
• 透過以下方式篩選選項：
  • 刪除任何不符合必要性要求的產品
  • 詢求建議，從而了解授權、訂閱和維護費用
• 評分/排名，考慮是否：
  • 需要價值或概念的證明
  • 某個選項 80% 或更好地滿足所有功能性和非功能性要求
  • 支持短期和長期目標的選項

探索新興技術的效益

有幾個互補的系統和工具可以幫助提高服務管理套件的能力。 不採用這些新興技術的組織可能會被拋在後面。 然而，重要的是要認識到從這些投資中獲取價值所需的技能和時間。 有些組織採用了太多新工具，不知不覺耗盡了資源。 通常，採用工具來提高效率，但大多數工具都需要資源來維護。 因此，需要一個全面的商業論證來證明這項努力的合理性。

無論是雲端運算、行動 (BYOD)、認知運算解決方案、監控和報告，還是自動化和測試，IT 營運部門都有責任及時、經濟高效地採用和調整這些不斷變化的解決方案。

數位設備數量和類型的大幅增加催生了新型線上社群和服務，進而改變了商業和社交互動的方式。 例如，智慧型手機和平板電腦設備實現了十年前不可能存在的新行動業務模式。 雲端是一種業務和 IT 營運模型，用於提供即時或近即時資訊和服務存取。 人工智慧和機器學習很快就會再次徹底改變 IT。 工作流程自動化呈指數級增長。 所有新技術都代表著新機會。

所有組織都有現有的資訊模型(Information model)。 了解它們是什麼、它們的來源以及它們的維護方式是任何 IT 和服務管理實施的關鍵部分。 資訊模型包含有關資料模型之間關係的資訊。

資訊模型的定義:
資訊的建構與分類以及資料與其他資料的關係相關性，需要以有意義且具代表性的方式呈現和分享內容。

IT 和服務管理資訊系統還將具有需要填充的預定義資料和資訊分類。 資訊建模是任何實施的基礎，並且需要作為持續改進的一部分進行重新審視。

組織的資料模型需要對應到 IT 和服務管理系統的資料模型。 此對映需要了解該工具組織資料並將資料從一個表關聯到另一個表的原生方式。
作為對映作業的一部分，在載入任何數據之前，重要的是透過詢問以下問題來評估是否應使用數據：

• 是否有明確的資料來源？ 什麼或誰提供此資訊？
• 必須整合多少個來源？ 是否有團隊可以匯總和標準化這些來源的數據
• 數據是最新的嗎？
• 資料如何維護？
• 數據目前穩定嗎？ 變化頻繁嗎？

理想情況下，可以從聚合(aggregate)和標準化資料的中心點使用所需的資訊。 跨工具集都需要這些核心資訊； Broker可以降低需要更改時的複雜性，並提高資訊的完整性。 在可能的情況下，應限制使用此數據所需的整合數量，以最大程度地減少各種系統升級期間更改的管理和測試。

避免手動更新由外部來源控制的 IT 和服務管理系統中的資料非常重要。 例如，如果系統中使用者的資訊不準確，則應指導他們在最終來源系統中更新資訊。 這樣做將允許安排自動更新以近乎即時地維護這些資料。 如果允許手動更新，自動化將覆蓋它們。 透過自動更新來源系統中的信息，可以最大限度地減少管理和維護工作量。

質疑數據需求有助於提高效率。 例如，如果組織正在經歷重大轉型，則應評估持續資料輸入的需求。 資料填入並與其他資料相關後，可能很難在不影響資訊報告連續性的情況下進行更改。 資料始終可以被對映並保持卸載，直到識別出額外的需求。

在定義資料需求時，定義並記住目標非常重要。 幫助確定資料要求需要提出的一些問題包括：

• 資訊如何組織與呈現？
• 理想情況下，資料應該如何組織？
• 訊息是否傳達給組織中的各個單位（團隊、部門、主管等）？
• 模型是否準確並反映目前環境？
• 是否需要組合、整理和分析其他工具集的資料？

基礎數據的更改可能非常昂貴。 例如，假設一家公司對事故、問題、請求、配置項目、變更、可用性和監控使用自訂類別。 該公司會發現很難比較和關聯跨記錄類型的數據。 相反，應該利用共享的分類模型。 例如，應使用定義的業務服務和 IT 服務來產生服務目錄。 這些資訊將在CMDB中建模，然後應用程式和基礎架構可以針對服務建模。 此模型可用於視覺化服務和組件的可用性。 可以分析服務的成本和穩定性，因為可以透過共享分類模型輕鬆識別相關事故、變更和問題。 開始使用自訂類別的公司將不得不做大量的重工來標準化分類； 以至於一些組織發現開始使用新系統比修改現有系統更容易。

總結

如果組織真正致力於採用聚焦於"服務、價值和成果"的作業方式，則必須相應地設計其 SVS。 透過利用 ITIL 指導原則並與組織治理和戰略保持一致，組織應開發和配置其資源以實現價值共同創造。 成為服務導向並保持這種導向本質上是具有挑戰性的，但這是值得付出相當大的努力的。