建立FinOps文化

• FinOps 文化的主要支柱
• 建立 FinOps 文化的重要性
• FinOps 文化如何隨著 FinOps 的成熟而發展
• 高階主管領導力在建立 FinOps 文化中的重要性
• 發展 FinOps 文化所涉及的最佳實踐

取自FinOps Foundation官網

定義

問責、協作和賦權文化對於FinOps實踐的成熟至關重要。 而FinOps 原則 1 和 2 支持這一點。

• 原則 1：團隊需要協作
• 原則 2：每個人都擁有自己的雲端使用所有權

建立 FinOps 文化是一項漸進的工作，與組織的現有文化、策略目標和長期 FinOps 路線圖保持一致。

三個FinOps的主要支柱

FinOps 文化是一組信念和價值觀，支持推動雲端價值的個人責任。

• 當責－雲端資源使用者接受其資源的所有權並對其成本負責
• 協作 — 技術、財務和業務團隊共同努力塑造雲端技術，實現最大業務價值
• 賦權－所有利害關係人了解他們應該做什麼、如何做以及他們被授權去做。

為何重要?

"問責、協作和賦權"文化可實現所有 FinOps 能力。FinOps 文化建立了對雲端價值的共同看法以及最大化雲端價值的共同目標，它加速了 FinOps 的採用並減少了對資源使用和費率最佳化計劃的阻力。組織可以從被動式 FinOps（回應建議）到主動式 FinOps（根據業務價值塑造雲端服務）的轉變。

如果沒有建立其文化

如果沒有良好的文化，就會變成以下的狀況。他們分別是「Everybody」、「Somebody」、「Anybody」和「Nobody」。

有一項重要的工作要做，每個人(Everybody)都確信有人(Somebody)會做它。任何人(Anybody)都可以做，但沒有人(Nobody)去做。有人(Somebody)對此感到不爽，因為這是每個人(Everybody)的工作。每個人(Everybody)都認為「任何人(Anybody)」都能做到，但沒有人(Nobody)意識到「每個人(Everybody)」都不會這樣做。結果是，當沒有人(Nobody)做了任何人(Anybody)可以做的事情時，每個人(Everybody)都指責某人(Somebody)。

參與人員

此能力的參與人員根據RACI模型如下:

• R — FinOps團隊、高階領導層
• A — 在所有學科中的領導者
• C — 所有人
• I — 所有人

成功的衡量標準

• 雲端資源使用者接受其雲端資源使用的所有權並承擔由此產生的成本
• 技術、財務和產品團隊正在雲端價值管理方面積極合作
• 高階管理層積極參與推動 FinOps 計劃並支持 FinOps 文化的發展
• 所有職能部門的利害關係人了解 FinOps 是什麼、它如何影響他們的角色，並感到有權在需要時採取行動
• 團隊越來越多地提出自己的措施來提高雲端價值

Crawl階段

• 技術、財務和產品團隊不熟悉 FinOps 是什麼以及他們在其中的角色。
• 工程師開始了解雲端資源的使用會影響成本，但可能不認為管理這些成本是他們的工作
• 高階主管對 FinOps 的想法很認同，但尚未提供所需的領導力和積極參與。
• 財務和工程師才剛開始討論這一個話題

Walk階段

• 技術、財務和產品團隊了解 FinOps 對他們的要求，並開始發展他們的能力
• 工程師積極參與 FinOps 流程，他們了解 FinOps 在業務中的重要性
• 高階領導者正在積極支持組織中的 FinOps。 他們透過堅持了解決策的成本影響和商業價值來做出三元悖論決策(成本、速度、品質)
• 技術和財務相互了解，並了解相互驅動的動力
• 領導層慶祝 FinOps 的成功並慶祝/獎勵獲勝的團隊

Run階段

• 技術、財務和產品團隊已將 FinOps 納入其「BAU」流程中
• 工程師會考慮每個生命週期的財務影響
• 工程師們正在積極尋找 FinOps 機會，並在設計時考慮業務價值
• 工程師主動確認預算並突顯會影響成本的變化
• FinOps 團隊與技術團隊一起倡導對穩健的財務工作進行投資
• 業務/產品負責人了解他們的設計決策會影響成本

最佳實踐

• 促進雲端資源使用者所有權和責任
• 推動協作決策
• 利用政策和治理來塑造行為
• 公開成功與失敗 — 提升和啟發

提升所有權與當責

• 將雲端成本分配給資源使用者 — 接受所有權和責任的基礎
• 提供績效回饋 — 確保雲端利害關係人透過showback、chargeback、KPI 等方式收到有關其雲端成本的回饋。
• 建立和分享相關指標 — 確定組織的雲端價值績效的關鍵衡量指標，並與利害關係人分享這些指標

驅動協作決策的產生

• 高階主管的參與 — 確保 FinOps 計畫的高階主管領導力並與組織目標保持一致
• 教育和賦權 — — 透過了解需要做什麼和做這件事的權力來賦權
• 跨職能 FinOps 計畫 — 例如 IT 財務整合、預測/預算等。
• 創造共同目標和尊重 — 透過將 FinOps 願景與整體組織目標和優先事項保持一致

運用政策與治理

組織的行為變革推動文化－圍繞支持FinOps的關鍵行為建立政策和治理結構，例如：

• 雲端帳戶設定
• metadata應用
• 成本最佳化
• 預測
• 預算管理

監控、回饋和宣傳 — 監控行為是否符合標準，提供及時回饋，讓組織可以看到成功和失敗

公開成功與失敗

• 宣揚 FinOps — 在整個組織內推廣 FinOps 願景來提升與啟發組織內的人員。
• 監控績效 — 透過有意義的指標提供客觀、透明的績效視圖
• 慶祝 — 透過宣傳和獎勵出色的表現來慶祝成功
• 不要隱藏失敗－讓利害關係人和領導者看到失敗，但要以鼓勵創新而不是懲罰創新的方式