FinOps的生命週期
FinOps的生命週期分為三個階段 —Inform, Optimize, Operate．每個階段都是環環相扣，週而復始的．而這個生命週期圍繞支持”問責文化和治理框架”的想法，以支持 FinOps 讓決策成為可能。
在本文中我們將會：
- 闡明 FinOps 生命週期的三個階段
- 給出每個階段的一些活動的非常高階的例子
- 描述執行生命週期的爬(Crawl)、走(Walk)、跑(Run)等方法，以及為什麼我們是以增量的方式在作業
- 用不斷擴大的FinOps能力成熟度的許多相互關聯的週期來描述整個FinOps的生命週期
Inform(知情)階段
通過向使用雲端的團隊展示他們的費用支出和原因，來作為成本分配和建立共同責任的可見性。 在Inform階段，我們建立並使用我們創建的tags/labels、帳戶層次結構和其他分類法來分配所有成本，以便獲得關於我們當前雲端的使用情況的準確性、一致性和近乎即時的儀錶板．
而這個階段是我們開始了解成本及其背後的驅動因素的地方。 通過讓團隊即時的了解他們的成本，我們可以推動更好的團隊/人員行為。 在此階段，我們可以了解 IT 支出，深入了解精細的成本分配，並建立共同責任。 團隊通過使用各種基準(benchmark)和分析來了解他們費用的成本以及原因。 每個人第一次可以看到他們在雲端上的行為對帳單的影響
這個階段的重點在於： “建立資料的可見性與成本分配”，查看我們正在使用的雲端資源(因為我們的行動會影響著帳單的變化)，設定預算，建立透明度。
在這個階段中我們需要執行以下的工作:
- 將費用資料與組織的業務對應
- 建立showback與chargeback
- 定義預算與預估(forecast)
- 設定標籤(tag)的策略與合規
- 辨認沒有給到標籤(或無法給標籤)的雲端資源
- 平均分配共同成本
- 能自由地將協商好的費率加入費用計算中，並且攤銷
- 將showback/chargeback整合到組織的內部系統中(例如ERP)
- 分析趨勢與變異
- 建立計分卡(scorecard)
- 與跨產業進行效能測試(benchmarking)
- 辨認異常 — 這裡不只要辨認異常的費用，更重要的是辨認不尋常的使用量
Optimize(優化)階段
使用雲端的團隊能夠根據目標定義正確的優化相關的雲端作業，例如調整機器大小或提高RI的覆蓋比率。此階段也會衡量雲端的改進情況，並為即將到來的維運階段設定目標。 "成本規避和成本優化(Cost-avoidance and cost-optimization)"目標在此階段發揮作用，其中"成本規避"是第一要務。
需要設定一種流程來評估企業優化雲端的即時業務決策。 我們還將研究有助於降低雲端成本的各家雲端產品。
這個階段的重點在於：這是我們尋找改進的方法，也就是資源的使用率 — 構建商業論證，檢查規模大小(rightsizing)，尋找任何可能優化的機會，並且這些優化與每個使用雲端團隊的重點領域一致。
我們需要能夠有即時的決策，包含：
- 移除所有未充分利用的資源
- 資源的自動化
- 了解正在運作的資源是太多還是太少
另外進行"預測，計畫與購買容量”
- 調整instance/services的大小
- 集中式的RI/CUD採購流程
- 比價
在這個階段中我們需要執行以下的工作:
- 分析KPI與設定目標 — 這在優化階段很有幫助，因為它有助於確定我們發現的機會範圍並記錄稍後在維運階段採取的行動。
- 尋找與回報使用率不佳的雲端服務
- 評估集中的購買RI或CUD
Operate(維運)階段
優化階段設定了改善目標，而維運階段則設定了採取行動實現這些目標的流程。採取行動實現共同的 IT、財務和業務目標，並通過持續改進來集中和擴展維運工作．我們需要定義可實現的 IT、財務和業務目標的流程。 可以用自動化的方式以使這些流程能夠以可靠和可重複的方式執行。
我們需要IT，財務與業務單位之間的協作
- 財務的步調能與IT一致
- 持續的改進是為了效能與創新
- 定義雲端平台的治理(governance)與控制(control)政策
優化階段設定改進目標，維運階段設定採取行動的流程。 這裡沒有設定目標，而是根據確定的整個業商業論證的內容制定決策和計劃來達成這些目標。 這一階段還強調流程的持續改進。 一旦自動化到位，人為管理就需要退居二二線，以確保費用支出水平與公司目標保持一致。 現在是與其他 FinOps 團隊成員討論特定專案的好時機，以確定他們是否希望繼續像以前那樣維運這些專案，或者他們是否可以做出一些改變。
這個階段的重點在於：持續的改進與運作 — 採取行動、做出決策、制定商業論證、執行我們發現的有改善機會的地方．
在這個階段中我們需要執行以下的工作:
- 將費用支出的資料傳遞給相關的利害關係人 — 需要建立一個自動化的流程機制或系統
- 根據組織的目標來進行文化變革 — 每個團隊都必須不斷地的並迭代的提高他們對雲端的理解，進而提高他們的回報效率。
- 根據FinOps團隊的建議並討論之後對雲端的資源進行調整
- 對雲端的使用定義其治理與控制的政策 — 太鬆或太緊的政策都是不好的
- 不斷提高效率和創新 — 以指標的方式來驅動成本優化(metric-driven cost optimization)，而非定期性的方式。
- 能夠自動的優化資源
- 將相關的雲端建議整合進組織的工作流程中
- 建立政策驅動(policy-driven)的標籤(tag)整理和存儲生命週期政策
考量點
我們應該在 FinOps 實踐中注意一些關鍵事項。 從本質上來說，它們符合 FinOps 的關鍵理念："清楚地了解我們的雲端支出，在公司範圍內發起運動，推動創新，並最終幫助企業實現目標。" 我們將會有以下的考量點：
單位經濟(Unit economic)
一個重要的步驟是將雲端的費支出與實際業務成果連結起來。 如果企業的業務正在成長並且因此我們需要在雲端中進行資源擴展，那麼企業花費更多的錢並不一定是壞事。 如果組織知道為客戶提供服務的成本是多少並且我們不斷降低成本，則尤其如此。 將費用支出指標與業務指標連結起來是 FinOps 旅程中的關鍵一步。
單位經濟提供了一個清楚、通用的詞典，以便企業的各個層級都可以用有意義的方式討論雲端的費用支出。 它可以設定與雲端費用目標相關的成果，而不是管理C-Level們任意設定費用支出目標。 FinOps建議我們“不要擔心總帳單； 只需確保我們降低"每次”使用的成本”，而不是更嚴格的“在雲端上花更少的錢”。
文化
維運階段是評估 FinOps 文化被應用的好時機。 資源利用效率低下或 RI 覆蓋範圍不足等問題通常是由於組織內溝通不良和穀倉效應造成的。
交付的速度
交付速度由成本和品質之間的權衡。 C-Level們可能希望與 FinOps 團隊成員討論特定專案，以決定他們是否要調整這兩個槓桿(成本和品質)，看看他們是否可以提高交付速度。
對組織業務的價值
同樣，C-Level們可能想要評估雲端支出是否反映了專案對業務的價值。 這是與 FinOps 團隊成員討論特定專案的另一個機會，以決定他們是否要繼續照常維運這些專案，或者是否可以做出一些改變。
從爬(Crawl)到走(Walk)到跑(Run)
FinOps生命週期本質上是一個循環。最成功的公司採取爬、走、跑的方法，每次循環之後都會變得更好。循序漸進地移動，邊走邊測量，沒有精確的科學可言。 Crawl-Walk-Run 反映了 FinOps 實踐的迭代性質。
從每個階段的爬行方法開始 — — 不要試圖一次做所有事情。儘早並經常讓所有跨職能團隊參與進來，以便他們可以與我們一起學習。在我們實施 FinOps 生命週期時，不斷尋找機會來改進流程。
並非每間公司都需要在每項 FinOps 實踐中都完全熟練。作為一個企業，優先考慮那些為我們提供最大價值的能力，並專注於使這些能力成熟。
我們可以做的最關鍵的事情是為我們的團隊提供對其費用支出的細緻度、即時的可見性。在我們可以做任何其他事情之前，我們需要完全計算到和分配到我們的成本，考量到我們與雲端平台商協商到的費率、填補費用分配的缺口、分配共同成本、將費用支出重新對映到組織結構並考慮攤銷。
這聽起來可能需要做很多工作，但這是一個容易上手的過程，隨著我們成熟逐漸升高，漸進式的小型成功將使團隊保持動力。
FinOps 被描述為一個生命週期，一個連續的過程，它允許 FinOps 團隊按照 FinOps 原則快速重複地構建執行 FinOps 能力中的每項任務的“肌肉記憶(muscle memory)”。 團隊在執行此生命週期時會有所改進，並且應該有一個目標是盡可能"快速和頻繁"地執行 FinOps 生命週期。通過不斷地經歷生命週期並每次改進，我們將在那些我們認為最有價值的能力方面得到成長。
結論
我們需要記住， 進行FinOps 生命週期是一種迭代方法，需要在大型企業中進行多年的教育和流程再造。
總結一下：
- FinOps 生命週期包括我們不斷循環的三個主要階段 — Inform, Optimize, Operate。
- 在每個階段是從爬(Crawl)的方法開始 — — 不要試圖一次做所有事情。
- 儘早並經常讓所有跨職能團隊參與進來，這樣他們就可以學會和我們一起爬行。
- 不斷尋找機會來改進我們的流程，但要從一個階段快速移動到另一個階段。
- 我們可以做的最關鍵的事情是為我們的團隊提供最精細的雲端費用支出與即時雲端費用資料的可見性。
- 在我們可以做任何其他事情之前，我們需要能將手上的總帳單完全的分配成本，也就是不會任何一塊花錢是找不到團隊/人負責，考量我們與雲端平台商協調的費率，填補分配缺口，分配共同成本，將費用支出重新對映到我們的組織結構，並考慮攤銷。
