FinOps-團隊的建立與採用
FinOps團隊可以交付FinOps價值主張:
- 可量測的成果
- 快速取得成果並增強信心
- 持續性的溝通
以上三種實踐將產生FinOps與雲端的價值，如下圖
與 FinOps 團隊一起制定 Finops 原則
Finops團隊的工作是:
- 擁護FinOps原則
- 宣導最佳實踐
- 協調整個組織的 FinOps的活動
- 代表公司運行中心化的FinOps 職能
FinOps團隊的架構有以下種:
- 專屬的FinOps團隊執行FinOps職能
- 虛擬團隊 — 從其他團隊/角色上加上FinOps職能
- 一個專屬人員與組織中的其他雲端和財務團隊協作FinOps作業
FinOps團隊的組成元素
- FinOps團隊的目標
- 甚麼是團隊要做的事?
定義團隊的主要職能 - 組織團隊
角色、人員、工具 - 一致性
- 管理”責任和期望”
誰該負責甚麼?
FinOps團隊目標
- 保護持續的投資 —
團隊預算/參與與支援 - 建立FinOps的能力 —
提升價值認知/發展關係 - 分析與設計 —
資訊分析/設計價值舉措 - 實行 —
驅動變革/交付成果
團隊必須做的工作
- 傳道 —
慶祝成功/啟發和提升 - 溝通 —
教育、告知與取得資訊 - 分析與設計 —
分析資訊/設計價值舉措 - 實行 —
驅動變革/交付成果
設計團隊
根據以下因素:
- 溝通 — 教育、告知
- 分析與設計 — 變革舉措
- 實行 — 價值優化
- 傳道 — 啟發和提升
設計團隊的:
- 角色 — 職稱、在組織中與那些角色交互、責任、KPI/OKR
- 人員 — 技術技能、個人技能、領域知識、相關經驗、現行的人際關係
- 工具 — 溝通、資訊分析、變更管理
保持一致性
- 利害關係人一致性 —
團隊與主要利害關係人，投資人(Personas) - 組織一致性 —
團隊位在組織架構中何處 - 跨職能一致性 —
與團隊團隊的協作(RACI模型) - 工具一致性 —
工具的功能與FinOps角色的搭配
當我們與所有相關利害關係人訪談之後，我們應該根據利害關係人的權利與利害關係製作利害關係人分布圖(如下圖)。根據這張圖可以讓我們制定對應的溝通策略。
在與不同的利害關係人與有力人士訪談的過程中，我們要盡可能地擷取資訊。了解這些人的"狀況、厲害關係、動機與痛點"。以上圖的順序排名，哪5個人是我們首先要訪談的對象。每個人時間有限，所以要問對問題。
讓我們以CEO為例，組織的CEO在雲端投資的議題上的目標通常是"確保雲端投資與業務目標保持一致"。例如:
- 加速公司每年YoY的成長
- 策略競爭優勢
- 快速的上市
- 具成本效益且高效地提供創新、市場領先的解決方案
但是CEO在雲端投資的挫折通常是:
- 無法預測通常是一團亂的雲端費用
- 無法看到技術團隊的舉措與業務目標之間的連結
- 不確定公司雲端投資的回報
CEO通常在組織使用的指標是:
- 營收成長
- 毛利率
- 銷貨成本(COGS)
- 單位經濟成本
對CEO來說，導入FinOps的效益在於:
- 風險管控
- 連結業務成果與技術團隊的決策
- 預測當業務成長時，雲端費用的成長
- 引導組織做出良好的雲端投資決策
FinOps的規劃
做功課
尋找利害關係人，通常我們需要的是組織C-Level的支持來建立整個組織的動能。接下來要找的是對FinOps的贊助者與志同道合的宣揚者，最後是一對一的與這些人對話來確認採用策略是甚麼。
在對話中我們要清楚的解釋目前的痛點是甚麼，寫下組織遇到的問題（例如雲端成本破壞商業論證；雲端使用者缺乏成本可見度等）。再來是尋找會受到衝擊的團隊，在這個痛點會痛到誰或哪個團隊。
規劃
規劃一個未來狀態 — 這應該對組織的業務是有吸引力的（雲端、單位經濟等技術的估值）。確認FinOps職能要放在組織的哪個位置，可能是CCoE、財務單位或IT單位。人員/團隊都確認之後，我們就要對其職能設定其KPI。這可用於衡量 FinOps 職能，以及衡量業務部門和應用程式團隊等利害關係人的參與度和績效的方法。
聚集所有支援者
對參與FinOps活動的支援者強調現行狀況、痛點與其他問題。展示對組織來說FinOps的Crawl/Walk/Run等階段應該是長得怎麼樣的。之後呈現出一個路線圖，該路線圖是由從執行發起人那裡獲取回饋並根據需要進行調整，包括初始團隊規模、預算、初始化時間表等。
最後，我們需要對FinOps有其價值主張，例如對於FinOps職能的投資與持續有理由的雲端費用超支的ROI是甚麼。
進行初始資源配置
請求C-Level 發起人支持招募其他C-Levelu也成為發起人。組成變革聯盟（真正的組織、有力人士和利害關係人）獲得預算批准，員工數量與採購新工具（如果在路線圖的此階段適用）。
而FinOps角色需要與組織的利害關係人一致，我們可以用以下範例矩陣圖來對應。
而根據組織的架構，我們也需要對其一致，以下可分為兩種維度:組織的大小與複雜性。
我們需要目前組織中的雲端費用、複雜性，還有FinOps與DevOps的成熟性，並與之保持一致(如下圖)。
跨職能也需要有一致性，因為FinOps需要與
- 技術
- 產品
- 領導者
- 財務
- 採購
在基於雲端價值的舉措上與其他部門共同溝通與協作。此外，FinOps 團隊與 CSP 及其產品保持一致，以確定並支援優化舉措。在與這些團隊協作時，我們需要確定每個團隊的責任在哪裡。並且這些關於FinOps作業的責任是經過大家同意的。這時我們就可以使用RACI矩陣(例如下圖範例)，RACI是釐清每個人應該做些甚麼負責甚麼。
- R (Responsible)— 負責執行它
- A(Accountable) — 讓事情完成
- C (Consulted)— 詢問如何做
- I (Informed)— 告知進程與結果
總結
- 分析與設計－來自各種來源的資訊來識別價值改進機會
- 實施變革措施 — 顯著提高雲端價值、IT 創新和效率
為了推動 FinOps 價值飛輪，FinOps 團隊必須：
- 傳道— — FinOps 的「Why」是為了確保持續投資 — — 不僅僅是運作FinOps團隊的預算，而是代表主要利害關係人他們所投入的時間和精力，以支持願景和實現願景所需的文化變革。
- 溝通－利用這項投資來打造組織的 FinOps「力量」並加強其 FinOps 能力。 教育和訓練團隊以提高他們的成本和價值意識，並收集有關潛在價值改進機會的資訊。
- 分析資訊和設計舉措，將帶來顯著的價值提升。 從各種來源收集資料並進行分析，以確定潛在的價值改進機會，然後設計能夠為所需努力帶來良好回報的舉措。
- 透過與其他團隊合作實施這些措施並實現雲端價值的可衡量改進來實施變革。
然後將慶祝這些業務成果作為我們的傳道活動的一部分，以推動飛輪運轉。當組織發展 FinOps 團隊時，專注於我們所服務的角色有助於完善我們的訊息，同時也了解 FinOps 團隊需要做什麼才能取得成功。
