企業的戰略旅程 — 我們如何持續動能?
戰略性動能主要透過兩種方式實現。 首先，戰略應該關注企業的長期生存能力。 應採取行動確保企業在戰略的多次迭代中保持良好的發展軌跡。 該戰略還必須與企業不斷變化的環境保持相關性。
其次，為推動企業邁向未來而採取的行動不得阻礙其履行現有承諾。 它不能停止實施戰略舉措：它們必須與當前的業務運營一起進行。
長期動能：確保企業生存能力
企業的生存能力是其戰略的基本結果。 包括客戶需求在內的內外部環境正在發生的事件會越來越快，變化也將非常劇烈，因此企業必須具有適應性。 任何企業的韌性都會受到突發或劇烈事件的考驗； 其數位戰略可能會加速或停止，其優先事項也會改變。 能夠恢復、轉向並朝著新方向前進的企業最有可能獲得長期成功。
顛覆性事件為企業創造了變得更加敏捷和精實、簡化和改進營運、發現和利用新的創新和技術以及向客戶提供新的和改進的產品和服務的機會。 本文將探討看待和評估這些新環境的方法。 它還將描述有助於企業有效應對的工具、技術和方法。
VUCA(烏卡)
挑戰性事件的數量和規模不斷增加，當今企業的營運環境通常被描述為不穩定、不確定、複雜和模糊 (VUCA)。
「VUCA」一詞由美國陸軍戰爭學院創造，後來被用來描述商業、社會和經濟環境：
- 波動性( Volatility)
產業、市場或整體環境的變化速度。 - 不確定性(Uncertainty)
環境中缺乏可預測性。 - 複雜性(Complexity)
圍繞企業的問題數量和混亂程度。 - 模糊性(Ambiguity)
缺乏清晰度並可能出現誤解情況。
變化的步伐不斷加快，體系中組件的數量不斷增加，因果邏輯變得越來越不線性。 這些變化是由數位轉型、服務經濟以及其他內外部趨勢所導致的。
數位轉型
業務數位化以及技術在企業業務和營運模式中的作用的相關變化產生了需要考量的新因素，包括：
- 技術能力在企業管理中不斷變化的角色
- 競爭日益激烈
- 顛覆性的數位原生競爭對手
- IT 管理和 IT 團隊在業務中不斷變化的角色
- 資料品質和有效資料管理的重要性日益增加
- 隱私和資訊安全等領域的立法和監管
- IT 管理實務擴展到各個業務領域
- 外包或內製的軟體開發
- 對第三方廠商的新依存，例如雲端和通訊服務提供者。
這些因素對於不同的企業可能具有不同的重要性，但它們通常出現在幾乎每個產業的董事會和CEO的議程上。 企業正在深入數位轉型； 有些人仍然需要學習在裡面游泳。
服務經濟
今天，所有企業都是服務性企業：它們是服務消費者和服務提供者。 不存在零外部依存的自給自足的企業。 相反，商業生態系統正變得越來越複雜。
有各種採購趨勢。 有些企業依賴值得信賴的合作夥伴提供的服務整合和管理服務； 其他企業則喜歡去中間人和零工經濟的多樣性和靈活性。 其他趨勢，例如點對點服務或基於訂閱的服務，是由世界各地的企業開發並影響的。 無論如何，由此產生的生態系統都不能稱為簡單的。
服務經濟提出了許多挑戰：
- 多重依賴性
- 缺乏對依賴性的控制
- 複雜的採購模式
- 缺乏對價值流的整體端到端理解
- 強烈且不穩定的外在因素（PESTLE因素）
- 將以服務為基礎的商業模式擴展到傳統的以商品為中心的產業。
就像數位轉型一樣，服務經濟挑戰以不同的方式影響企業，儘管大多數企業都會受到影響，而且許多企業還沒有為當今的服務經濟做好準備。
數位轉型和服務經濟摻雜於VUCA 環境中
- 波動性( Volatility)
數位轉型:
技術不斷變化並帶來新的風險和機會。 未能跟上機會可能會導致失去領導地位； 未能認識到風險可能會導致業務損失。
服務經濟:
商業模式和關係模式不斷變化。 這些變化導致企業在市場和產業中重新定位。 - 不確定性(Uncertainty)
數位轉型:
技術的現行和未來狀態及其在商業中的作用尚不清楚。 技術組合決策很難做出，因為新技術在舊技術能夠證明或反駁其有效性之前就出現了。
服務經濟:
服務關係網路的每個成員與他人的接觸都是有限的； 對其他企業的能力和相關風險的評估是困難的，而且永遠不會完整。 外部依賴性數量的不斷增加增加了企業現行狀態和預測的整體不確定性。 - 複雜性(Complexity)
數位轉型:
技術領域中移動組件的數量正在不斷增加。 因果關係尚不清楚。 技術不斷的從"自我型組織"而來。 基於程序的 IT 管理方法不再有效。
服務經濟:
服務關係中的利害關係人數量不斷增加，他們的相互依賴關係正在發生變化，而且從未被完全了解。 從中長期來看，僅基於正式協議的關係是無效的。 - 模糊性(Ambiguity)
數位轉型:
很難評估技術事件或提案的影響； 即使是已知的效果也可能是矛盾和模糊的。 幾乎沒有什麼後果可以在可接受的保證水準下進行預測。
服務經濟:
由於利害關係人利益的複雜性和社會規範的可變性，很難評估投資組合、關係或行銷決策的影響。 只有少數後果可以在可接受的保證水準下進行預測。
數位轉型和服務經濟並不是導致波動性、不確定性、複雜性和模糊性不斷增加的唯一因素，但這些因素與數位和 IT 戰略尤其相關。 數位化企業很可能會發現這些因素相關且重要。
確保數位企業的生存能力
有關在 VUCA 環境中生存的一般建議可從各種文件中取得。 在最短的形式中，它們可以簡化為下面中給出的建議。
- 波動性( Volatility)
透過投資額外資源來為變化做好準備 - 不確定性(Uncertainty)
改善知識管理和資訊品質 - 複雜性(Complexity)
組織重組以實現自組織(self-organization)和敏捷性 - 模糊性(Ambiguity)
嘗試探索可用的選項
指導原則
ITIL 4 的設計考慮到了 VUCA 挑戰，因此 ITIL的建議可以協助解決 VUCA的 挑戰。 ITIL 的七項指導原則可以對應並用於應用上面中應對VUCA所列的建議，如下表所示。
上表中的對應顯示了相對於每個 VUCA 挑戰哪些原則最重要。 然而，與任何其他情況一樣，從業者應該考慮在每個挑戰中所有七個的可能應用。
關鍵行為模式和組織特徵
ITIL4：High-velocity IT 中的第 3.1 節描述如下圖所示的五種行為模式，企業應採用這些模式才能成功實現數位轉型。
第一種模式「接受模糊性和不確定性」與 VUCA 模型直接相關，不需要解釋。 然而，其他四個以隱顯的方式解決 VUCA 挑戰：
- 信任與被信任
這意味著企業內部以及企業與其外部利害關係人之間建立基於信任的關係。 基於信任的關係意味著更高程度的自主權和責任，以及共同的目標和原則。 這些幫助企業更快、更有效地對變化做出回應，因為他們不一定必須遵循正式、嚴格的協議。 - 不斷提高的標準
在不斷變化的環境中，經常發現新的風險和機遇，準備好面對新目標和主動工作的能力是有用的品質。 - 幫助完成客戶的工作
這種模式與「專注於價值」的原則相呼應，將客戶的價值置於企業、團隊和個人優先事項的首位。 與其他模式結合，它有助於找到並實施滿足客戶需求和期望的解決方案，即使它們不斷變化。 - 致力於持續學習
這種行為模式是其他行為模式的基礎。 無知是許多企業問題的根源，通常是當某人必須採取行動時沒有正確的資訊時。 不確定性和模糊性可以透過有效的知識管理來具體解決，如果不致力於持續學習和資訊共享，這是不可能的。
以下這些因素有助於發展和維護五個重要特徵，如下圖所示，幫助企業在 VUCA 環境中運作：
- lean(精實)
- agile(敏捷)
- co-creational(共同創造)
- continuous(持續)
- resilient(韌性)
名解解釋:
- 組織敏捷性是指企業能快速、靈活、果斷地行動和適應，以應對內外部環境中的事件的能力。
- 組織韌性是企業能預測、準備、回應和克服內外部環境中不利事件的能力。
- 精實企業專注於持續改善其價值流的工作流程和消除浪費。
- 持續性組織是那些能夠不間斷地向客戶提供產品和服務、不斷滿足不斷變化的需求和要求並適應不斷變化的環境的企業。
- 精實、敏捷、有韌性和持續性的企業能夠更好地以服務的形式共同創造價值，這些服務可以輕鬆適應不斷變化的環境和客戶需求。
解決 VUCA 問題的戰略方法
企業的戰略應旨在確保其能夠在 VUCA 環境中有效運作。 它應包括建立 VUCA 意識、接受它，並確保發展相關的行為模式和企業特徵。 這可以透過多種方法和技術來支援。
數位和 IT 戰略應包括生存策略，其中包括但不限於資助專案和方案的選擇流程以及知識共享、溝通、持續規劃和決策。這是解決波動性的方法。
領導者應該規劃在發生意外變化（例如經濟衰退）時需要削減哪些開支。 重要的是要避免在有助於企業恢復和重建的領域進行大規模削減，例如將提供關鍵客戶反饋和參與的市場研究； 或解決企業發展和改進的領域。
學習能力是個人或企業的重要面向。 就企業而言，它受到企業吸收能力的啟用和限制。
為了具有創新性和適應性，企業應該不斷發展吸收能力。 吸收知識並將其整合到知識體系中是一個複雜的過程，應該在各個層面（外部、企業、團隊和個人）同時發生。 也應考慮服務管理的四個維度。
為了減少不確定性並為創新和適應性變革文化提供資訊支持，企業應透過創造和使用新知識來不斷發展其吸收能力。所謂的吸收能力是指：企業識別新資訊價值、將其嵌入現有知識體系並應用其實現預期業務成果的能力。
有效的知識管理結合了顯性知識和隱性知識，支持數據驅動和洞察驅動的決策。 顯性知識可以被轉移、編碼、評估、語言化和儲存。 它包括來自書籍、資料庫、描述等的資訊。隱性知識很難轉移、表達、編碼和評估。 它是基於經驗、價值觀、能力和技能。
在不斷變化的複雜性環境中進行營運和決策是很困難的。 策略師必須評估當前環境並應用有效的啟發式方法。 最廣泛採用的框架是 Cynefin，它由 Dave Snowden 開發，如下圖所示。
Cynefin 提供了一種評估複雜性和確定適當行動方案的實用方法。 它區分了表徵因果關係的五個領域或脈絡。 它使領導者能夠使用不同的觀點、定位自己、理解複雜性並解決問題和機會。
按因果關係組織的五個領域是：
- 清晰(Clear)
- 複雜難解(Complex)
- 混亂(Chaotic)
- 複雜可解(Complicated)
- 困惑(Confused)
上圖右側的領域可以推斷因果關係，而左側的領域只能透過事後諸葛（如果有的話）。 該框架可幫助領導者和策略師針對當前情況使用最合適的方法，這不一定是他們喜歡的方法。
在清晰的背景脈絡下，因果已知且背景脈絡穩定，最好的方法是理解事實（感知Sense），找到適用的規則或最佳實踐（分類Categorize），並使用規則或最佳實踐來解決問題情境（回應Responed） 。
當背景脈絡複雜可解時，建議是分析背景脈絡：可能有多個正確答案，因此專家需要研究多個選項。 「感知、分類、反應」啟發式的分類被分析所取代。
在複雜難解的環境中，可能不存在單一的答案。 人們應該先探索(Probe)，然後感知，然後再做出回應。 可以進行安全失敗(Safe-to-fail)實驗，以更好地理解發生的情況並幫助確定最佳行動方案。
在混亂(Chaotic)的環境中，因果關係不斷變化且未知。 在這種情況下的步驟是採取行動建立秩序，理解事實（意義），然後透過將環境從混亂轉變為複雜難解來做出回應。
領導者、管理者和策略師通常無法從可用範圍中找出最佳選擇。 每個解決方案都可能有優點，也可能帶來缺點，或導致錯失機會。 一種有效的方法是擁抱實驗並在整個企業內推廣它。 在策略層面，這不僅包括嘗試策略選擇，例如投資組合決策、定位和組織結構，還包括建立一種安全文化，使各級人員能夠進行嘗試。
支援實驗的一項技術是豐田型：科學思維的心理模型和行為模式以及實踐和教練(coaching)的例程。
Improvement kata的步驟如下圖所示：
- 找到方向或挑戰(Get direction or challenge)
改進應該針對特定目標，而不只是隨機的產出或結果。 - 把握現狀(Grasp the current condition)
除非我們知道企業現在處於什麼位置，否則方向是沒有用的。 - 建立下一個目標條件(Establish your next target condition)
描述接下來期望的結果，以及產生該結果的過程的預期條件。 - 進行實驗以實現目標(Conduct experiments to get there)
提出克服障礙的想法，並用這些想法進行實驗。 如果可能，一次只檢驗一個假設。
這個技術很好地對應到 ITIL 持續改進模型。 每個模型的前兩個步驟對齊。 每個模型的第三步和第四步都是相似的，但豐田Kata可以有效地發揮作用，有很多選項可以回答“我們如何到達那裡？”甚至“我們想要去哪裡？”的問題，實驗是最好的方法來回答這些問題。
短期動能:平行營運
即使在數位轉型期間，也必須為客戶提供和支援現有的產品和服務。多項研究表明，數位轉型失敗的比例驚人。 造成這種情況的最大原因之一是，如果在轉型過程中停止正常運營，企業將無法生存。 有收入使命才能完成。 改變和保持不變的同時目標似乎是矛盾的。
人們很容易低估或誤解數位業務舉措對現狀的影響。 規劃不當往往會導致對數位舉措的支援不當。 更糟的是，當一個企業只專注於數位舉措時，它就會忽略現有的業務模式，從而損害整個業務。
許多數位化舉措包括在轉型時保持穩定狀態的「內建」機制。 例如，希望透過將應用程式子集遷移到基於雲端的交付模型來提高營運效能的企業將使用其所選平台中包含的工具進行遷移，而不會造成任何中斷。 然而，更複雜的舉措需要更複雜的規劃。 例如，一個尋求轉變其大部分業務模式或營運模式以顛覆產業或市場的企業將需要一個更有凝聚力、更協調的計劃，以在轉型時保持穩定狀態。
平行營運模式(Parallel operating models)
平行營運模型 (POM) 是在保持穩定狀態的同時執行數位戰略的方法。 它們直接同時解決兩種商業模式的維持問題。 儘管 POM 很少以純粹的狀態存在，但為了便於理解，可以將它們簡化為四個基本模型：
- 同類相食(cannibalism)
- 侵蝕(erosion)
- 併發(concurrence)
- 協同作用(synergism)
如果你不蠶食自己，別人就會這麼做。 — -史蒂夫.賈伯斯
同類相食的重點是現有商業模式的快速破壞，並隨後被新的數位商業模式取代。大多數形式的同類相食的目的是盡可能減少並平行營運的程度。 在這些情況下，仍然可以使用的資產或功能被納入轉換後的環境中，但通常不是目前的形式。
同類相食(cannibalism)是最具攻擊性的 POM，通常是對威脅的極端反應。 它通常是由競爭者眾多、客戶基礎不斷減少的過度擁擠的市場所推動的。 在實踐中，一個企業突然意識到其商業模式（通常是其產品和服務）是不可持續的，或受到競爭對手或全新技術應用的嚴重威脅。
PagesJaunes就是同類相食的例子。 2009 年左右，當線上資訊開始取代印刷出版和廣告的需求時，PagesJaunes 的印刷收入直線下降（其他直接競爭對手也是如此）。 新任執行長 Jean-Pierre Remy 意識到紙本目錄並不代表 PagesJaunes 的成功未來。 該公司的真正優勢在於其將企業與當地消費者聯繫起來的能力。
Remy不顧老員工的反對，堅決宣布要摧毀印刷出版物和廣告的舊商業模式。 他的目標是五年內數位收入佔總收入的75%以上（當時還不到30%）。 他也停止了對印刷業務模式的投資。 Remy 在四年內實現了這一願景，PagesJaunes 多年來首次報告收入成長。
對某些企業來說，蠶食是更主動的。 例如，Netflix有意從DVD租賃提供者轉型為消費者提供者、串流影音提供者、內容創作者。 它繼續重新調整其商業模式，並有意蠶食自己的內容。 隨著 Netflix 原創節目的受歡迎程度開始達到頂峰，該公司將創作並推廣新內容。 這可能會吸引一些客戶遠離現有內容，但也有助於擴大消費者基礎。
一些企業故意使用持續的蠶食來提供多種並行的產品或服務。 蘋果故意用 iPad 來蠶食 Mac，用 iPhone 蠶食 iPod。 這種重新利用變成了互補的產品和協同效應：許多消費者擁有多種蘋果產品，其中一些具有交叉功能。
侵蝕(erosion)可以被認為是一種更友善、更溫和的同類相食形式，企業利用現有且仍然盈利的商業模式的收入來資助新的數位商業模式。侵蝕有三個基本條件:
- 現有的商業模式無法從新的數位商業模式中受益。
- 新的數位商業模式暫時需要現有商業模式的收入。
- 隨著時間的推移，新的數位商業模式往往會摧毀舊的商業模式
有一段時間，兩種商業模式同時運作。 目的是盡可能長時間地從現有商業模式中仍然有利可圖的資源中受益。 現有商業模式的利潤和其他資源被用來為新興模式提供資金。
幾乎所有 POM 都涉及某種形式的侵蝕：新的數位模型需要資金，舊的商業模式提供收入。 然而，在侵蝕的情況下，其目的是最終摧毀現有的商業模式。 侵蝕可以被認為是「緩慢衰敗(slow decay)」或「有計劃的破壞」。
例如，報紙界的領導者《紐約時報》 受到印刷廣告收入下降的威脅，而印刷廣告則是重要的收入來源。 《紐約時報》決定提供線上新聞內容並向用戶收取費用。 這個大膽的決定伴隨著巨大的風險。 首先，建立新的數位業務成本高昂。 紐約時報利用其現有印刷業務的利潤來補貼數位業務。 多年來，《紐約時報》的總體成本不斷增加，因為它實際上同時經營兩項業務。
其次，儘管《紐約時報》認識到消費者需求支持“走向數位化”，但尚不清楚舊的印刷業務是否或何時會消失。 因此，迅速蠶食並不理想。 需要緩慢（儘管積極）的過渡。 幾年後，《紐約時報》印刷版和數位訂閱收入加起來大約是印刷版廣告收入的兩倍。
《紐約時報》就是大膽、主動採用侵蝕的典型例子。 對於太多的企業來說，當領導者猶豫不決並且無法確定採取什麼方法時，侵蝕就成為預設選擇。 沒計劃就不是好計劃。
併發是一種新的數位商業模式既不會幫助也不會損害現有商業模式的方法。 當企業試圖獲得或增加市佔率時，併發往往效果最好。
當難以透過現有管道接觸新消費者時，併發也能發揮良好的作用。 例如，一家知名服裝店擁有一批到店購物的忠實當地顧客，但市場規模相對較小。 居住在該地區以外的潛在客戶無法親自前往商店。 該服裝商開設了一家網路商店，該商店建立在其品牌和現有商業模式的基礎上，但又不受影響。
在這個例子中，實體店和線上商店之間不存在「基於地點的」競爭。 當地顧客持續光臨實體店面； 其他客戶主要造訪線上商店。 資源也沒有從舊模式向新模式進行重大重新配置。 兩種模式和平共存，每種模式都可以獨立存在。
可以說，在這種情況下，線上商店並不代表完整的數位轉型，而只是一個額外的銷售管道。
協同作用背後的基本想法是，兩個模型組合起來產生的結果比它們單獨產生的結果更大或不同：1 + 1 > 2。
在有相鄰或互補的銷售管道、通路之間不存在競爭且客戶更喜歡全通路交付的情況下，綜效往往效果最佳。 換句話說，有些顧客有時會想在實體店購物，有時會想在網路上購物。
化妝品零售商絲芙蘭 (Sephora) 認識到，銷售化妝品的一個重要方面是能夠在實體店試用。 然而，客戶很大程度上受到線上和影片評論以及社交媒體影響者的推薦的影響。 絲芙蘭的App可讓店內消費者掃描實體顯示器上的QR code，從而引導客戶觀看影片、教學和產品評論。 一旦客戶熟悉了產品，他們可能會決定從線上商店重新訂購相同的產品，而不是前往實體店。 此外，絲芙蘭還建立了虛擬藝術家應用程序，使顧客無論在哪裡購物都可以虛擬地嘗試各種化妝品。 實體店商業模式支援線上商業模式，反之亦然，所有這些都得到了數位技術的協助。
當存在互補產品時，協同模型也能發揮良好作用。 例如，購買智慧型手機的客戶可能想在上面聽音樂，這創造了透過生產智慧型手機的同一家公司擁有的線上商店銷售可下載音樂的機會。 反過來，這會產生網路效應：顧客對一種產品的使用會強化他們對相關產品的使用。 此外，互補產品往往會增加轉換成本。 換句話說，顧客離開該品牌轉而選擇競爭產品的成本會更高或更困難，進而提高顧客的品牌忠誠度。
儘管協同作用並不適合每個企業，但它在許多方面都是 POM 中最成熟或最先進的。 它可能提供最大的效益，但也是最難執行的。 這在很大程度上歸因於「卓越客戶」和「卓越營運」數位制高點之間的關係。 如果不存在巨大的營運效率，就很難在客戶卓越方面獲得持久的改善。
最糟糕是連 POM 都沒有。 沒有模式的企業要嘛非常幸運，要嘛關門大吉。 一企業只透過對環境變化做出反應來運行平行的流程、技術或產品。 其他人採用的模型不適合他們的目標。 這些模型要么定義太模糊，要么太昂貴，要么太僵化而不實用。無效模型的特徵包括：
- 在沒有基於成果的觀點的情況下構建
- 沒有考慮替代模型或現實場景
- 被建構為對極端風險態度的回應
- 基於對當前商業模式的誤解
從舊模式過渡到數位模式的速度
最佳 POM 因企業而異，最佳過渡速度也因企業而異。 適當的步伐將傾向於快速（通常是痛苦的）過渡期，或者由於完全放棄舊模式並用新模式取而代之原有的不確定性而採取謹慎的態度。在決定適當的過渡速度時至少需要考慮四個因素：
- 客戶需求
任何企業都應該考慮的一個好格言是「如有疑問，請詢問客戶」。 在某些情況下，客戶的需求決定了商業模式的改變宜早不宜遲。 一個很好的指標是客戶如何使用科技。 轉向行動、情境敏感的參與技術將要求企業做出改變以支持這些類型的客戶旅程。 - 企業能力和文化
在這個領域有相當多的爭論。 有些人建議企業應該忽視當前的優劣勢，而是透過購買新技術和僱用具有支持未來業務模式所需技能的人員來積極前進。 更溫和的方法建議評估企業目前擁有的能力，了解其想要達到的目標，並進行差距分析以了解需要建立或獲得哪些能力來彌補差距。 數位定位有助於了解如何改善特定實踐以達到所需的位置。 - 支援數位技術的成熟度
基於新興技術的策略是有風險的。 創新早期階段的技術可能不穩定。 早期採用者可能會押注於某種特定技術的成功，結果卻發現市場朝著不同的方向發展。 一個企業可能會發現自己投資了一項技術，卻發現它被另一個想要將其引向不同方向的供應商收購。 因此，轉型的步伐不應主要由技術驅動，而應由企業希望實現的目標驅動。 良好的做法是先確定自動化機會，然後考慮哪些技術最能支援未來的數位業務模式。 - 來自競爭對手和新興技術的威脅
有時，競爭對手對數位技術的使用可能會篡奪企業的競爭地位，促使企業加速做出反應。 然而，謹慎的企業會避免急於部署數位業務模式或技術來跟上競爭對手的步伐。 適用於一個企業的模型可能不適用於另一個組織。 在某些情況下，在投資虧損之前，監控競爭對手以確定其數位業務模式或技術採用是否獲得回報更有意義。
持續改善對平行營運模式的作用
所有掌握數位轉型的企業都有對變革的共同渴望。 他們不因成功而自滿，也不害怕失敗； 他們永遠不會滿足於業界領先的成果，也不會因失敗而陷入癱瘓。 對他們來說，持續改善是開展業務的方式。 數位大師積極尋找機會拆除自己的數位模型，甚至在它們開始動搖之前，轉而支持能讓他們走得更遠的模型。
