企業的數位化與IT戰略 Part 2
本文將提出一些主要概念，這些概念可以協助領導者駕馭連續不斷的技術創新浪潮。
數位、資訊、營運與通訊技術
數位科技是任何將某些事物數位化或處理數位資料的技術。 它包含資訊科技 (IT — Information Technology) 和已數位化的營運技術 (OT — Operational technology) 部分。 它還取決於通訊技術(Communication Technology)的使用。 因此，「數位技術(Digital Technology)」一詞指的是 IT、OT 和通訊技術的融合，以實現單獨使用這些技術無法實現的功能和自動化水準(如下圖)。
資訊科技(Information Technology)
資訊科技是數位科技在企業中”儲存、檢索、傳輸和操作”資料的運用。 IT作為資訊系統而存在，由硬體、系統軟體、資料和用於資料處理的應用程式組成。 資訊是在整個企業的背景脈絡中有用的數據。 IT 的目標是向最終用戶提供資訊。
營運技術 (Operational technology)
營運技術是數位技術的使用，用於透過監控和(或)控制來偵測或造成實體設備的變化。OT 的目標是使用數位化資料來行動。 OT 設備由資訊和通訊技術支援，將它們相互連接並串接到資訊系統。 由此產生的解決方案包括所謂的物聯網(IoT)。
通訊技術(Communication Technology)
通訊技術有時被視為 IT 或 OT 的一部分，它使 IT 和 OT 具有高度移動性，並且可供企業、消費者和其他利害關係人使用。 以前只有在大型電腦系統和特定設備上可用的功能現在可以在世界任何地方的行動裝置上進行存取，無論資料儲存在何處以及物理位置如何。
頻寬和吞吐量的激增催生了消費等級視訊會議，以前除了大企業之外，這對所有組織來說都過於昂貴。 如今，經濟實惠的視訊會議可以節省商務旅行所需的時間和金錢，並在無法旅行時確保通訊和業務運作。
物聯網(IoT)
物聯網 (IoT) 是一個由相互關聯的運算設備以及機械和數位機器組成的系統，這些設備透過網路互連，使它們能夠在無需人為介入的情況下發送和接收資料。 物聯網是由多種技術結合發展而來的，包括機器學習、感測器、嵌入式系統和即時分析。 它已應用於消費、商業、工業、基礎設施和軍事環境。
數位組織(Digital Organization)
數位組織是指透過數位科技以非常不同的方式開展業務的組織，或開展顯著不同的業務。
數十年來，大多數組織一直在採用某種形式的數位技術。 數位組織的與眾不同之處在於其利用數位技術作為差異化基礎的程度。 數位組織依賴數位技術作為其業務和營運模式的基本組成部分。 他們的產品和服務通常具有數位組件（例如用於訂購服務的行動app），或者可能是完全數位化的（例如線上金融交易服務）。
然而，完全數位化的組織對許多人來說並不可行。 大多數企業還是依賴數位、類比和手動系統和活動的組合。 組織需要決定將業務的哪些部分數位化以及數位化的程度，以便實現並保持競爭優勢。
數位業務(Digital Business)
「數位業務」一詞在業界廣泛用於指涉不同的事物，例如：
- 使用數位技術作為其營運基礎的組織
- 提供數位產品和(或)服務的組織
- 組織中已數位化的核心業務活動
- 用於與消費者線上互動的技術
- 採用或使用新技術的方法或框架
- 包含預先放入的替代數位技術的商業模式模板
- 組織以數位方式執行的活動，這些活動與組織本身不同
在本文中，「數位業務」是指使用數位技術使企業能夠實現其目標的活動。 「數位組織」一詞用於表示使用數位技術作為開展實現其目標所需活動的基礎的組織。
數位化(Digitization)
數位化是透過以機器的二進制(也就是只有0與1)呈現訊息來將某些內容（例如文字、聲音或圖像）從類比形式轉換為數位形式的過程。
「數位化」一詞有時用來指使用數位技術來自動化或改造組織的某些面向。 然而，在 ITIL 中，這被描述為數位轉型。 由於可能與數位化混淆，因此不建議使用術語“數位化”。
數位轉型(Digital Transformation)
「數位轉型」具有不同的可能意義，取決於個人和環境。
不同角色對「數位轉型」的不同解讀
CEO：這是一種炒作，只與CIO和IT部門有關。
CIO：它是為執行業務活動提供創新方法的新興技術。
CMO：這是一種更好地與當前和潛在消費者互動的方法。
CFO：它描述了利用雲端技術顯著降低成本的機會。
COO：這是一種優化和自動化營運的方法。
IT經理：用於描述新的ERP系統的實施。
各種解釋都沒有錯，但都過於狹隘。 此外，如果利害關係人不一致，領導者就無法定義數位或 IT 策略。
在ITIL4 : High-velocity IT中，數位轉型的定義是:
使用數位技術可以顯著改善組織目標的實現，這是透過非數位方式無法實現的。
數位轉型是透過數位化、機器人化和其他形式的自動化來實現的，這些自動化使組織能夠以不同的方式做事，或做不同的事情。
C-Level應將數位轉型視為企業識別新興技術和當前技術的創新用途的能力。 然後，企業應該透過改變其策略和營運來回應，以維持和擴大其市場地位。 許多方法將數位轉型侷限在數據、自動化和虛擬化等技術上。 然而，轉型會影響企業的所有領域。 如下圖所示。
產品與服務
企業提供的產品和服務是其策略的核心，因為這是企業實現其目標和共同創造價值的方式。 產品和服務之間的關係是企業決策和選擇採用哪種營運模式的基礎。
定義:
產品－
企業的資源配置，旨在為消費者提供價值。
服務－
一種透過促進客戶想要實現的結果來實現價值共同創造的方法，而客戶無需管理特定的成本和風險。
資源－
執行某項活動或達成某目標所需的個人或其他實體。 資源可以由企業擁有或使用，或從第三方承包。
Notes:
企業提供的每一項服務都基於其一個或多個產品。 企業擁有或有權使用各種資源，包括組織和人員； 資訊和技術； 價值流和流程； 以及合作夥伴和供應商。 產品是企業建立的這些資源的配置，可能對其客戶有價值。
產品通常很複雜且消費者沒有辦法看見整個製造過程。 消費者實際看到產品的一部分並不總是代表構成該產品並支援其交付的所有組件。 企業定義其消費者看到的產品組件，並對其進行客製化以適合其目標消費者群體。
服務提供者以服務產品的形式向消費者提供服務，服務產品描述基於一種或多種產品的一項或多項服務。 服務產品可能包括商品、資源存取和服務運作。 可以基於同一產品建立不同的產品，從而可以以多種方式使用它來滿足不同消費群體的需求。
「沃德利地圖(Wardley map)」是一種用於了解服務和產品的建立和交付方式及其競爭優勢的方法。 這是一種制定策略決策的可視化方法。 它包括戰略週期，根據《孫子兵法》中的五事七計中的五事：
道: 企業正在做的事情的範圍和原因
天: 組織競爭的環境
地: 作用於環境的力量
將: 組織內的一套指導原則
法: 在考慮上述因素後所選擇的針對具體情況的策略
這些因素可以為企業的迭代戰略週期提供資訊，如下圖所示。
戰略週期有助於企業更了解其態勢感知。 「where」和「why」產生行動，然後定義「who」、「how」、「what」和「when」，以防止魯莽的行動，如下圖所示。 然後可以使用該資訊為企業提供戰略地圖。
企業在實施策略時常犯的一個錯誤是忽略舊的組件並專注於要引入的新組件。 這背後的假設是，當引入新組件時，一切照舊應該保持不變。 因此，存在多個已實施的 IT 架構，每個架構都來自先前的策略並且很少更新。 發生這種情況的跡象包括：
- IT系統之間的功能重複
- 多種技術架構，每種架構都源自於自己的戰略舉措
- 技術和管理方式落後
- 缺乏成本透明度
業務和營運模式將當前的企業面向與策略連結起來。 當結合了解產品和服務與其市場成熟度的關係時，企業能夠更了解其策略決策的影響。 它還可以預測變革對組織實踐的影響。
戰略的層級
企業的董事會定義其應採取的方向。 董事會還定義了指導如何實現該戰略的政策。 包括CEO在內的各個C-Level與各級管理者負責制定如何執行策略、遵守政策以及實現董事會的目標。
許多數位策略方法都基於一種分層模型。 下圖顯示了一個例子。 組織的策略稱為「業務策略」或「企業策略」。 數位化策略是業務策略的子集，應用於受數位技術影響的業務部分。 IT 策略是獨立的，但支援數位化賦能專案和組織的既定部分。
但在實踐中，數位化和 IT 策略的模型要複雜得多。 更合適的範例是基於對業務、數位和 IT 策略的更清晰定義，如下圖所示。
數位策略(Digital Strategy)
「數位策略」一詞通常用來指：
- 基於使用數位科技的業務策略要素
- 管理自動化其業務活動或以數位技術取代過時技術的轉移計劃
上面這兩個陳述意味著業務策略與實現它所使用的技術是分開的。 或者，建議使用數位技術僅限於優化組織的績效。 這反映上圖(業務、數位與IT策略的傳統面向)中，其中數位策略被視為業務策略的子集。 這些宣告也說明了為什麼許多組織任命了數位長（CDO），卻導致了失敗多於成功。 這是因為：
- 如果數位長在某些領域沒有權力，他們最多只能提供建議。 然而，如果那些有權實施這項變革的人不同意數位長的建議，那麼它可能會被忽略
- 一些主管將數位轉型視為未來的計畫。 因此，它的優先順序低於滿足組織當前的業務需求。 因此，數位轉型計劃被推遲或資金被暫停
- 有時，數位長負責專案管理職責，例如協調其他業務主管所負責的專案。數位長幾乎沒有參與到策略中，最終的計劃與組織本身一樣支離破碎。
前兩種說法都沒有反映出數位科技提供的廣泛機會或影響。 它也沒有反映組織在數位世界中取得成功所必須經歷的文化、實踐和目標的根本轉變。
Notes:
數位策略的定義 —
全部或部分基於使用數位技術來實現其目標和目的的業務策略。
為了實現以下目標，業務策略將主要由執行以下一項或多項行動的數位策略組成：
- 利用因客戶使用新數位技術而創造的市場機會
- 使用數位科技與客戶互動並改善客戶體驗
- 透過數位技術支援的新功能和交付方法重新推出現有產品和服務
- 使用數位技術提高組織營運的績效或效率
數位化策略只是基於新興技術的商業策略。 上圖(業務、數位與IT策略的修正面向)更說明了數位、業務和 IT 策略之間的關係。 該圖說明了數位和 IT 策略如何整合以應對組織對技術日益增長的依賴。 這是透過尋找新機會並最大限度地利用現有能力來實現的。
我們不鼓勵將數位策略侷限於只為辨識企業將使用哪些技術以及如何引入這些技術。 這種方法充其量只是一個數位技術計劃或舉措，而不是數位策略。
數位策略(Digital Strategy)在於理解：
- 科技如何改變，以及它如何改變企業所運作的世界
- 組織是否需要應對這些變化或繼續沿著當前路線前進
- 如何辨識數位世界中的機會
- 每個機會所涉及的風險
- 如何制定利用機會、減輕或避免風險的路線
IT策略
「IT 策略」一詞通常以下三種方式之一來運用：
- 作為數位策略的一部分，因為數位技術包括IT。 這種用途起源於使用 IT 解決方案來獲得競爭優勢的時代。 該術語的使用很大程度上已被“數位戰略”一詞所取代。
- 作為支援數位策略的技術策略與對應架構； 例如，什麼類型的 IT 將在各種平台上提供統一的客戶體驗？
- 作為資訊科技的後台策略和管理要素（例如資料中心和基礎設施）
IT 策略在於理解：
- 企業的 IT 部門如何支援其業務目標
- 將使用哪些技術來執行業務營運
- 如何運用數位策略中所設想的技術
- 如何轉向可以支援企業目標的技術
- 技術供應商的性質和角色
商業模式(Business Models)
「戰略(Strategy)」、「商業模式」和「戰術(Tactics)」這三個術語經常互換使用，但它們各自具有不同的含義。 ITIL 4：DPI將其定義為：
- 戰略 — 企業實現其目標的行動方針
- 商業模式 — 企業應如何配置以根據其策略為客戶創造價值的正式描述
- 戰術 — 制定戰略的具體方法
商業模式的作用
商業模式描述了應如何根據策略來配置組織並為客戶提供價值。 它展示了每個組件應如何協作來提供價值，而不是只關注每個產品或服務如何單獨提供價值。 商業模式必須反映企業的系統和策略的結果。
商業模式是一個由三個主要主題組成的框架：
- 企業如何透過其產品和服務實現價值。 這包括供應商、資源和資產、關鍵活動以及與價值創造相關的成本結構。
- 企業如何創造價值。 這包括透過客戶關係、管道、客戶群和金流
- 企業如何履行其承諾和期望
有效的商業模式必須適應以上這些主題，以便滿足以下標準：
- 提供有關企業價值實現的強而有力的論述
- 使用可行的財務模型（例如計算實現該模型所需的成本）
商業模式和策略
本節將使用雲端運算類比來展示戰略、商業模式和戰術如何協作以實現價值。
雲端運算有不同的部署模型與架構方式，可透過滿足不同種類企業的特定要求來提供價值。 每種設計都會為每種類型的雲端帶來不同的功能。 例如，如果企業需要一個強大的運算功能上使用的雲端運算，他們將需要一個具有強大運算能力的雲端平台。 如果說運算能力是競爭格局，那麼雲端平台的設計就是策略。 下面說明了這一點。
戰略 —
戰略評估：了解運算要求，確定企業在強大運算能力所需的任何特殊功能
戰略抉擇：選擇或設計合適的雲端平台
商業模式 —
策略資產：用於該運算能力的雲端平台及其功能、誰將對其進行維護等
戰術 —
針對特定條件和情況的運算技術（例如GPU/CPU/ARM不同的運算能力）
戰略方面涉及評估內外部環境以確定其格局。 它還涉及預測可能遇到的突發事件，例如政治格局的變化。
在了解環境和組織的能力後，可以確定適當的商業模式。 組織可以透過捍衛其在市場中的獨特地位或利用其關鍵能力來維持其競爭優勢。 它可以透過開發各種商業模式配置來解決一系列策略突發事件來實現這一目標。
業務和營運模型可以是詳細且複雜的文件。 或者，模型可以用畫布格式來解釋，如下圖的商業模式畫布所示。 商業模式畫布可以透過文件進行補充，但重要的是要記住，正是其簡單的視覺格式使其易於理解。 戰略抉擇總結了企業的每個關鍵要素，代表了企業如何創造價值並將其交付給客戶。
商業模式是一種有效的規劃工具，因為它可以用來視覺化其想法。 可以組合一系列業務模型和組織配置，而無需深入研究複雜的細節。 作為規劃工具，商業模式可協助戰略家針對各個業務元素分析、測試和驗證想法。 它也展示了這些想法在整個商業模式中可能產生的結果。
由於其概念性和適應性，商業模式很容易被競爭對手複製。 企業比較競爭對手的商業模式以確定如何最好地與他們競爭是常見的做法。 因此，好的商業模式很少能提供長期的競爭優勢。 實現長期優勢需要提供和交付難以效仿的獨特價值主張。 這是透過使用強有力的策略計畫來實現的，該計畫定義了組織如何在特定領域、客戶群或關鍵供應商的特定使用等中應用業務模式。
下圖所示的商業模式範本提供了一個畫布，用於回答有關企業將為誰服務（客戶範圍）、將為他們提供什麼（價值主張）以及如何交付（價值創造/營運模型）等關鍵問題。 它還應該解釋商業模式將如何防止競爭對手複製（價值擷取），或者換句話說，是什麼使其獨特且難以模仿。
企業提供的服務越商品化，商業模式就越容易複製。 這是因為提供類似服務的企業傾向於複製其能力、活動、方法和組織結構。
然而，文化可以透過降低商業模式的商品性來成為商業模式成功的主要因素。 當競爭對手試圖複製一種商業模式而不首先使其適應自己的文化或改變自己的文化時，通常會失敗； 這些變革並不容易。
營運模式
ITIL4：DPI將運營模式定義為“企業如何與其客戶和其他利害關係人共同創造價值以及企業如何營運的概念和(或)視覺呈現。”
如果商業模式用於描述企業如何獲取價值，那麼營運模式則用於描述企業將如何運作。 用雲端運算類比，如果商業模式適用於為特定運算能力的雲端平台，則營運模型描述了所需的組件、它們的架構方式以及雲端平台如何運行以為企業提供價值。 下表對此進行了說明。
一個營運模式代表了一系列的實踐和選擇； 它們之間的相互作用決定了企業是否以及如何交付其既定的價值主張並保持其市場地位。 營運模式可確保所有這些選擇和實踐（例如需要雇用哪些員工、需要部署哪些技術以及需要使用哪些合作夥伴）以統一的方式協同作業。
營運模型是一種工具，用於促進企業營運的設計和配置，從而能夠創造商業模式中概述的價值。 營運模式有兩個關鍵主題：
- 正在進行的主要作業。 營運模式的核心是組織的價值流(Value streams)，它說明了企業向其消費者交付其價值主張所需要做的主要作業。
- 價值流執行的背景，包括：
• 合作夥伴和供應商如何參與價值流和價值創造
• 價值流中完成的作業將位於何處，以及這些地點需要哪些資產來執行工作
• 在價值流中進行工作所需的組織結構、技能組合、決策結構以及流程和實踐所有權
• 在整個價值流中執行作業所需的應用程式或其他技術和資訊服務
• 如何確定目標並衡量績效，以確保價值流發揮最佳作用
企業的價值主張驅動著營運模式，因為價值流能夠創造商業模式中定義的價值，即使價值主張不是營運模式的一部分。 因此，價值主張是營運模式的目標。營運模式畫布用於規劃和改進營運模型。 如下圖所示。
業界有很多關於「數位化營運模式」的討論。 然而，其中許多只是展示不同類型的新興技術如何相互關聯的框架，或是展示企業如何使用新興技術來取代或增強現有功能的指南。 這些類型的模型是技術模型、框架或體系結構。 它們不是營運模型。
數位組織的營運模式看起來與其他組織的營運模式非常相似。 例如，它將
- 明確如何創造價值
- 辨識價值流並說明如何管理它們
- 概述人員、流程和技術在這些價值流中的作用
- 定義企業與哪些合作夥伴合作、他們的角色是什麼以及簽訂了哪些合約
- 強調文化的重要性，並概述促進實現組織目標所需的文化類型的方法
- 辨識消費者(客戶)及其在價值流中的角色，包括他們消費哪些產品和服務以及影響消費的因素
- 包括專案、服務和產品的組合，以及維護此組合所需投資的資訊
數位組織的營運模式的獨特之處在於：
- 許多特定的技術都是新興技術，儘管它們通常與其他營運模型中的舊技術或人工作業執行相同的功能
- 可能強調創新和實驗
- 其流程將適應組織環境的變化步伐：它們本質上將更加敏捷（例如，它們將更加關注上市速度、最小可行產品以及產品和服務的增量開發）。
營運模式的概念以服務價值鏈(service value chain)呈現，是一種詳細的營運模型，適合數位化組織。
如果是企業的營運長，營運模式(Operating Model)始終縈繞在營運長的腦海中。 企業擁有出色的人才，他們可以為客戶設計並提供優質的產品和服務，但也必須注意營運他們以及營運業務的其他「後台」面向。
企業的營運模式決定了公司如何運作、如何衡量成功以及如何管理企業的資產、負債和風險。 企業的營運模式有許多不同的組成部分，這有時意味著團隊必須根據他們所做的作業類型以不同的方式進行協作； 例如，採購團隊訂購外部服務，法律團隊支持其審查條款和條件。 在一些不幸的情況下，法律團隊必須主導訴訟工作，在此期間需要依賴採購團隊的支持。
戰略與服務價值鏈
企業的存在取決於其將需求轉化為對其消費者相關且有價值的服務和產品的能力。 其戰略是基於對其環境中的機會和需求的分析和回應。 隨後的計劃、行動和結構在服務價值體系和服務價值鏈中定義，呈現了企業的戰略。
服務價值體系(Service Value System)描述了企業的組件和活動如何協作以實現價值創造。 具體來說，服務價值體系闡明了企業的戰略是什麼以及如何實現該戰略。 下圖描述了戰略如何影響服務價值體系。
機會與需求
戰略制定還必須包括將組織的內部環境（例如當前目標和營運）與其外部環境的變化進行比較。 環境的變化可能代表新的商機或需求的變化。 組織應對機會和需求變化的形式稱為其「戰略制高點」。
機會是指讓企業透過引入新產品和服務或進入新市場來擴展其現有業務的情況。 機會可能來自環境的變化、現有產業的停滯，或只是被競爭對手忽略的領域。 例如，Yamaha並沒有因傳統鋼琴銷量下降而退出鋼琴製造業務，而是發明了一種將原聲樂器轉變為自動演奏鋼琴的機制。 這創造了一個擁有 4000 萬消費者的市場，他們購買了鋼琴但沒有使用它們。 機會代表先發制人的戰略定位，企業主動尋求利用機會對抗潛在競爭對手。
環境變化對需求有重大影響，因為它們往往會影響對現有服務的需求。 這是一種反射性戰略，有時稱為“保護性戰略”，企業改變其運作以滿足需求的變化。 因應各類需求變化的方式如下：
- 同一市場對相同產品和服務的不同需求：
• 尋找利用現有營運（設備、人員、合作夥伴、供應商等）來滿足不斷增長的需求的方法。 這需要一項旨在實現更高效率的戰略。
• 使用相同的基本營運模式，並增加設備、人員、合作夥伴、供應商等的數量。這需要投資於可根據需求進行擴展的戰略。 投資基於雲端的解決方案的一個關鍵原因是能夠根據需要動態的擴大或縮小營運活動，而無需進一步的資本投資。 - 利用增加的需求來資助企業現有營運模式的變革，或改變其業務模式。
• 新市場對現有服務和產品的需求，或對現有市場中新產品的需求，既代表了機遇，也代表了需求的變化：
• 利用企業現有的運作來滿足所有需求； 然而，這將需要更高的效率或在擴展營運方面進行投資（例如，將部分營運轉移到雲端技術）。
• 為新市場複製組織的現有運營，並根據當地條件和文化進行調整。 對於進入具有嚴格法律、防止客戶資料移出地理位置的市場的組織來說，這通常是首選。
• 利用新的市場推出新的業務或營運模式，隨後可以在原有業務中重新應用。 - 需求持續減少：
• 淘汰現有的服務或產品。
• 用新的或更新的取代它們。
• 多元化發展其他利潤較高的業務領域，同時持續向現有消費者提供傳統服務和產品。
價值
定義:從某件事物所感知的效益、有用性和重要性。
價值也是由企業和其他利害關係人共同創造的，因為它尋求滿足需求和實現機會。企業的戰術和營運要素往往著重於單一服務和產品對一群消費者的價值，而戰略則關注企業在特定環境中共同創造價值的整體能力。 戰略定義了個別服務和產品必須實現的價值主張。
環境分析、戰略規劃和業務建模可幫助企業獲取得戰略制高點，其中包括如何與競爭對手競爭的建議。 具體來說，該提案將描述企業將追求的機會、市場和價值主張。企業必須能夠解釋它如何在每個市場共同創造價值。 該解釋將包括對每個產品或服務系列中指定的價值要素的高階概述(high-level overview)，即：
- 所支援得到的成果
- 提高效率
- 降低風險
這種解釋的一個例子是企業的獨特價值主張（UVP — unique value proposition），這是解釋企業提供的獨特價值的簡短陳述。 這樣的聲明通常不是企業的完整戰略願景，儘管它可能會摘錄一些措辭。 完整的戰略願景也可能包含有關收入目標和企業內部環境的具體細節。
服務和產品的組合必須與企業的戰略地位一致。 此外，企業中的每個職能部門都必須能夠確定其在實現戰略制高點方面的作用。 企業管理報告必須顯示企業如何根據其期望的制高點執行任務。 大多數企業都會報告盈利能力； 然而，關於企業的相關立法正在不斷發展納入其他要素，例如社會責任、永續性、企業活力和道德商業實踐。 所有這些都有助於企業實現其地位的能力，從而提高其共同創造價值的能力。
業務部門發現機會並開發出成功的產品，卻發現它使企業偏離了其戰略制高點並降低了其整體價值，這種情況並不罕見。 例如，口腔衛生公司高露潔推出了一系列冷凍食品； 可能被認為是企業家精神的做法實際上是不負責任的機會主義。 創業精神是在企業戰略的背景下進行盡職調查(DD)和計算風險的問題。
治理
企業的治理是指導(Direct)和控制(Control)企業的體系。 在戰略背景下，治理的主要活動是：
- 評估(Evaluate)
董事會評估戰略、投資組合以及與其他方的關係。 隨著企業及其利害關係人的背景發生變化，這種評估是一個持續審查和修訂的過程。 - 指導(Direct)
董事會分配責任並指導企業戰略和政策的製定和實施。 戰略為企業活動、未來投資等確定方向和優先順序。政策為整個企業以及相關的供應商、合作夥伴和其他利害關係人的行為提出要求。 - 監控(Monitor)
董事會監控企業的績效、實踐、產品和服務。
這樣做的目的是確保企業按照其政策和方向行事。企業的戰略和營運受到治理的約束。 這並不意味著董事會有辦法直接監督企業的各個面向。 相反，它意味著業務的各個面向都是在商定的戰略、政策、實踐等範圍內設計和運營的。每個面向的績效都會被報告，以便董事會可以評估業務的有效性戰略和企業的長期生存能力。
指導原則
ITIL訂出了七種指導原則。
- Focus on Value(聚焦價值)
企業的所有行動都必須直接或間接轉化為利害關係人的價值。 對價值的關注涵蓋許多角度，包括客戶和使用者的體驗。 - Start where you are(從你的所在地開始)
不要從頭開始建造新的東西(也就是重新發明輪子)而不考慮現有的東西。 目前的服務、流程、計劃、專案和人員可能有很多可以用來創造期望的結果。 調查和觀察當前情況，確保充分了解。 - Progress iteratively with feedback(透過反饋迭代推進)
不要試圖一次做完所有事情。 即使是大規模的舉措也必須迭代地完成。 透過將作業組織成更小的、可管理的部分，以便及時執行和完成，可以更容易地保持對每項作業的更清晰的聚焦。 在每次迭代之前、整個流程之中和之後使用回饋將確保行動集中且適當，即使情況發生變化。 - Collaborate and promote visibility(協作與提高能見度)
跨界合作所產生的成果具有更高的接受度和與目標的相關性，並且更有可能取得長期成功。 實現目標需要資訊、理解和信任。 作業和成果應該是可見的，避免隱藏的非機密的資訊，並盡可能分享出去。 - Think and work holistically(整體性的思考與作業)
任何服務或用於提供服務的元素都不是獨立作業的。 除非企業全面致力於服務，否則服務提供者和服務消費者所取得的成果將會受到影響。 透過資訊、技術、組織、人員、實踐、合作夥伴和協議的管理和整合將成果交付給客戶，所有這些都應該協調起來以提供定義的價值。 - Keep it simple and practical(保持簡單實用)
如果流程、服務、操作或指標無法提供價值或產生有用的結果，請將其消除。 在流程或程序中，使用實現目標所需的最少步驟。 始終運用成果思維來製定可帶來成果的實用解決方案。 - Optimize and automate(優化與自動化)
各種資源都應該發揮最佳效果。 消除任何浪費，並充分利用科技。 人為介入只應發生在能夠貢獻價值的地方。
這些指導原則對於任何追求數位戰略的企業都是至關重要的。 然而，這些並不是企業在製定和實施戰略時使用的唯一原則。 該戰略應包括決策者在實施戰略舉措或定義較低級別戰略時需要使用的任何原則。
其他指導原則的例子有：
- 不造成傷害（由醫療專業人員宣誓的希波克拉底誓言）
- 尊重和關心每個人（Aflac 方式）
- 你的問題就是我的問題（Aflac 方式）
- 透過服務（Zappos）帶來驚喜
- 創造樂趣和一點怪異（Zappos）
持續改進
持續改進發生在企業的各個層面。 它可以應用於整體企業，也可以應用於單一產品、服務、技術或單位。
戰略管理流程體現了ITIL持續改進模型的步驟，在戰略管理實務指南中有詳細描述。 然而，值得注意的是，持續改進的目的並不總是與定義和實施戰略的目的相同。 戰略的主要目標是確保企業在不斷變化的環境中繼續生存，這可能需要改進現有能力，但更常見的目標是擴大或減少其營運。
持續改進可以透過兩種方式應用於企業的戰略：
- 戰略管理實務、其活動及其產出是持續改進的主題（例如改進戰略計畫的溝通）。
- 企業本身的改進可能是其策略的基礎。 這種方法的一個例子是縮短現有產品線的訂單到交貨時間，確保企業在有時間壓力市場中的競爭力。
隨著戰略的進化，更新和重新配置實踐非常重要，因為這項活動是持續改進的一個面向。
實踐
企業的戰略明定了如何透過利用企業各個層級的價值流來實現其目標。 實踐利用流程、資源、合作夥伴和技術以及它們如何為戰略略做出貢獻。 其中三個實踐：
- 戰略管理(Strategy Management)
- 組合管理(Portfolio Management)
- 架構管理(Architecture Management)
以上這些都用於將企業的能力和資產映射到其期望的結果。
戰略是不斷更新和調整實踐，這些實踐是為了實現特定目標而創建和配置的。 隨著戰略的進化，更新和重新配置實踐非常重要，這是持續改進的功能。 這包括不斷更新組織的架構，以展示每個組件如何為戰略以及一個有效戰略所需的績效做出貢獻。沃德利地圖著重於將功能對應到產品和服務。 它也可以用來描繪實踐如何共同創造價值。
