FinOps採用路線圖
- 讓飛輪開始轉動
- FinOps驅動者的角色
- 採用路線圖的概觀
- 路線圖的各階段
- 工具
讓飛輪開始轉動
開展 FinOps 實踐的最大挑戰之一是得到大老闆們的支持和認可。 FinOps 需要投資，不僅限於時間和資源投資，還需要了解管理雲端的可變性支出以進行文化變革的必要性。
我們將 FinOps 視為釋放雲端運算前景的關鍵，並設想透過 FinOps 框架，透過與財務單位、技術單位和C-Level們的協作，實現高效、獲利且具成本效益的雲端系統。
然而，如果沒有公司技術和財務管理層的適當支持，FinOps 實踐往往會陷入被動的Walk-stage maturity，與組織中的其他優先事項進行鬥爭。這就是我們透過投資 FinOps 啟動價值框架的原因
FinOps驅動者
驅動者的主要目標是透過教育、標準化與擁護"最佳實踐"帶入其組織中。許多驅動者會面臨讚實現FinOps的以下的挫折:
- 缺乏所需的資料(可見度)
- 分散式的責任
- 所依賴的工具無法交付所需的能力
而驅動者的目標則是:
- 建立價值驅動的文化
- 建立雲端成本管理的最佳實踐
- 為團隊建立使用標竿
- 對雲費用建立其可見度與透明度
所以我們需要繪製一個 FinOps驅動者在採用FinOps前可能面臨哪些額外目標和挫折的活動。
採用路線圖的概觀
規劃 →商討 →準備 →啟動 →進入Finops框架。
路線圖的各階段
階段一: 驅動者正在組織內規劃 FinOps
這裡的重點研究包括了解主要利害關係人及其目標、動機和挫折。 成為積極的傾聽者是關鍵。這項作業將幫助FinOps驅動者清楚地闡明組織的痛點並確定受影響的團隊。
在研究驅動力時，應該為”未來狀態、FinOps能力”應位於何處建立一個大綱，並開始確定參與度和績效成功的關鍵衡量標準。
開始製定高階計劃，包括當前狀態、不同階段的情況，並向利害關係人展示以獲得更多支持並解決出現的挑戰。這也是開始研究實施權衡外部採購 FinOps 服務和建立內部團隊之間的好時機。 也要開始詳細說明有關工具的其他投資需求。
階段二: 開始商討以取得採用FinOps的支持
這是尋找FinOps擁護者和挑戰者的好時機，他們可以提出目標、未來狀態的簡短摘要，並分享高階路線圖和收集的優先事項意見。
我們需要開始與支持者和贊助者建立動力，定期檢查狀態更新並收集回饋。 CISO 團隊可能是推動問責制的良好支持，我們可以使用相同的聯絡人嗎？
根據輸入(來自FinOps擁護者和挑戰者)開始定義 FinOps是什麼和其範圍。 了解主要限制，例如Chargeback時間表或分配流程。 了解訓練和教育的主要差距。 在關注利害關係人之間的關鍵績效指標的同時，也要確定互動和頻率。 開始考慮規模，我們是否會以支出最高的 10% 為目標，該群體的利害關係人數量是多少，我們將採取什麼樣的步調與他們合作，是否可以利用現有資源進行管理。
開始定義需要 Finops 實踐時更新的核心團隊，我們作為FinOps驅動者可以放在組織的哪一個位置(例如雲端卓越中心)。開始定義組織 FinOps 模型虛擬團隊、集中式、中心輻射式。 這將有助於開始繪製變革網路。 即如何通知、處理和追蹤異常告警。 如果該功能發生變化，通知流程是什麼？
如果建立一個團隊，開始在內部尋找資源轉移，特別是在角色存在重疊的情況下，與其他感興趣的驅動者進行配對。
階段三:
既然驅動力是透過大量的研究和社會化來實現的，我們應該開始評估準備情況以及超越 C — Level和董事會的溝通情況。
透過定義分類、使用情況和支出閾值來評估準備情況，也要定義基於角色的儀表板。最終確定關鍵績效指標並推出業務策略。
開始準備預測，因為此時需要電子表格和對支出的一些層次結構的理解。開始與業務部門/部門主管們接觸，以便更好地了解對關鍵績效指標和層級的承諾，找到業務部門的FinOps擁護者，從一些簡單的成本和治理初期成果開始。 統一標籤號碼、預購審核流程。 在此階段，所有優化都會有良好成果。開始我們的步調並做好準備。
階段四
最後一步是真正正式啟動我們的 FinOps 實踐者。這可能包括正式的溝通推廣，包括一系列的教育訓練與雲端供應商合作培訓等。
開始規劃早期工作流程 — 當前與未來。開始建立統一的追蹤模板，即成本優化業務案例是什麼樣子，我們可能想要追蹤/快照什麼。開始為我們的框架網域建立服務頁面或手冊，這些對於保持更新非常重要。
總結
採用雲端的組織通常會經歷一段圍繞雲端的採用治理、成本管理和組織結構的階段。在採用 FinOps 期間，FinOps驅動者需要
- 在組織內提高 FinOps 實施意識
- 取得大老闆們的支持
- 制定採用 FinOps 實踐的路線圖
FinOps 框架提供了組織從其雲端支出中有效驅動價值所需的功能，但採用 FinOps 通常是建立在該框架上交付的實踐的前期工作。
