ITIL4 持續改進
企業發展的程序是動態的，而之所以如此純粹，是因為這個世界一直在改變，容不下靜止不動的東西。
建立一個持續改進的文化
任何改進都是一種變革，而變革必須謹慎管理。 重要的是要考量變革如何影響組織的文化。
實施個人改進措施不會產生與將持續改進的承諾融入組織文化相同的正面影響。 幾乎在每種情況下，具有強大的持續改進文化的組織也將具有強大的治理能力，使其能夠分配資源並提供成功改進計劃所需的管理和領導力。 計劃和實施改進的方式的本身也應不斷改進。
成功的持續改進文化是平衡的。 必須保持動能，但重要的是不要在一項成功的舉措之後同時推出更多舉措。 穩定地作業，不會因多次大規模改進而使組織超負荷，將保持興趣和熱情，而不會產生不必要的壓力或強烈反對。
大多數員工認為正式的改進措施如上所述，超出了他們的一般職責。 專門僱用員工來促進持續改進可以支持其他團隊，使他們更容易參與並感到自己的貢獻受到尊重。 反過來，這將強化持續改進的重要性，並有助於將其融入文化中。
SVC與實踐的持續改進
SVC可以被視為一組建構區塊(Building Block)，可以以任何順序組合以建立價值流。 改進SVC可能涉及對建構區塊進行小型改進，從而增加其對一個或多個價值流的價值。 然而，重要的是要考量改進對整個價值鏈和相關價值流的影響。 價值流程圖對於理解所涉及的相互依賴性很有用。
了解如何"改進實踐"涉及了解它們如何為SVC做出貢獻。 如果實踐的目標未能一致地實現，或者實踐未能有效能或有效率地執行，則其所貢獻的價值鏈活動可能會受到影響。
組織中的持續改進
組織不是靜態實體。 當一個目標實現後，會尋找另一個改進機會並規劃如何實現這一目標非常重要。 在整個組織中永遠都是如此：改進領導實踐的機會與改進營運實踐的機會一樣多。
持續改善是每個人的責任(如果有寫在JD與KPI中的話)。 每個以任何方式為提供服務做出貢獻的人都必須不斷尋找改進機會，因為改進的範圍是整個 SVS。
Notes:持續改進實踐透過不斷改進產品、服務、實踐以及產品和服務的管理，使組織的實踐和服務與不斷變化的業務需求保持一致。
改進可以在任何層級實施，從個人到團隊，甚至整個組織。 例如，服務台服務人員可能會看到改進用於從客戶和使用者收集資訊的機會。 在這種情況下，服務人員應與其經理合作改進服務台實踐。 然而，參與改進計劃的個人和團隊必須了解成功是什麼樣子，並幫助定義和商定為實現該結果而必須實現的目標。
持續改進模型
ITIL 持續改進模型如下圖 所示，是支援改進計劃的高階指南。 使用此模型時，改進措施更有可能成功。 該模型專注於消費者價值，將改進工作與組織願景連結起來，並促進迭代的改進方法。
每個組織都應該調整持續改善模型以適應自己的文化和目標。 該模型設計靈活且簡單，在敏捷環境和傳統瀑布式文化中都運作良好。 它可以用作任何改進的輔助手段，但最好應用於特定的改進計劃； 持續改善模型不是用來為整個組織定義改進策略。
由於改進過程本質上不一定是線性的，因此持續改進模型並不是僵化的。 它是一個指導那些從事持續改進並幫助他們避免浪費性錯誤的框架。 變革推動者不會永遠是在進入下一步之前完成一個步驟，他們可以而且應該在必要時重新檢視模型的早期步驟。以下是每一個步驟的講解。
步驟一:願景是甚麼?
在此步驟中，個人改進舉措與組織的目標一致，這些目標源自於其願景和使命，並定義了改善舉措本身的願景。定期重新評估舉措的進展並將其與組織的願景和策略進行比較非常重要。 一項看似支持其初期願景的舉措可能已經轉變為不再有效或不再合適。
在步驟 1 結束時，變革推動者應該可以：
- 理解組織的願景、使命和目標如何轉化為作為變革推動者的特定業務單位、部門、團隊和個人
- 對計劃的改進或改進領域有高階願景，包括：
• 商定的改進作業的高階方向
• 在變革推動者的控制範圍和改進願景的背景脈絡下，對計劃的改進舉措的描述
• 清楚了解相關利害關係人以及他們如何參與該計劃
• 計劃改善的預期價值 - 就後續步驟達成一致，以驗證、確定範圍並規劃改善舉措的細節
計畫改進的願景
在規劃改進舉措時，變革推動者通常會想到潛在的改進，或者他們希望瞄準一個他們知道存在改進機會的大範圍領域。 他們的想法可能源自於持續改善登記表、會議記錄、管理指示、開發日誌、問題管理記錄或其他來源。
如果變革推動者一開始就考慮到目標改進(Target Improvement)，那麼透過將其與組織的願景保持一致來確認計劃的有效性就非常重要。 然而，如果他們想要瞄準一個大範圍領域，變革推動者應該為他們控制的領域設想一種改進的未來狀態，一種與組織願景一致的狀態，並確定為實現這一未來狀態而必須發生的變革。
共同的願景(Shared Vision)是任何成功的改進計劃中最重要的部分。 如果沒有組織高層級的投入所決定的願景不太可能激發推動必要的變革以使其成為實線所需的支持。儘管不是每個人都能控制組織願景，但任何人都可以在其控制範圍內定義願景，只要它與組織願景保持一致即可。 有些人可能覺得他們無法推動變革來幫助實現組織願景，但事實並非如此。 改進想法可以來自組織的任何部分，而營運層面的員工通常有最好的想法。
所有改進措施都應有明確的目標，以傳達改進的"意圖、預期價值和建議的方向"。 任何負責變革的人都應該能夠描述期望的未來狀態和成功標準。 目標應該簡潔、聚焦未來、可實現、清晰且鼓舞人心。 與組織願景明確一致並具有明確的迭代目標的措施更有可能得到利害關係人的支持。
步驟二: 我們現在在哪裡?
如果不理解現行狀況，幾乎不可能定義需要做什麼才能進入未來狀態。 記錄現行狀況會須建立現行狀態指標，以便客觀地顯示新狀態的進展。
在步驟 2 結束時，變革推動者應該：
- 清楚了解重點改進領域的現狀
- 用於以後比較的現行狀快的基準量測和指標(baseline measurements and metrics)
評估(Assessment)用於量測、分析和理解"實踐、流程、服務、技術和人員"的行為和績效。 良好的評估不僅能找出差距和問題，還能發揮作用。 它將確定哪些方面做得很好，並呈現如何利用成功。 評估服務管理的所有四個維度至關重要。 組織中的任何人都可以評估其控制範圍內某個區域的現行狀態。
所有利害關係人需要對評估的目標達成共識； 否則，將很難獲得符合需求的可用結果。 評估的重點深度和投入的努力應以改進的規模為指引； 但是，因為即使是看似很小的舉措也可能產生更大範圍影響，因此評估步驟絕不應被忽視。
變革推動者必須根據每個評估的目標和對每種方法的限制有所理解，為每個評估選擇適當的方法。 在許多情況下，在改進過程中使用多種評估方法是合適的。 選擇評估方法時，重要的是要考慮必須收集哪些資訊、從誰收集資訊以及所需的準確性和詳細程度。 所選擇的評估方法應符合這些要求的交付。
步驟三:我們要去到哪裡?
現行狀態是改進之旅的起點。 下一步是展望未來並決定下一步該何去何從。 這一步驟不是要定義一個絕對的、完美的最終狀態。 改進不是一個有終點的旅程。 此步驟是關於定義下一個狀態，即持續改善之旅中的下一個邏輯階段。 採取小型的、迭代的步驟是明智的。 如果改進目標太遙遠或似乎不可能實現，那麼實施變革就會變得更加困難。
在步驟 3 結束時，變革推動者應該：
- 所期望未來狀態的描述
- 差距分析(gap analysis)的結果，呈現目前的缺陷
- 在可能的情況下，列出具有相關夠明智目標和平衡 KPI 的優先改進清單
- 建立詳細行動計畫的工具
- 清楚了解可能影響改進的因素
- 改進計畫的商業論證
- 就將要進行的改進達成高階協議
- 利害關係人同意推動提議的改進和任何相關的優先事項
在評估目前狀態並定義預期成果(outcomes)後，需要對成果進行優先排序和範圍確定。 定義的成果都應該有助於實現期望的狀態，但有些成果比其他成果更重要，並且以特定順序實施變更可能會促進某些成果。 有些成果需要不同的方法來實現，有些成果需要大量投資，而有些成果只需付出很少的努力即可實現。 需要用可量測的術語來定義期望的成果。
改進成果可以對許多領域產生正面影響，包括降低成本或風險或提高對合規程度。 在確定這些成果的優先順序時，請考量它們可能對推動組織更接近實現其願景產生什麼影響。 在這方面具有更大正面影響的成果應優先於其他成果。
推動改進可能需要協議，不僅需要變革推動者的同意，還需要負責授權所需預算和時間分配的人的同意。 可能需要製作一個簡單的商業論證來概述提案並獲得批准。
步驟四:我們如何去到哪裡?
一旦定義了現行與期望狀態，下一步就是建立行動計劃(action plan)。 有效的行動計畫需要回答以下幾個問題，包括：
- 是否有任何變更需要以特定順序完成？
- 是否有任何可以儘早交付的快速成果，以快速為客戶提供價值？
- 是否有任何資源限制將決定變更流程？
如果在規劃改進時發現可能影響利害關係人期望或支持的新訊息，變革推動者可能需要返回步驟 3 並重新與利害關係人協商。
在步驟 4 結束時，變革推動者應該有：
- 經批准的行動計劃，符合利害關係人的治理要求
- 了解改進的性質以及達到預期成果的最有效方法
根據改進的規模，組織中既定的方法或要求可能會決定如何進行改進的規劃和交付。 變革推動者應確保既定政策有遵循，並應利用現有的製品，例如工具和模板（如果存在）。 行動計劃的設計應高效、輕量，同時確保利害關係人俱有所需的"可見性和控制"水準，並考量到任何監管要求。
無論使用哪種工作方法，改進計劃都應考慮先前持續改進模型步驟的工作。 相關的願景、評估結果、期望的目標、商業論證的內容和預期的結果都是對改進計劃有價值的輸入的例子。
管理改進舉措並不一定意味著從複雜的甘特圖或詳細的專案計劃開始。 只要可行，首先就選擇持續交付小型的改進。 即使是需要持續努力的舉措也可以在較短的迭代中得到更好的實施，以突顯出是有進展的，以便可以利用檢查點來檢視反饋，並在需要時修改方法。
在複雜的環境中，組織通常無法定義一個具體的計畫來實現目標狀態。 相反，可以計劃一系列從安全到失敗(safe-to-fail)的實驗來檢驗假設並選擇正確的選項。對於這種工作方式經驗較少的組織，員工可能需要適應敏捷、迭代的工作方式。 透過Quick Wins提供價值可能是將敏捷方法引入組織的好方法。
將回饋機制和活動納入整個改進計劃將確保回饋有徵求和評估。 作為持續進行利害關係人管理的一部分，定義每個階段利害關係人所需的回饋類型以及如何收集、採取行動和報告回饋非常重要。
透過在改進計劃中包含一個簡單實用的指標方案來利用步驟 3 中完成的工作也很重要。 如果組織的標準專案管理方法包括所需的指標，則必須適應這些指標。 然而，對於改進的成功來說，更重要的是明確定義的指標，這些指標可以用作專案期間的目標，也可以用作改善實施後成功的量測標準。
計劃設計完成後，可以將其提交給利害關係人，這有助於設定期望。 根據改進的性質，它可能在變革推動者的控制範圍內決定繼續進行。 然而，如果需要批准，一旦計劃簽署，改進作業就可以開始。 利害關係人溝通計畫(stakeholder communication plan)可以協助設計和追蹤成功的"準備和交付"簡報所需的溝通活動。 那些有權批准該計劃的利害關係人與只需要一般意識的利害關係人需要有不同程度的細節。
步驟5: 行動
在這一步驟中，計劃得以實現，工作得以完成； 然而，如果行動沒有產生預期成果，則可能有必要修改計劃。 也需要定期驗證計劃所依據的假設，並積極管理已識別的風險和利害關係人。 如果在步驟 4 中選擇了安全到失敗(safe-to-fail)的實驗方法，則將進行實驗以為進一步規劃提供回饋。 在某些情況下，這可能會導致不僅對計劃進行審查，而且還要對目標狀態進行審查。
Notes:在步驟 5 結束時，變革推動者應利用先前溝通和批准的行動計畫完成改進行動。
我們需要要記住，可能會同時發生多個單獨的改進迭代(improvement iterations)。 所使用的治理方法應適應多種類型改進活動的有效管理。
步驟六: 我們到了嗎?
步驟 6 的目的是確認是否已達到期望的未來狀態，屏除無效的證據並利用數據分析來確認新狀態和變更帶來的價值。 很多時候，組織會假設一項計劃的預期效益已經實現，然後就會轉向下一個計劃。 準確了解已經實現的目標和尚未實現的目標對於未來規劃至關重要。
在步驟 6 結束時，變革推動者應該有：
- 改善舉措和目標的驗證結果
- 記錄在案的改進檢視
對於改進舉措的每次迭代，都需要檢查和確認所交付的進度和價值。 這是透過改進審查（有時稱為benefits realization review）來完成的。
改進審查(Improvement review)的定義:
使用指標和其他證據進行評估，以確定改進是否達到了預期成果，如果沒有，則需要採取哪些措施才能完成工作。
關於進度(Progress)和價值的問題只能透過使用指標來驗證成功或確認缺少某些內容才能得到事實答案。 需要檢查商定的成功因素和KPI並確認價值的交付。 除了指標之外，還可以考量更主觀的證據，例如利害關係人報告或意見調查。 如果沒有實現預期的效益，則需要重新審視改進計劃，並在下一次迭代之前進行更改。
對於複雜的改進計畫，改進審查可能是一項正式的、高度結構化的活動，但即使是短期的簡單改進也應該進行審查。如果改進計劃包括足夠的活動來監控和驗證進度，並且允許定期修改，則改進審查不應該會發現重大意外。 然而，在改進審查過程中吸取經驗教訓(lessons-learned)並導致未來更有效的改進工作並不罕見。 這些是改進審查的偶然副產品，而不是其主要產出。 經驗教訓分析(lessons-learned analysis)更適合作為第 7 步的一部分。
步驟七: 我們如何保持動能
我們必須持續改進，以跟上組織的需求，並確保服務和用於建立和交付服務的 SVS 繼續提供價值。 目標應該是創造一種文化，使持續改進成為常規作業的一部分。 當組織中融入持續改進時，各級人員將不斷尋求有助於其實現願景的改進，並且未來需要進行全面性轉型努力的風險也會得到緩解。
如果一項改進能夠實現預期價值，那麼該計劃的重點應該轉向行銷成功成果並強化所引入的任何新方法。 這確保了進展不會流失，並為下一步的改進建立支持和動力。
在步驟7結束時，變革推動者應該有：
- 確認已實施的改進已深植組織
- 其他改進計劃或迭代的建議清單
- 記錄的經驗教訓分析，記錄如何在未來更好地實施改進的想法
經驗教訓分析(Lessons-learned analysis)的定義:
對改進計劃或迭代的評估，目的是了解哪些進展順利或哪些進展不順，以及未來在類似情況下應該採取不同的做法。
即使改進計劃的所有目標都已實現，仍有更多的改進空間需要解決。 變革推動者將在改進計劃進行過程中仔細管理其範圍，以保持聚焦並提高成功的可能性。 這通常意味著步驟5(行動)中出現的改進想法無法整合到該變更迭代中。 這些想法應該被記錄下來並考量用於未來的行動。 此外，步驟 1、2 和 3 中出現的想法應被記錄下來，以便將來採取可能的行動，通常記錄在持續改進清單中。
在最後一步中，變革推動者和其他利害關係人應彙編有關後續步驟和改進優先事項的建議。 他們對當前舉措的參與將為他們提供寶貴的視角，使他們能夠了解未來的改進想法將最好地建立在當前的基礎上，並且可以在新的現行狀態下輕鬆實施。
與其他實踐一樣，持續改進實踐必須經過審查並持續改進。 透過分析變革舉措的成功或失敗，可以看出哪些方面可以改進，哪些方面特別成功。 本次進行的結果可應用於未來的改良活動。在改進計劃期間的任何時間點都可以吸取教訓。 犯錯時應該要糾正，但當時學到的教訓也應該記錄下來。
使用量測和報告進行持續改進
測量和報告有助於持續改進的各個方面。 下面的描述給出了這種做法在持續改進模型中做出的高度貢獻的範例。
- 願景是甚麼?
提供有關組織競爭力及其相對於競爭對手的績效數據的報告可以為有關願景以及個人和團隊如何受其影響的討論提供資訊。在選擇更具體的改進領域時，提議的改進行動的有關高階領域過去績效的數據可能會有所幫助。 - 我們在哪裡?
收集有關目標改進領域的數據和其他證據，並將其轉化為指標和資訊，為評估現行狀態提供基礎。 - 我們要去到哪裡?
分析現行和歷史量測結果以確定具體的改進機會。 制定支援商業論證的指標。 定義了每項改進的 S.M.A.R.T 目標，包括驗證改進進度的可衡量目標。 - 我們要如何去到哪裏?
量測和管理改進措施的方法包含在行動計畫中。 商定每個階段需要達到的退出標準。 - 行動
隨著改進作業的進行，作業將被量測並向相關利害關係人報告。 如果量測顯呈現出實行面的議題，則進行變更並採取新的量測。 - 我們到了嗎?
將目標改進區域在新狀態下的實際績效與先前狀態進行比較，以驗證改進。 制定"實施審查和結束"的報告。 - 我們如何持續保持動能?
改進成果的量測用於向組織和利害關係人推銷成功的成果。 對新的行為進行監控和報告，以確保改進不會隨著時間的推移而減弱。
總結
透過在整個組織和 SVS 的每個要素中嵌入持續改進的承諾，組織可以更好地回應變化，並提高與利害關係人共同創造價值的能力。
無論組織的成熟度如何，持續改善都應該是每個 SVS 的主要部分。 服務管理的所有四個維度都需要持續改進。 技術不斷變化，服務的提供方式需要跟上這些變化。 強大的持續改進實踐（即不斷改進的實踐）是維持和增加服務提供者為其消費者和其他利害關係人貢獻的價值的關鍵。
