FinOps的六個原則
只有當人員(People)、流程(processes)和報告(reporting)符合一套 FinOps 核心原則和價值觀時，我們才能建立成功的實踐。 這些 FinOps 核心原則和價值觀，能讓我們使用它們來幫助團隊在可用於解決 FinOps 挑戰的各種選項之間做出決定。 這些選項將引導我們沿著最佳途徑在任何組織內開發成功的 FinOps 實踐。
甚麼是FinOps呢?
“FinOps”一詞通常是一種專業活動，它提倡 DevOps 和財務之間的協作工作關係，從而導致對IT基礎設施費用支出進行迭代的、資料驅動的管理（即降低雲端的單位經濟性），同時增加成本效率，並最終影響雲端環境的獲利能力。
簡單的來說
FinOps = Real time reporting + just-in-time processes + team working together
Finops做的不是成本最小化，而是價值最大化(如下圖)。
原則一: 團隊需要協同作業
首先，FinOps 是關於文化變革，打破從來沒有緊密合作的團隊之間的穀倉。 如果做得好，財務團隊會使用以 IT 的速度和細膩度前進的語言和報告，”而工程團隊則將成本視為新的效率指標”。 與此同時，FinOps 團隊致力於不斷改進商定的效率指標。 它們幫助定義雲端使用的治理和參數，提供一些控制，但確保創新和速度仍然蓬勃發展。
在這項原則之下有兩個要點:
- 財務和技術團隊能夠近乎及時地協同作業，因為雲端是以每秒每個資源為基礎來運行的。所以協同作業是 FinOps 的標誌。
- 團隊共同努力，不斷提高效率和創新。需要持續改進和快速決策，協同作業是FinOps實踐的引擎。
原則二:決策由雲端的業務價值驅動
首先考慮雲端費用的商業價值，而不是成本。我們通常很容易將雲端視為成本中心，尤其是當支出達到公司或老闆的忍受度上限時。 實際上，雲端是一個價值創造平台，我們使用它的次數越多，它所產生的成本就越高。 FinOps 的作用是幫助最大化雲端的花費所創造的價值。 與其關注每月的成本，不如關注每項業務指標的成本，並始終以業務價值為前提做出決策。
在這項原則之下有三個要點:
- 雲端中的單元經濟和基於價值的指標比整體費用更能顯示組織的業務衝擊
- 在成本(cost)、品質(quality)和速度(speed)這個三角形之間做出有意識的權衡決策。這個決策鐵三角讓我們定義業務價值，而不要只有單獨關注成本。因為一旦這樣做很容易將雲端視為成本中心並迷失在這個叢林中。
- 將雲端視為創新的驅動力，如果我們以這種方式使用雲端，它與傳統 IT 成本中心有著本質上不同的價值主張。
原則三:每個人都擁有自己的雲端使用權
雲端的成本基於雲端的使用，具有直接的相關性：如果我們使用雲端，我們就會產生成本，因此需要對雲端支出負責。 通過將雲端支出責任推到組織的第一線人員，一直到每個工程師及其團隊，接受這一事實。
在這項原則之下有四個要點:
- 使用和成本的責任被授權到每個使用雲端資源使用者的身上
- 個別的雲端功能和產品團隊有權根據預算管理自己對於雲端的資源使用。每個人都可以在擁有使用權方面扮演了這個角色的以下功能:
1.我們購買和使用的雲端資源
2.我們如何購買與使用它
3.我們為我們的雲端資源使用支付了多少費用 - 有關雲端資源使用和優化的去中心化決策
- 技術團隊必須開始將成本視為績效指標。資源使用=成本。
原則四:FinOps 的報告應該是隨觸可及且是及時的
在以秒計費的資源和自動化部署的雲端世界中，月度或季度報告還不夠好。 即時決策是關於能快速向"部署雲資源的人員"能看到資料，例如費用變化或異常告警。 及時決策使這些人能夠建立一個快速回饋的循環，他們可以在其中不斷改進他們的費用支出模式、做出明智的決策並提高效率。
另外一點是，這一些報告需要可以融入決策人員的日常工作路徑中。也就是員工的例行工作流程順序中。對於產生報告的資料，我們必續持續聚焦於乾淨的資料，因為錯誤的資料會產生錯誤的決策。
在這項原則之下有八個要點:
- 在成本資料出現時立即處理它，但確保資料是乾淨的。
- 一致且自動化的成本可見性推動更好的雲端使用率
- 快速回饋循環導致更有效的行為
- 向組織的各個層級提供雲端支出的可見性
- 建立、監控和改進即時財務預測和計劃
- 趨勢和差異分析有助於了解成本增加的原因
- 內部團隊的基準(benchmarking)推動最佳實踐(內部基準)
- 同業的基準(benchmarking)的水準決定了我們公司的表現(外部基準)
原則五:一個中心化團隊來推動FinOps
文化變革最適合旗手。 中央集權式的 FinOps 職能通過教育、標準化和扮演啦啦隊將最佳實踐帶入組織。 通過集中它們來最大化雲端費率進而優化工作的結果，這使我們的執行團隊可以自由地最大化得到優化的成果。 最成功的公司分散地使用雲端資源更少，集中花錢的時段更變少。
在這項原則之下有五個要點:
- 中央團隊鼓勵、宣導和實現共享問責模型中的最佳實踐，就像資安部門一樣，有一個中央團隊，但每個人仍然對自己的部分負責。
- 針對 FinOps 的實踐、流程有大老闆支持
- 費率和折扣優化是集中的
- 與CSP一起集中管理和控制承諾使用折扣(Committed Us Discount — CUD)、預留實例(Reserved Instances — RI)和 Volume/Custom Discounts
- 所有技術團隊無需考慮”費率談判”，而是專注於”資源使用上的優化”
協同作業不僅僅是只讓它發生，還需要培養、推動等。有些事情需要中央集權的方式才能提高效率。
原則六:運用雲端的變動成本模型
在分散式的雲端世界中，容量規劃(capacity planning)有了前瞻性轉變 — “我們需要什麼來滿足需求？”
而以前的看法是，“我們需要在使用的IT資源，如何確保不超出預算？” 。
與其根據可能的未來需求購買容量資源，不如根據我們的實際使用數據確定我們的合理規模、大量折扣和 RI/CUD 購買。 由於我們始終可以購買更多容量以滿足需求，因此重點變成充分利用我們當前使用的服務和資源。
在這項原則之下有四個要點:
- 雲端的變動成本模型應被視為機會，而不是風險
- 擁抱即時預測、規劃和購買雲端容量
- 敏捷的迭代計劃優於長期不變的計劃
- 對雲端資源的使用/優化進行持續的微調
不要想像使用地端機房哪樣使用雲端。如果我們抱持這樣的想法來運作雲端，我們的費用將付出的比地端機房還多。而正如Agile/DevOps改變了開發人員構建應用程式的方式一樣，FinOps 也改變我們為 IT 基礎設施付費的方式。另外"變動的雲端資源使用/變動的雲端成本引起了複雜性和較低的可預測性”，這是我們首先需要 FinOps 的關鍵原因之一。
我們何時開始進行FinOps?
答案是:越早越好。甚至組織已經開始規劃上雲的時候，不要等到在雲端一個月可能花費了幾百萬才來做這一件事。在實行的早期階段，我們可以定各種的政策，指引，最佳實踐等，逐步的完善FinOps作業。在FinOps中的各階段會分為:爬(Crawl)，走(Walk)，跑(Run)。FinOps其實是一種文化的轉變，流程的再造與組織的變革。
但大部分的組織通常都是等雲端的費用失控了才會進行FinOps這一件事。但這時很難已經說停就停，因為組織的服務已經在上面正式的運行了。如果說停就停，輕微一點的情況組織的產品/服務的創新與演進會變慢，嚴重一點的整個服務可能都會暫時停下來。
但無論組織如何做出實施 FinOps 的決策，第一個關鍵步驟是以近乎即時的方式獲得雲端費用支出的可見性，這樣每個人都可以看到正在發生的事情並在成本超支變得太大之前發現它們。 在實現這種可見性的同時，FinOps 團隊開始對整個企業進行教育。 隨著跨職能團隊的合作，財務人員將學習更多雲端術語，而工程師則開始掌握一些財務概念。
儘早開始這種文化轉變的價值怎麼強調都不為過，FinOps 實踐的好處幾乎可以立即感受到和衡量。而每間公司和團隊都必須逐步實施 FinOps 流程，並花時間互相學習。
FinOps:單位經濟(Unit Economics)
FinOps 中最重要的概念之一是單位經濟學。這個想法是根據業務指標（總營收、出貨量、付費用戶、完成的客戶訂單等等）來衡量雲端支出。選擇正確的業務指標是一個複雜的過程，我們會在其他的文章特別介紹此一概念。在這裡的要點是單位經濟幾乎依賴於 FinOps 的各個方面，包括tagging、成本分配、成本優化和 FinOps運作。
業務指標很重要，因為它允許我們將討論的內容從只花了多少$$變成關於"效率和雲端支出價值"的討論。討論內容可以說“為帶來 Y 元營收的客戶提供服務需要在雲端花費 X 元”，類似這樣的討論，可以幫助我們決定 營收和 雲端費用對組織是否合理。然後，隨著服務隨著新功能的發展或完全變化，組織能夠通過這些業務指標來衡量這些變化的影響。
結果是組織可以確定雲端支出的好與不好之間的差異，並隨著時間的推移推動這些決策。在組織內部實施 FinOps 時，我們都應該牢記業務指標。隨著FinOps實踐的成熟，我們將能夠實施並看到單位經濟學的價值。
結論
在本文中，我們定義可以指導組織希望開展 FinOps 實踐的核心原則和價值觀。 組織現在可以與 FinOps 的目標保持一致，並遵循一系列最佳實踐，以確保組織在 FinOps 旅程中爬(Crawl)、走(Walk)和跑(Run)時取得成功。
總結一下：
- FinOps 是關於組織內所有團隊之間的協同作業。
- 每個人都可以發揮自己的作用，並且應該意識到雲端成本。
- FinOps 的核心原則應該是圍繞雲端財務管理的所有流程的基礎。
- 即時回報系統可以衡量我們當前的雲端支出和優化。
- 數據驅動的流程是組織變得具有成本效益的關鍵。
- 業務決策可以加快和匹配雲端資源決策的速度。
