COBIT的實行 — 變革促進

May 12, 2023

成功的實施或改進取決於以正確的方式進行適當的變革。許多企業非常重視第一個面向(實施良好實踐)，但對第二個面向的重視不夠 — 通過強調變革的人、行為和文化方面的管理，以正確的方式實施變革，以及激勵利害關係人接受變革。 包括利害關係人管理在內的變革支持是 EGIT 實施面臨的最大挑戰之一。

我們不應假設參與新的或修訂的治理協議或受其影響的各種利害關係人一定會欣然接受並採用變革。 需要通過結構化和主動的方法來解決無知、抗拒變革或變革疲態的可能性。 此外，應該通過溝通計劃來實現對計劃的最佳認知，該計劃定義了在計劃的各個階段將溝通的內容、以何種方式、由誰以及向誰進行溝通。

COBIT 將變革促進定義為一個整體和系統化的過程，以確保相關利害關係人準備好並致力於從當前狀態轉變為理想的未來狀態所涉及的變革。

所有主要利害關係人都應參與。在高層次上，變革促進通常需要：

評估變革對企業、員工和其他利害關係人的影響
以員工/行為的方式建立未來狀態(願景)以及描述它的相關措施
制定變革回應計劃以主動管理變革影響並在整個過程中最大限度地提高參與度。 這些計劃可能包括培訓、溝通、組織設計(工作內容、組織結構)、流程重新設計和更新績效管理系統。
持續衡量朝著理想的未來狀態變化的進展

儘管每個企業的EGIT實行都不同，但變革促進的一個共同目標是讓來自企業內的業務和 IT 的利害關係人以身作則，並鼓勵各級員工按照所需的新方式作業。期望行為的範例包括：

遵循商定的流程
參與定義的 EGIT 架構，例如變革批准或諮詢委員會
執行明確的指導原則、政策、標準、流程或實踐（例如關於新投資或安全的政策）

通過取得利害關係人的承諾（勤勉盡責、領導以及與員工的溝通和回應）並說明其效益來最好地實現。如有必要，可能需要強制遵守。換言之，必須克服員工、行為和文化等這一類的障礙，建立正確採用新方法的共同效益，灌輸採用新方法的意願並確保採用新方法的能力。在企業內部或必要時從外部顧問那裡利用變革支持技能來促進行為的改變可能是有用的。

EGIT實行的變革促進

多年來已經定義了各種實現變革的方法，它們提供了可在實行生命週期中使用的有價值的輸入。 John Kotter發展了一種最廣泛接受的變革促進方法：

樹立緊迫感。
形成強有力的指導聯盟。
創建一個簡單表達的清晰願景。
傳達願景。
授權他人按照願景採取行動。
計劃並創造短期勝利。
鞏固改進並產生更多變化。
將新方法制度化。

選擇 Kotter 方法作為範例並根據 EGIT 實行或改進的特定要求進行調整。本文一開始的圖示中的變革促進(Change enablement)生命週期說明了 Kotter 的改編規則。

變革促進生命週期中的各階段創造適當的環境

我們應分析整個企業環境以確定最合適的變革支促進方法。這包括管理風格、文化、正式和非正式關係以及態度等面向。了解正在進行或計劃中的其他 I&T 或企業計劃也很重要，以確保考慮到依賴性和影響。

從一開始就應確保具備並利用所需的變革促進技能、能力和經驗。例如，這可能需要涉及HR職能的資源或獲得外部協助。

作為完成全部階段的結果，可以設計提供可持續效益所需的指導性和包容性變革促進活動的適當平衡。

階段1: 建立變革的願望

此階段的目的是了解預期變革的廣度和深度、受影響的各種利害關係人、影響的性質和每個利害關係人群體的參與要求，以及當前採用變革的準備情況和能力 .

當前的痛點和觸發事件可以為建立變革的願望提供良好的基礎。 wake-up call(敲響警鐘)是關於該計劃的初步溝通，可能與企業遇到的現實問題有關。此外，最初的效益可以與企業高度可見的領域相關聯，為進一步的變革和更廣泛的承諾和支持創造一個平台。

雖然溝通是貫穿實行或改進計劃的一條共同主線，但最初的溝通是最重要的溝通之一，應該表明C-Level管理層的承諾。因此，最初的溝通最好由執行委員會或 CEO 進行溝通。

階段2:成立有效率的實行團隊

在組建有效率的核心實施團隊時要考量的維度包括涉及業務和 IT 的適當領域，並確定團隊成員的知識和專長、經驗、信譽和權威。獲得外部各方（例如顧問和變革推動者）提供的獨立、客觀的觀點也可能非常有益，因為它有助於實行過程或解決企業內部可能存在的技能差距。因此，要考慮的另一個方面是內部和外部資源的適當組合。

團隊的本質應該是對以下方面的承諾：

清晰的成功願景和預期目標
始終讓所有團隊成員發揮最佳水準
團隊流程、責任和溝通的清晰度和透明度
誠信、相互支持和致力於彼此的成功
相互問責和集體責任持續衡量自身績效及其作為一個團隊的行為方式
走出舒適區，不斷尋找改進的方法，發現新的可能性並擁抱變革

重要的是要在企業的不同部門中確定潛在的變革推動者，與核心團隊合作，支持願景並將變革向下傳遞。

階段3:傳達期望的願景

在此階段，將結合總體方案計劃制定高階變革促進計劃。變革促進計劃的一個關鍵組成部分是溝通策略，它解決了核心受眾群體是誰，以及他們的行為概況和資訊需求、溝通渠道和原則。

實行或改進計劃的理想願景應以受其影響的人的語言進行傳達。溝通應包括變革的理由和效益、不進行變革的影響（目的）、願景（圖片）、實現願景（計劃）的路線圖以及各利害關係人所需的參與（部分）。 C-Level管理層應傳遞關鍵資訊（例如期望的願景）。溝通應注意行為/文化和邏輯方面都將得到解決，重點是雙向溝通。應收集反應、建議和其他反饋，並採取適當的行動。

階段4:賦予角色扮演者權力並辨識Quick Wins

在設計和構建改進時，制定變革回應計劃以增強各種角色參與者的能力。這些範圍可能包括：

組織設計變革，例如工作內容或團隊結構
運營變革，例如流程或物流
人員管理變革，例如所需的培訓和(或)績效管理和獎勵制度的變革

從變革促進的角度來看，實現Quick Wins很重要。這些可能與我們在COBIT的實行中討論的痛點和觸發事件有關。可見且明確的Quick Wins可以為該計劃建立動能和可信度，並有助於消除可能存在的任何懷疑。

在改進的設計和構建中使用參與式方法勢在必行。讓那些受實際設計變更影響的人參與進來 — — 例如，通過研討會和審查會議 — — 可以提高支持度。

階段5: 啟動運作與使用

隨著在核心實施生命週期內實行舉措，變革回應計劃也得到實施。已經實現的Quick Wins是建立在更廣泛的過渡行為和文化方面的基礎上的（例如處理對失去責任的恐懼、新期望和未知任務的問題）。

重要的是要平衡團體和個人的干預措施，以增加支持和參與，並確保所有利害關係人對變革有一個整體的看法。

在解決方案推出的過程中，指導和教練對於確保在使用者環境中的採用至關重要。應重新檢視在舉措開始時設定的變革要求和目標，以確保它們得到充分解決。

應定義成功衡量標準，包括硬性業務衡量標準和追蹤人們對變革的感受與感知衡量標準。

階段6:嵌入新方法

隨著取得具體成果，新的工作方式應成為企業文化的一部分，並根植於其規範和價值觀（“我們在這裡做事的方式”）。實現這一目標的一種方法是實施適當的政策、標準和程序。應追蹤實行的變革，評估變革回應計劃的有效性，並酌情採取糾正措施。這可能包括在仍然需要的情況下強制執行合規性。應保持溝通策略以維持持續的認知。

階段7:持續

通過有意識的強化、持續的溝通活動和C-Level管理人員的持續承諾，變革得以持續。在此階段，實施糾正行動計劃，吸取經驗教訓，並在整個企業範圍內知識共享。