雲端財務管理方法論
雲端財務管理主要是在正確的時間以正確的方式提供正確的資訊。另外雲端的財務管理的主要目標不是”極大化最低成本”，而是價值最大化。同時雲端財務管理也是將”財務(成本)責任和雲端資源管理”與雲端維運相結合的實踐。
雲端的成本支出通常都是變動性的，而這通常會為傳統IT財務管理帶來挑戰。因為傳統的IT財務管理都是可預測的 — 固定的軟硬體成本與固定的間接成本(維護、人力等)。在雲端中的財務管理是需要對企業所提供的產品/服務的時間(上線速度)、成本和品質之間取得權衡(trade-off)。
不是只為了省錢使用雲端，而是根據需求
很多人對使用雲端的第一印象是可以省錢。但這不是雲端運算的特性，可擴展性(scale in/out)和創新才應該是企業要使用雲端的原因。因為雲端(而不是地端機房)的機房在全世界都有，所以企業能非常快速的方式建立可擴展性與創新。如果只是想省錢才採用雲端的企業，最終都會搬回到地端機房。
使用公有雲的企業能夠利用雲端的特性做到”業務敏捷性”與”創新加速”。因為雲端業者每天都在想辦法提供比其他競爭者"更快、更好、更便宜"的服務。而這是大部分的企業(傳統的地端機房)無法立即做到的。
雲端的價值主張是:
使用雲端會對企業業務成果產生一種飛輪效應(如下圖)。這對C-Level來說可以拿來嘴砲，因為雲端是推動企業的數位轉型的基本第一步。關於企業的數位化可參考本部落格”企業的數位化與IT戰略”一文及其相關系列文章。
越來越多的企業開始使用雲端
根據Gartner的預估，全球的雲端費用總支出從2022的1.5兆美元到了2025年會來到1.8兆美元。由此可見雲端費用已經變成的企業的主要IT支出了，這將大大影響企業的P&L(profit and loss statements)。
隨著雲端變成主要的IT支出，技術、財務、採購和業務團隊之間由來已久的穀倉效應已經成為一個問題。因為雲端的以下四項特性:
- On-Demand
- Scalable
- Self-service
- Measurable
因為技術團隊再也不用遵循傳統的IT採購流程，只要雲端帳號一開。想用甚麼服務就用甚麼服務，不用跑流程了。就像進到大賣場一樣，只不過可以使用後再結帳。這也造成了在地端機房時代的R&R(Role and Responsibility)已經不再適用於雲端時代了。過去地端機房3–5年的硬體採購攤提(有些台灣老闆可能把IT硬體當車子開，用10年攤提)，到了雲端時代要將周期變得更短。
缺乏雲端財務管理的後果
若傳統的地端機房採購模式方式將失去所有雲端的效益，包含業務的敏捷性、技術團隊缺乏各項資源能夠快速進行佈署。但另一方面，當技術團隊能夠隨時取用這些雲端資源並且沒有適當的管理時，雲端帳單出帳時會讓老闆從椅子上跳起來。而這樣的結果就會讓老闆們認為雲端是花錢的，開始了傳統C&C(Command and Control)的治理模式來對待雲端。接著失去了敏捷性與創新，最後退回地端機房。
麥肯錫在2020年九月發表了一篇文章”CIO與CTO如何透過雲端來加速其數位轉型”，該文章總結了從雲端平台獲取價值的企業透過做以下三件事將其雲端採用視為業務技術轉型：
- 將投資重點放在雲端可以增加營收和提高利潤的業務領域
- 選擇符合業務策略和風險限制的技術和採購模式
- 發展和實施適合雲端的營運模型
然而，麥肯錫也說到，企業所需的雲端經濟、技能、流程和組織變革過於複雜，並且跨越了太多不同的業務單位，基礎設施負責人無法住在海邊(管太多)，導致絕大多數大型企業都經歷了以下問題或說失敗模式之一：
- 導航失速:
初始雲端系統或機房遷移的價值證明不足，阻礙了擴展雲端使用的成功商業論證。 - 雲端僵局:
由於 IT單位無法建立以"安全、韌性和合規"的方式使用公有雲所需的自動化或建議架構，因此雲端計畫變得太多舉措要進行(會卡住)。 - 缺乏”Lift and Shift”的價值:
在不利用”雲端優化或雲原生技術”的遷移之後，對雲端的支援就會崩潰，導致ROI不足。 - 雲端混亂:
由於缺乏C-Level或主管的指導，工程師只能使用自己的方法來配置雲端服務，從而導致成本、安全性和合規性問題。
由於以上的原因，企業需要投資雲端財務管理的能力。這將確保企業能夠進行雲端相關舉措時能夠交付可量測的商業價值，這些價值驅動的舉措中的每一項都為雲端價值飛輪提供了另一推動力。
根據上圖的雲端價值主張，雲端財務管理會延伸出以下的價值。
在企業對雲端財務管理和雲端的業務價值有足夠的信心之前，速效(Quick Win)是必要的，因為老闆才會能快速看到初步的成績。 每當雲端財務管理計劃增加商業價值時，它都會進一步推動"雲端價值和雲端財務管理價值"的飛輪，前提是它已傳達給已投資在雲端的利害關係人。 如果不傳達這些商業價值的改進，它們就不存在，整個公司的雲端採用可能會停滯不前。(關於雲端採用框架可參考本部落格相關CAF文章)
為什麼對財務面視而不見
為什麼我們對雲端財務管理視而不見?因為我們通常無法對雲端支出做出任何可量測的”費用支出效能(錢是不是花在刀口上)”。企業/團隊決定先不管任何的雲端花費，而可能是加速雲端遷移或雲原生開發。因為企業中有人擔心，搞這些已經搞不完了又要加上雲端的財務管理，這可能會拖慢其他技術面的進度。但業務單位或大老闆可能更關心，這樣不計代價的做最後是不符成本效益的。
對於使用雲端的重點是從一開始就了解成本，確保制定全面的成本分配策略，回報重大成本驅動因素，監控異常情況，並尋找提高成本效能的機會。但降低成本的行動不一定是在這個一開始採取的； 相反，有積極的監控和預測，以確保支出仍然符合企業的預期。
正確的作為應該是企業有意識地觀察成本增加，預測其成長，並分析省錢的可能性，以理解何時達到企業預算(或老闆的忍受度)迫使採取雲端財務管理的行動（例如使用率或費率優化）的程度。
至關重要的是，企業要努力讓每個跟雲端運算有業務涉及的員工做好積極的財務管理準備：報告和可見性要落實到位，跨團隊溝通策略正要實施，並且正在磨練預測雲端支出等複雜流程，而工程師則始終專注於系統的效能成本。 在某個時間點，財務預測就會呈現企業將在某個日期之前花費超過預算，但在正確方法中，該日期是幾個月後，保留一些時間來逐步地改變企業的流程，而不是對雲端支出的嚴格限制，最終可能會阻礙雲端的採用並破壞更大的業務目標。
這是雲端財務管理的軟技能：讓工程師保持清醒，提升財務水準以應對新的複雜性，並允許C-Level在還有時間的情況下做出明智的選擇。 有了這種可見性，工程師在部署基礎設施時往往會開始考慮隨著時間的推移而產生的成本。例如可以使用Infracost這一類的工具來協助工程師， 這一類的工具會讓工程師意識到，如果浪費過多，企業最終會要求他們解決問題。 成本支出效率的回饋循環會開始啟動。
在這篇文章中，該作者很有智慧並有見解的展示了雲端遷移中的”Lift and Shift”最後怎麼讓老闆們嚇到從椅子上掉下來(因為與一開始的商業論證完全偏離)。因為我們會發現如果不持續向雲原生路往前走，就會看到Lift and Shift所創造的正面價值會被其負面影響所淹沒，而雲端價值會隨著時間的推移而被侵蝕。 根據雲端支出產生的價值進行衡量和製定決策有助於組企業保持從雲端獲得的價值，同時投資減少雲端遷移的危險。
大老闆做出忽視機會的決策並不是一次定生死，而是隨著企業在雲端中的旅程持續而不斷的重複。 隨著大老闆對雲端支出忍受度變差，大老闆可能就會進行雲端財務管理的計畫。 如果不讓你的大老闆了解最新的支出規模和削減成本的機會，他們就會不受控制地成長，與預期(預算)不同步，最終會出乎意料。
企業可以直接無腦的減少雲端支出。 但企業內部，尤其是CFO和CEO，需要下決策(有意識地)忽視它們。
最後，有一些絕對不能忽視的決策。 例如企業的雲端支出可能有個每年上億之後，確實很難回頭對全面的 tagging/labeling/account方法進行逆向工程。 成本分配(Cost Allocation)是雲端財務管理的基本能力。 如果我們繞過基本的成本分配能力，哪麼就無法建立財務報告，接著就擺爛不做了。其次是資料分析&Showback再來是管理批發價格。
即使企業沒有時間或資源來進行雲端財務管理，最起碼也可以立即開始進行成本分配、追蹤和預測雲端支出，以便企業準備好在需要時進行最佳化。
結論
在一次的重申，雲端的效益是在於系統交付的速度與創新，而不是只有單純的省錢。因為使用的模式不對，企業是省不到錢的。所以針對本文我們可以總結以下要點:
- 雲端支出已經對企業的資產負債表產生重大影響
- 早期缺乏產生雲端財務管理的能力可能會導致雲端的採用遇到阻力或停滯
- 採購單位無法控制支出。 在雲端中，這種權力已被下放給技術團隊。
- 雲端財務管理讓企業在"以秒計費"的雲端速度下進行運作，而不是依賴傳統的月結或季結，這可以避免意外成本。
