台灣公有雲經銷商競爭力之觀察Part-2
上一篇我們討論雲端平台經銷商的五大競爭力，這是基於某一個靜態的時間點來分析，但雲端產業從誕生的開始其變動的程度就比一般產業來的更快，應該說這個產業每天都在變。
這一篇我們一樣依據五大競爭力提供的架構，來找出這個產業最重要的變動，並預測哪些發展會對產業的吸引力造成甚麼影響。以下是產業結構變化的四大影響。
1.改變新進公司的威脅
我們在Part1提到過"既有競爭者會築起的障礙"中的七項障礙，有幾項是有可能降低新進者的威脅。
- 拉大經濟規模
本身的資金規模若是足夠巨大，可與預先向雲端業者購買大量的雲端資源，藉以擴大市佔從而進行第二與第三種獲利模式。但危險在於這些預先購買的雲端運資源(也就是庫存)必需要盡快找到客戶(買方)，否則可能會有資金上的壓力。 - 高度客製化(第二種獲利模式)客戶的需求，使其轉換成本拉高。但能對應的客戶必然減少，而且能購買這種高度客製化客戶大都是要大型企業這樣經銷商才能有足夠的獲利。而這種客戶的技術團隊也有可能有一天將技術承接回去，除非這種高度客製化產品能夠變為經銷商的專利，使其標準化後推向其他客戶。不過可能這種方式會具有高度的時間成本。
- 政府的限制。進入一些目前仍然高度受政府管制的產業，並能影響政府單位/立法機關轉向有利於雲端產業發展的法規或條文。此一方法的獲利可能是巨大的，但可能會惹上一些政治麻煩。
2.改變雲端業者(供應商)或客戶(買方)的力量
在雲端代理商的產業中要改變這兩方的力量有相當大的難度。首先是供應商的力量，可能的方式如下:
- 代理一家以上的雲端平台，但這意味著有可能得不到太多雲端業者的支援。因為供應商也怕你與客戶倡議另一家的雲端平台。所以較好的做法就是徹底了解客戶的架構與需求，給予最適當的雲端平台建議。另外就是推出極具創意作法，例如這個需求或業務一定要靠雲端平台來解嗎?的其他作法。
- 掌握夠大的客戶群，但這通常是一些老牌系統整合公司能夠做到的。因為與客戶合作夠久，客戶對其有足夠的信心。但這些老牌且具足夠規模的公司基本比較難成為競爭者，因為他們的絕大部分的營收都靠販賣機房的設備給客戶，他們若要成為新的競爭者意味著要斷送每年龐大的設備營收費用，這一點對他們來說是個巨大的包袱。這一類的業者可能靠著競合策略來合作，進行地端設備與雲端服務高度整合的服務來改變供應商的力量。
另外是改變客戶(買方)的力量，則需要深度了解客戶的"業務流程及需求"。並且有能力進行"第二類的獲利模式"才有可能改變買方的力量，例如客戶的政策就是要在雲端上運行SAP這一類的ERP系統。又或是掌握某種關鍵技術(有專利的)，讓買方一定需要這項技術而非買單不可，哪有相關經驗或供應商的支援才可能改變買方的力量。
3.改變替代性產品的威脅
對代理商來說這一方面的威脅其實越來越多，因為越來越多的雲端服務如雨後春筍般出現，代表著相同的服務或量能隨著時間而逐步下降，這是威脅但也是機會。因為越來越多的不同層面的雲端服務代表其組合的複雜度也拉得越來越高。客戶可能沒有多餘的人力去研究這麼多的雲端服務然後將其組合成適合自己的解決方案。
更有甚者會將幾個雲端服務組合起來成為本身的服務底層，例如雲端大數據廠商snowflake將全球前幾大的雲端平台業者的雲端資源變成自己的運作系統的一部分。而這也是我們之前說到的第二種獲利模式，snowflake在其雲端運算上發展了自己的加值模式來獲利。雲端經銷商可以做的就是不斷了解此類的加值服務商(因為這一類的供應商將會前撲後繼的不斷出現)，要不就是自行介入這一類的加值服務。
4.產生新的競爭基礎
現在大部分的雲端平台所提供的產品與服務越來越趨向標準與一致化。也就是這一個產品與服務不會是寡占的，一定有類似的產品。目前這個產業還存在零和競爭，也就是有一方得利(一家爭取到客戶)，另一家蒙受損失(失去客戶)。大量的正和競爭還沒發生，也就是如何把這個餅做大，例如鼓吹客戶全部上雲端而不是採用混和雲的架構。如果客戶夠大，哪麼多家的經銷商就可以一起合作這一類的案子。
另外目前所有客戶想要運用雲端平台或是雲端業者的鼓吹都基於一種原因 — 哪就是運用"雲端可以省錢"。學術一點來說目前所有客戶的雲端運用都是屬於"效率型的創新"，就是使用雲端平台就是又快又好又便宜。不管是技術上的還是根據雲端平台特性重組的組織架構/人員技能/工作流程等都可以加速其效率。但有沒有可能這個想法不是每個產業客戶都可能是適合雲端平台的特性。又或是為了在雲端平台運作，其客戶組織的人力成本/時間成本/機會成本都會增加呢?如果是這樣幫客戶評估是否要進行雲端運作是不是也是一項新業務呢?(當然客戶會願意對評估報告買單)
以產品種類為基礎
哪麼有沒有可能開闢別的利基市場呢?雲端平台主打的是全餐的概念，但是若是以台灣接近98%的中小企業是不是不需要哪麼多的服務呢?有沒有辦法借鏡廉價航空的做法呢?
例如單獨只賣特定幾款的虛擬機，另外根據SLA的等級往上加上其售價。這些客戶往往是年度預算制，是否根據原本客戶要在自家機房所要購買的IT infrastructuren所要使用的硬體年限(一般企業的設備折舊大約是5年左右但有些可能更久)在給於多一年的使用年限的(這一年可以在經銷商的自建機房)。
以需求為基礎
以行銷的術語來說就是客戶區隔，這其實開始在一些領先的雲端業者(供應商)開始有了類似的作法。像是微軟，Amazon都有所謂的政府雲。而後也開始了針對不同的產業有了產業雲的出現。
但以經銷商的角度來看的話，產業雲的服務仍然可能無法滿足產業內的所有客戶。因為產業內的企業大小，文化，組織，工作流程都可能相異。從這個產業雲的大框架下再細分出幾類的客戶群需求，發掘這一些次要需求就變成重要的工作。
總結:為策略定位
經銷商必須決定以那些活動為本身的競爭基礎，之後才有辦法訂出其本身的經營策略。定義出來的策略在某種程度上一定會有一些取捨與機會成本，經銷商需要有足夠的資訊與市場觀察才有辦法訂出最佳策略。並在市場部段的變化中修正其策略，甚至是決定退出或進入市場(主要或次級)。
