企業的戰略旅程 — 願景
願景是企業未來想要成為什麼樣子的明確願望。 它可能包括企業將為消費者解決的問題的未來狀態。 它也描述了消費者如何與企業的產品和服務互動，以及企業的人員、技能和整體結構。
許多C-Level主管希望他們的公司能夠成為下一個數位化的巨大成功。 其他人只是想提高其數位競爭能力。 不管怎樣，數位世界所要求的變革都不是微不足道的。 要重新定位企業的市場地位，需要的不只是調整現有方法。 領導者所做的決策將影響企業的各個層面和每個業務部門的運作方式。 有關市場和產業的概述，請參閱下表。
市場
定義: 買家和賣家見面並交易有價值的產品和服務的地方； 市場由需求和供給力量驅動
聚焦於:服務的消費者
競爭: 在眾多賣家和買家中
產業
定義: 從事同類商業活動或生產類似產品或服務的一群企業
聚焦於: 服務的提供者
競爭: 在同一產業運營的公司之間
企業的理想定位和願景是多項決策的結果，包括：
- 基於數位顛覆(Digital Disruption)的制高點
- 尋找平衡的戰略方法
- 評估機會的性質
- 企業的商業模式
- 企業的能力
數位顛覆(Digital Disruption)
顛覆是由新的或變化的內部或外部因素引起的企業運作的根本性轉變。 這些因素可能是政治、經濟、社會、技術、法律或環境（PESTLE）。 本文的重點是數位科技發展引發的顛覆。
當數位科技導致企業內外部環境的任何方面的運作方式發生根本性轉變時，就會發生數位顛覆。 成功的企業對數位顛覆做出快速、適當的反應。最成功的企業是那些利用數位科技顛覆環境並獲得優勢的組織。
數位顛覆發生在三個主要層面，如下圖所示與所述。
在每個層面，顛覆都可以包括提高市場/客戶相關性和(或)提高營運卓越性。
產業範例包括銀行、保險和醫療保健。 市場可以包括不同的細分市場（例如基於特徵或需求的細分），並且通常比產業更廣泛。
生態系顛覆
當數位技術引入影響多個產業和市場的企業變化時，就會發生生態系顛覆。 它也改變了多個生態系因素的運作方式。 希望顛覆生態系的企業必須準備好在整個業務、多個細分市場和產業同時使用顛覆性數位技術。
例如，使用行動和基於雲端的技術將線上社群中的個人聯繫起來的能力導致了零工經濟的成長。 Uber、Airbnb等組織提供了一個平台，讓需要服務的人與能夠提供服務的人聯繫。
市場/產業顛覆
當數位科技的導入影響特定產業（例如製造、金融、零售）或一組相關產業（例如電子書和自助出版顛覆了印刷、出版和零售）時，就會發生產業顛覆。 企業選擇要顛覆的產業將透過以下兩種方式之一來實現：
- 利用該技術透過讓競爭對手關門或收購對方來更有效地競爭並增加市場佔有率。 他們可以透過以下方式實現這一目標：
• 使用不易複製的技術(一座護城河)，迫使競爭對手投資昂貴的技術來競爭
• 利用科技改進產業的一般認知（例如使用雲端減少碳排放）
• 尋找在不影響效率或品質的情況下減輕監管所產生的負面影響的方法 - 使用該技術分拆成一個新單位，該單位將新技術作為產品或服務出售給競爭對手。
儘管產業顛覆可能是目標，但它通常是追求卓越營運的結果。無法保證顛覆性技術將提供競爭優勢。 當新技術被大家所知時，它為競爭對手打開了市場，這些競爭對手可以透過更好的交付或技術的進一步開發來獲得優勢。
當數位技術引入影響特定市場或細分市場的變化時，就會發生市場顛覆。 例如，化妝品零售商可以利用科技來改變消費者研究和購買化妝品的方式。
與產業顛覆一樣，市場顛覆本身就是一個目標。 它也可能是改進產品和服務、分銷和交付方法或客戶參與模式的結果。 市場顛覆有時可能是基於在另一個市場複製一個市場的成功。 另一種形式的顛覆是利用現有能力在另一個市場創造新的或重新設計的產品或服務的結果。
組織顛覆
大多數企業本質上不具破壞性。 他們擁有成熟且完善的市場、產品、服務和營運。 然而，市場或行產業的顛覆要求他們重回或保持其在市場中的地位。
這樣的企業將需要使用已經被顛覆環境的技術來保持競爭力。 企業需要擁抱外部顛覆，並開始自我顛覆。 在某些情況下，企業可能會變得非常成功，以至於成為領導者，而出現的新的創新文化使其能夠顛覆整個產業的各個層面。 例如，一家石化公司開始使用其實驗室的測試數據來建立統計效能和碳排放預測。 這種預測實踐提供了非常準確的結果，以至於它取代了某些類型的物理測試，降低了成本並吸引了將此類測試外包給其他競爭對手的客戶。 這建立了新的產業測試標準並迫使競爭對手遵守。
成為顛覆者或回應顛覆
生態系、產業和市場的顛覆通常是由有遠見的個人和組織構思和計劃的。 在其他情況下，它們可能是組織簡單地應對顛覆以維持或擴大其地位的結果。 企業所做的決策決定了其在競爭產業和市場中的地位。企業的顛覆行為不是永遠都是有意的。 有些企業因為環境的顛覆而變得具有破壞性。
下圖說明了顛覆發生的兩種方式。 在圖的左側，環境中相對較小的變化會產生深遠的影響，因為它會影響所有組織的某些面向。 希望保持競爭力的組織需要應對顛覆帶來的挑戰。 在圖的右側，組織所做的改變對整個生態系產生了深遠的影響。
決定一個平衡的戰略重點
希望顛覆特定層面的企業將找到一系列可用的戰略方式。 其中一些將更加重視了解消費者及其需求，並提供新的、獨特的服務和產品來滿足這些需求。 這些方法主要在提高企業的1.)客戶/市場相關性。 其他方法則著重於幫助企業更有2.)效率地運作並提供更好、更便宜的產品和服務。 這些方法被稱為「卓越營運」。
事實上，除非戰略能夠滿足客戶需求和效能最佳化，否則很難創造競爭優勢。 如果企業只是專注於客戶或市場相關性作為差異化因素，那麼如果營運團隊不能一致地兌現對消費者的承諾、提高品質並降低成本，它將很難獲得競爭地位。
另一方面，僅僅專注於提高組織效率和績效的策略不會提高其銷售低成本、高品質產品和服務以滿足不斷變化的消費者需求的能力。 這種對卓越營運的獨特關注導致豐田面臨著來自特斯拉日益激烈的競爭的挑戰。
企業必須同時考慮內部和外部環境、卓越營運以及客戶/市場相關性，這一點非常重要。 如果企業專注於其他組織正在做的事情，他們可能會忽略使自己獨特的能力，因為他們試圖模仿其他組織。 只注重與現有文化和能力保持一致的企業可能會錯過市場中的重大變化，從而使這些能力變得無關緊要。 例如，柯達忽略了數位攝影帶來的機會，因為它的功能支援底片和印刷相片。
客戶/市場相關性
專注於客戶或市場相關性作為顛覆基礎的企業將嘗試改變基本的客戶體驗、客戶旅程和客戶行為，影響他們對新產品的需求或他們與企業的互動方式。 這通常是透過創造新市場或改造現有市場來推動市場創新來實現的。 採用這種方法的企業將主要關注在客戶需求或市場動態變化時保持相關性。
卓越營運
專注於卓越營運作為顛覆基礎的組織將以創新的方式使用技術，以更低的成本獲得更高水準的效能和品質，提高生產力並減少浪費。
聚焦於內部與外部
在發展數位願景時，有些企業（主要是B2C的組織）會向外看並提出以下問題：
- 我們服務哪些市場？
- 我們目前提供市場哪些產品和服務？ 它們有價值嗎？
- 有哪些成長或顛覆機會？ 我們面臨哪些威脅？
- 我們擁有哪些能力可以為我們在現有或新市場中開闢新途徑？
其他企業則透過向內審視並詢問以下問題來制定其戰略：
- 我們需要做些什麼才能繼續經營下去？
- 我們需要採取哪些不同的做法？
- 我們如何管理與每個機會相關的風險？
- 我們如何監控和掌控我們的旅程？
- 我們如何提高營運效率？
- 我們如何降低成本？
- 我們怎樣才能到達我們想要的地方？
一種平衡的方式
無論起點如何，戰略都將涉及客戶/市場相關性和卓越營運。 然而，如果企業的營運能力無法滿足需求，那麼制定向新市場提供新產品的戰略將不會有效。 相反，如果對其產品或服務沒有需求，那麼提高組織績效或降低成本不會造成太大影響。
透過監控和改善營運績效向內看本身就是一個有價值的目標。 此外，如果沒有卓越的運營，就很難改善消費者體驗，或顛覆產業或市場。 但沒有一個企業可以完全忽略客戶體驗而只注重營運改善。 透過向外看，企業必須確定需要在多大程度上從根本上改變消費者體驗以提高參與度。 或者，更好的戰略可能是透過進行小量的漸進式改進來維持客戶滿意度。 下面總結了兩種在客戶和市場相關性以及卓越營運方面的方法。
向外看
客戶/市場相關性
- 客戶需求如何改變？
- 他們需要什麼產品和服務？
- 他們將如何採購和使用它們？
- 正在出現哪些機會？
- 與該客戶開展業務有多容易？
- 需要考慮哪些 PESTLE（政治、經濟、社會、技術、法律和環境）因素？
卓越營運
- 其他同業的表現如何？
- 他們使用什麼技術？
- 他們在經營業務上花了多少錢？
- 需要考慮哪些 PESTLE 因素？
向內看
客戶/市場相關性
- 我們如何與客戶互動？
- 客戶如何體驗我們提供產品和服務的方式？
- 我們的員工和技術如何支援客戶體驗？
- 為了利用新的機會，我們需要什麼？
卓越營運
- 我們的能力是什麼？
- 有沒有更好的方式來經營業務？
- 我們能否具效能與效率地運用科技？
- 隨著時間的推移，效能需要如何提升？
因此，大多數企業會發現自己採取了一種平衡的方式，即使該戰略往往更注重一種前景而不是另一種。 最重要的是，應該只有一種戰略能夠同時解決這兩個問題，而不是針對客戶和市場相關性以及卓越營運的戰略策略。
數位化組織的定位工具
戰略決策者需要工具來幫助他們評估機會並決定如何在數位世界中定位其組織。 這個決策並不簡單，其中包括：
- 該公司將服務的市場和產業
- 所需的客戶/市場相關性和卓越營運水準
- 將利用哪些機會（客戶/市場相關性和卓越營運）
- 目標市場或產業中消費者的價值主張
- 它將提供哪些產品和服務
- 隨著這些決策產生之後將會出現哪一種商業模式
有數百種有用的工具可以為企業提供協助，以至於選擇一組分析技術和工具幾乎與定位分析一樣複雜。 工具和技術的詳細描述超出了本文的範圍。 本節介紹定位模型所需的主要功能，並提供廣泛使用的技術的範例。
由於數位市場處於不斷發展和顛覆的狀態，目前還沒有產業標準的數位模型或成功公式。 然而，根據對成功公司的分析，出現了幾種方法。
兩種主要方法是成熟度模型以及數位定位/意義建構(sense making)。
成熟度模型
成熟度模型基於這樣的思維：存在一組特徵或能力可以增加企業在數位世界中成功的機會。 培養這些特徵和能力的企業將能夠更好地成為數位化組織的成功者。
有兩種普遍存在的成熟度模類型。 第一個聚焦在於企業的特徵，無論其想要達到的制高點為何。 第二個聚焦是幫助其從一個顛覆層面（通常是組織層面）發展到下一個層面（市場或產業，然後是生態系）。
第一種成熟度模型的一個例子是數位大師的四個層級。 在這個模型中，如下圖所示，企業基於兩個維度進行評估：數位能力和領導能力。 這進一步分為四個象限：
- 新手(Beginners) — 對數位科技的經驗很少，領導能力也較低。
- 時尚達人(Fashionistas)精通數位技術，但缺乏成熟的領導能力。 這些組織並不缺乏創新的想法和解決方案。
- 保守派(Conservative)擁有強大的領導能力，但技術技能不足。
- 數位大師 (Digital masters)— 擁有成熟的領導能力同時善於以新的方式使用科技。
第一種成熟度模型呈現所有企業都應該渴望成為領導力和數位能力的大師。 它定義了這些能力是什麼，以及同時具備這兩種能力的組織特徵。 儘管這些資訊在發展企業的內部能力時很有幫助，但它並沒有提供任何關於哪些機會代表每個企業的最佳行動方案的指導。
第二種成熟度模型認為，企業透過利用科技提高營運效率來開啟數位化之旅，進而重塑消費者體驗，並不可避免地嘗試重新定義產業、重建整個市場。 在這種方法的某些應用中，只有成功改變市場遊戲規則的企業被認為是真正成功的。
成熟度模型呈現有一個可預測且一致的成功過程，這取決於企業採用或培養特定特徵或能力的力量。 儘管第二種類型的成熟度模型認為企業將遵循一系列可預測的位置，但真正顛覆性的企業不一定會遵循這種模式。
成熟度模型的限制
數位定位是一項深思熟慮且通常快節奏的活動，它同時平衡多個內部重點領域。 採用並追求成熟度模型作為主要方法可能非常耗時。 它還可能使企業將注意力集中在錯誤的變數上以實現其期望的位置。
有時，成熟度模型被用來取代嚴格的戰略分析和定位。 在這些情況下，企業會假設，只要符合成熟度模型，最終的結果將是最好的結果。 這種方法存在許多問題，包括：
- 成熟度模型的組成部分源自於對多個組織的分析。 並非所有特徵和成功因素都適用於單一組織或每種類型的制高點。
- 成功是一個主觀概念。 在不同類型的企業和不同的制高點中，它的衡量方式有所不同。 成功並不總是取決於處於成熟的頂峰，也不取決於企業改變其選擇的位置。 許多企業專門選擇抄其他人的，或解決生態系中顛覆者不想要的部分。
- 成熟度模型不會永遠鼓勵到想要的制高點。 尋求以非破壞性方式競爭的企業可能會發現成熟度模型的幫助不大：例如，一家 B2B 公司對降低營運成本比重塑消費者體驗更感興趣； 或者一家製造公司想要找到減少本產業浪費的方法，但不關心徹底改變市場。
成熟度模型可以協助識別取得特定制高點所需的特徵和能力。 它們也有助於定義培養有價值的特徵和能力的舉措，但不足以決定企業的制高點。 成熟度模型對於已經定義了其所需制高點並希望了解其如何對映到已經採取該旅程的其他同業的企業更有幫助。
因此，對於希望顛覆產業、市場或生態系的企業來說，成熟度模型並不是合適的工具。 這些制高點還不成熟或不成立。 相反，成熟度模型對於那些希望追隨已經成功者的腳步的企業很有幫助。
數位定位和意義建構(sense making)
下圖所示的定位框架也可用於定義競爭對手的所在位置，並顯示企業的定位在中短期內（當執行其既定戰略時）可能發生的變化。 根據所使用的可視化技術，數位定位框架中的組織集群( clustering of organizations)可用於突顯出“競爭區(也就是紅海)”，即可能出現最大競爭的戰略重點領域。 企業可以考慮退出紅海作為確保長期生存能力的一種方式。
例如，在下圖中，組織可以根據數位轉型的四大支柱評估其所在位置：
- 業務轉型（聚焦於企業的業務模式）
- 營運轉型（聚焦於營運模式和卓越營運）
- 文化轉型（聚焦於態度和行為）
- 體驗轉型（聚焦於與企業的消費者和合作夥伴的互動）
在下圖中，我們可以看到企業圍繞著經驗和營運轉型進行聚集(Clustering)。 因此，集群（競爭區域）內的企業可能必須投入更多資金以維持生存能力，或者可能選擇退出該紅海以創造新的競爭差異化（即企業正在離開競爭區域，進入「文化轉型」） 。
同一個企業可能會選擇根據數位策略中不同闡述的但同樣有效的重點領域來評估自己，例如：
- 實際存在(Physical presence)
- 數位存在(Digital presence)
- 使用新興技術
- 使用產界標準技術
如下圖所示，不同的戰略重點領域會改變同一企業的位置、每個企業的前進方向，甚至改變哪個集群形成競爭區域。 因此，數位定位目標的設計應反映企業的宗旨和願景。 也建議企業盡可能頻繁地重新評估其位置，以反映 VUCA(烏卡) 生態系的變化。
建立願景
數位轉型通常需要每個人都有新的思維和作業方式； 它還可能要求企業改變過去運作良好的流程和系統。 企業需要改變目前的作業方式並建立新的流程、實踐、系統和技能。 這可能是一項艱鉅的任務，而清晰的數位願景可以克服恐懼並推動積極的行動。
什麼是願景
近年來，許多企業已經區分了他們的願景(Vision)和目的(Purpose)。 企業的目的是其存在的原因或其核心業務。 目的(Purpose)定義了企業所處的業務，而願景則定義了企業未來想要實現的目標。 它概括了通常在一定時間內要實現的目標。
目的可能是企業願景的一部分，但只有在計劃改變其目的或打算實現其目的的方式時，才應將其包含在其願景聲明中。 否則，當企業將其目的（它已經做了什麼）嵌入其願景聲明（它將在未來實現什麼）時，可能會令人困惑。 這應該是兩種獨立的聲明。
企業的業務戰略涵蓋其目的和願景，並概述了實現這些結果所需的具體舉措。 業務戰略將得到各種職能的支援，每個職能都有自己的戰略，這取決於企業的複雜性。 例如行銷策略、產品策略和供應鏈策略。 每一項策略都必須相互連結和協調，以確保不存在重疊、重複或遺漏。
企業的數位和 IT 戰略必須反映並支持其目的、願景和業務戰略。 企業內的單一團隊無法實現這一目標，除非與多個利害關係人合作。 因此，數位和 IT 戰略不應被視為 IT 部門的策略，即使該部門負責定義和指導它。
此外，數位策略定義了企業將為其客戶解決的問題的未來狀態。 它還描述了客戶如何與企業的產品和服務交互，以及其人員、技能和整個公司的樣態。 數位願景應該促進轉型，並促進各層面的理解。 這種方法將說服團隊協助實現新的現實。
確認願景的範圍
團隊只能定義其負責領域的願景和策略。 在定義願景和策略之前，團隊應確認範圍並確保團隊中包含對每個領域具有適當權限的人員。
然而，對於制定戰略的團體來說，將他們無權管轄的領域納入其戰略之中是一個常見的錯誤，從而導致失敗、延誤或顯著的額外成本。 許多企業認為，如果在戰略中定義了期望，那麼它就是合法的要求，受影響的團隊必須找到資金和資源來實現它。 只有當企業的治理得到有效應用時，這才是正確的。 這意味著：
- 將某一領域納入戰略已獲得董事會或代表董事會的個人或角色的授權
- 負責該領域預算的人員或角色已提供資金
- 管理者已提供資源，且不影響組企業現有的營運和承諾。
戰略管理實務的作用之一是確保任何願景或戰略都由具有適當權力層級的人員準確界定和領導。
定義願景
有時，願景是在執行環境或數位就緒評估(digital readiness assessment)之前定義的，通常是為了縮小評估範圍。 然而，必須根據評估結果對願景進行審查和完善。
最好將願景定義為一個群體，讓所有對戰略的任何方面擁有權力的利害關係人參與其中。 這確保了所有這些利害關係人對願景有一致的理解，並感受到為實現它所付出的努力。
定義願景的任務經常會引起爭議。 意見和政治立場的差異經常浮現。 儘管有時令人沮喪，但這是過程的重要組成部分。 它代表個人或部門目標與更廣泛的組織目標之間的衝突。 直接識別和解決潛在的衝突很有幫助。 因此，最好讓一個獨立的人（例如顧問或不同部門的成員）參與進來，以促進這項工作。
許多企業將願景聲明作為行銷的一部分，並將其聽在在迎賓大廳或網站上。 然而，企業的願景主要是對其期望的未來狀態的陳述，用於指導戰略規劃和實施。 願景的許多面向都不適合外部行銷（例如獲利目標或競爭策略）。 企業不應將其願景限制於適合外部利害關係人的聲明，也不應在行銷中透露機密資訊。 這意味著願景聲明可能有兩個版本，一個（內部）是企業戰略的一部分，另一個（外部）是行銷的子集或釋義版本。
舉行願景定義會議的指南包括以下內容：
- 包含每個業務領域的一名代表（最好是最資深的人員）
- 限制參與者的數量，以便每個人都能有意義地參與。 這個數字通常在 8 到 12 人之間。 如果需要擴大小組規模，請將研討會分成較小的小組，並由一名代表在聯合會議期間代表小組發言。
- 了解參與成員的政治動態和敏感度。
- 確保每個聲音都被聽到，並且所有觀點都已在任何決策中被考量。 認為自己的發言沒有被考量的與會者可能會在會議之外繼續他們的議程，造成破壞性後果。
- 在企業文化允許的範圍內，決策應盡可能一致。 將「一致」定義為：團隊的每個成員都準備好接受該決定，即使有些內容他們並不完全同意。
- 如果利害關係人對願景的任何方面有疑慮，請記下這些疑慮並予以解決
- 只有當外部利害關係人（例如客戶和供應商）負責實現戰略的某些方面時，才應直接將其納入其中。 這在合作關係中是可能的，合作夥伴共享目標，甚至可以為合作夥伴關係制定共同願景。 在其他情況下，願景可能包括幾個內部元素，這些元素超出了合作夥伴的可見範圍，如果暴露可能會損害關係。 如果願景的某個方面需要與外部利害關係人進行驗證，則此步驟可以作為單獨的實踐來完成，例如在客戶焦點小組中進行。
定義願景的準則包括：
- 將目的與願景分開，除非這個戰略專門旨在改變企業的目的。
- 簡潔、具體。
- 願景應該明確且直接。 每個利害關係人應該知道它的意義，以及他們在實現它的過程中應該扮演什麼角色。
- 有抱負和鼓舞人心。 願景是企業努力實現的目標。 它激發了所有相信共同未來目標的人們的使命感和團結感。
- 人們將圍繞著這個願景團結起來； 因此，它應該傳達體現企業核心信念的行動和概念。
- 聲明中不應有任何與企業主管、經理和員工的行為和價值觀不一致的內容。
- 願景對企業來說應該是獨特且具體的。
- 願景應關注企業，而不是技術。 技術本身並不是目的。 相反，願景應該關注如何加強消費者體驗、簡化營運或轉變商業模式。
- 願景應基於對企業的客戶以及新興技術如何使其能夠解決問題的深入了解。
- 願景應概述意圖和結果，並為企業中的其他人提供創新、發現和發展願景的靈活性。
- 願景應該有時間限制，以營造緊迫感。
定義後，願景將記錄在戰略中。 它還可以用於內部溝通、作為意識方案( awareness programme)的一部分以及其他戰略舉措。 應經常以多種方式傳達願景。 領導者不能指望它傳達一次、牢牢記住並立即實施。 意識方案應確保每個人都了解自己在更大願景中的角色，以及他們的行動如何對結果做出貢獻。 如上所述，願景的一個版本也可以用於外部行銷。
